蔡 鳴

（江西高速石化有限責(zé)任公司，江西 南昌 330000）

2021 年全國(guó)交通運(yùn)輸工作堅(jiān)持以深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要為根本目的，各地高速公路企業(yè)在保障通行的基礎(chǔ)上，紛紛以高速公路為平臺(tái)，打造高速主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)同幅共振、耦合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集群，開(kāi)辟新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極，不斷助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文聚焦高速公路路域資源開(kāi)發(fā)，以“高速+能源”的A 企業(yè)為例，探求其戰(zhàn)略成本管理之道。

一、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種新型管理模式，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)決策，將企業(yè)成本管理與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，確保企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。

成本管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，生成、提供和應(yīng)用戰(zhàn)略性成本信息，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代成本管控方式。其包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。借鑒現(xiàn)有研究，本文采取SWOT 模式及成本動(dòng)因分析兩種分析工具來(lái)探討A企業(yè)戰(zhàn)略成本控制問(wèn)題。

（一）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析，是進(jìn)行內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而選擇和確定相宜的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確成本管理的方向和重點(diǎn)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理系統(tǒng)。

SWOT 分析法主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)面臨外部的機(jī)會(huì)和威脅及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析對(duì)比，從而正確定位企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略。SWOT 分別代表優(yōu)勢(shì)(Strength)、弱勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)、威脅(Threat)。其中，S、W 是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。

（二）成本動(dòng)因分析

從戰(zhàn)略角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢(shì)的因素主要來(lái)自企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩類。

1.結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，主要影響因素有規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、廠址和復(fù)雜性等。其具有以下特征：（1）一旦確定常常難以變動(dòng)，對(duì)企業(yè)的影響持久而深遠(yuǎn)；（2）發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，其支出屬于資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本；（3）既決定企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生重要影響，并最終決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)，通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析，有助于企業(yè)作出橫向規(guī)模和縱向規(guī)模的戰(zhàn)略決策。

2.執(zhí)行性成本動(dòng)因分析

執(zhí)行性成本動(dòng)因是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)持續(xù)有關(guān)的動(dòng)因，主要有員工的參與感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠的布局、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上下游聯(lián)結(jié)關(guān)系等。其具有以下基本特征：（1）是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定之后才成立的成本動(dòng)因；（2）是非量化的成本動(dòng)因，因企業(yè)而異；（3）其形成和改變需要較長(zhǎng)時(shí)間。通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，有助于企業(yè)實(shí)施全面成本管理。

二、A 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析

（一）基本情況

A 企業(yè)是由某省屬交通集團(tuán)與某國(guó)內(nèi)大型央企共同設(shè)立。A 企業(yè)依托高速公路，主要經(jīng)營(yíng)石油；石油化工、化纖及其他化工產(chǎn)品的銷售；光伏、充電樁、日用百貨便利店經(jīng)營(yíng)；汽車清洗服務(wù)；石油石化原輔材料、設(shè)備及零部件的銷售等。目前企業(yè)實(shí)行“本部→片區(qū)→加油站”三級(jí)管理體系。

（二）經(jīng)營(yíng)情況

A 企業(yè)2017 年開(kāi)始正常經(jīng)營(yíng)，2017 ～2020 年期間累計(jì)銷售油品56.65 萬(wàn)噸，汽柴比為64∶36；四年累計(jì)營(yíng)業(yè)收入41.56 億元，凈利潤(rùn)0.6 億元。

1.資產(chǎn)負(fù)債情況

依據(jù)A 企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2016 ～2020 年情況平均大致如下：（1）與企業(yè)成立之初相比，資產(chǎn)總額、負(fù)債總額及所有者權(quán)益均為倍數(shù)增長(zhǎng)，呈快速增長(zhǎng)特征。（2）在資產(chǎn)總額中，由于加油站站點(diǎn)數(shù)逐年增加，流動(dòng)資產(chǎn)逐年回落至56%，非流動(dòng)資產(chǎn)上升至44%（主要為固定資產(chǎn)和在建工程）。（3）在負(fù)債總額中，由于公司成長(zhǎng)及盈利能力較好，幾乎全部為流動(dòng)負(fù)債。（4）負(fù)債總額增速快于資產(chǎn)總額增速，是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，接收到期站點(diǎn)較多，根據(jù)國(guó)家環(huán)保要求雙層罐改造投入大，負(fù)債總額大幅增加。

2.經(jīng)營(yíng)收支情況

A 企業(yè)歷年經(jīng)營(yíng)收支及利潤(rùn)以2017 年為基點(diǎn)作為比較，依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：（1）總體而言，2020 年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)33 倍，銷售量增長(zhǎng)34 倍，營(yíng)業(yè)總成本增長(zhǎng)28 倍，2020 年凈利潤(rùn)較2017 年扭虧為盈，增長(zhǎng)0.5億元。其中，2020 年凈利潤(rùn)大幅上升，主要是油品采購(gòu)模式發(fā)生變化，2017 ～2020年7 月期間，油品采購(gòu)價(jià)格按協(xié)議價(jià)模式。2020年8月以后，油品采購(gòu)啟動(dòng)市場(chǎng)化結(jié)算。（2）主營(yíng)業(yè)務(wù)收支情況：2020 年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)32 倍，占營(yíng)業(yè)收入比98.45%。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占營(yíng)業(yè)成本比重為88.53%，絕對(duì)數(shù)上升，但噸油采購(gòu)成本逐漸下降，除國(guó)際原油價(jià)格下跌因素外，2020 年市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)后，成品油采購(gòu)單價(jià)大幅下降，與2019年相比降幅達(dá)26%。（3）其他業(yè)務(wù)收支情況：其他業(yè)務(wù)包括加油站轉(zhuǎn)租的租金收入、非油品銷售及中石化支付外包人員工資，其收支占比均較小。其中：其他業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入比1.55%，其他業(yè)務(wù)成本占營(yíng)業(yè)成本比重為2.27%。（4）期間費(fèi)用平均占營(yíng)業(yè)成本比重10%，隨著接收加油站站點(diǎn)數(shù)量不斷增加，總額呈倍數(shù)增長(zhǎng)，但增幅相較于營(yíng)業(yè)收入而言，其相對(duì)比重下降，反映A 企業(yè)壓縮和控制了必要的費(fèi)用支出。

3.經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況

依據(jù)A 企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)：（1）企業(yè)盈利能力均呈上升態(tài)勢(shì)，表明企業(yè)盈利能力向好發(fā)展。市場(chǎng)化后，運(yùn)營(yíng)毛利率達(dá)22%，凈資產(chǎn)收益率為56%，成品油銷售利潤(rùn)空間大。（2）流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率總體較為穩(wěn)定。部分年份年流動(dòng)比率、速動(dòng)比率下降，主要是由于公司進(jìn)行雙層罐改造工程，向銀行借款所致。（3）企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率近四年較為穩(wěn)定。（4）噸油利潤(rùn)逐年提升、噸油費(fèi)用等逐年降低、人均勞效逐年提升。

4.市場(chǎng)化前后經(jīng)營(yíng)對(duì)比情況

市場(chǎng)化運(yùn)行8 個(gè)月來(lái)（2020 年8月～2021 年3 月），利潤(rùn)總額增長(zhǎng)51 倍、凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)15倍、毛利率增長(zhǎng)2.4倍。

（三）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基本做法

1.管控結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的做法

（1）重組運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。A 企業(yè)近期整合既有資源，自上而下全面重組，擬按照公司法及交投集團(tuán)設(shè)置，重新制定企業(yè)章程，建立現(xiàn)代管理機(jī)構(gòu)，形成了決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間良好的制衡機(jī)制；總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、投資管理、監(jiān)督考核和干部管理職能，以管資本為主，依法賦予分公司經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)。

（2）設(shè)置價(jià)格糾偏機(jī)制。公司試運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化后，與供應(yīng)方達(dá)成一致，就采購(gòu)價(jià)與市場(chǎng)行情進(jìn)行對(duì)標(biāo)，達(dá)到相關(guān)指標(biāo)時(shí)則進(jìn)行價(jià)格糾偏，對(duì)結(jié)算價(jià)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（3）搭建集成視頻監(jiān)控系統(tǒng)。公司搭建視頻聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，配備遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控設(shè)備及報(bào)警系統(tǒng)，將在營(yíng)加油站監(jiān)控?cái)z像頭接入監(jiān)控平臺(tái)，各部門督查人員輪流值班，實(shí)時(shí)遠(yuǎn)程監(jiān)控各站點(diǎn)動(dòng)態(tài)，杜絕監(jiān)控盲點(diǎn)，促進(jìn)安全監(jiān)管水平穩(wěn)步提升。

上述舉措，緊扣結(jié)構(gòu)性成本的成因，通過(guò)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的重組實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)設(shè)置價(jià)格糾偏機(jī)制實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)提升，通過(guò)搭建集成視頻監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了防微杜漸，為企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

2.管控執(zhí)行性成本動(dòng)因的做法

（1）加強(qiáng)文化建設(shè)。A 企業(yè)將繼續(xù)圍繞“滿足人民群眾美好出行的需要”為目標(biāo)，結(jié)合“服務(wù)是最好的營(yíng)銷”理念，積極打造“服務(wù)最優(yōu)，形象最佳，勞效最高，管理規(guī)范的精品能源經(jīng)營(yíng)公司”。A 企業(yè)全力打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。為提升加油站站長(zhǎng)“五項(xiàng)技能”、加油員 “三項(xiàng)技能”，專項(xiàng)舉辦四期管理骨干培訓(xùn)，采取考訓(xùn)相結(jié)合的方式，提升員工技能操作及綜合知識(shí)水平。在股東單位支持下，共分20 期選派站長(zhǎng)共49 人參加股東單位統(tǒng)一組織的站長(zhǎng)培訓(xùn)，提升站長(zhǎng)整體業(yè)務(wù)水平。優(yōu)化班前會(huì)，以日常講授等方式定期組織加油站員工學(xué)習(xí)技能操作知識(shí)，提升技能操作水平。以上種種不僅提升了企業(yè)的凝聚力，而且增強(qiáng)了員工的幸福感和向心力。

（2） 健全規(guī)章制度。A 企業(yè)相繼出臺(tái)了黨務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等多項(xiàng)制度，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理體系，通過(guò)制度規(guī)范管人、管事、管權(quán)，通過(guò)制度創(chuàng)新降本提效。

（3）實(shí)施對(duì)標(biāo)管理。一是以行業(yè)內(nèi)企業(yè)浙江高速石油公司為標(biāo)桿，選擇其經(jīng)營(yíng)模式、銷售量、營(yíng)業(yè)收入、毛利率等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，查找自身不足，學(xué)習(xí)其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提升自身競(jìng)爭(zhēng)力；二是以省內(nèi)能源企業(yè)對(duì)標(biāo)，比較和發(fā)掘自身優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行比學(xué)趕幫超；三是以股東單位內(nèi)部成熟單位對(duì)標(biāo)，改進(jìn)現(xiàn)有管理制度和作業(yè)流程。

（4） 全面預(yù)算管理。A 企業(yè)全面推進(jìn)預(yù)算管理，從“變觀念、重服務(wù)、促效益”入手，以“抓源頭、歸口管、傾一線、為經(jīng)營(yíng)、早計(jì)劃、可調(diào)整、嚴(yán)控制”為理念，穩(wěn)步推進(jìn)公司全面預(yù)算管理。在組織編制公司2019 ～2021 年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制了《費(fèi)用歸口管理部門明細(xì)表》及《費(fèi)用預(yù)算統(tǒng)計(jì)明細(xì)表》，對(duì)管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用進(jìn)行歸口管理，并及時(shí)掌握費(fèi)用分期執(zhí)行情況。

（5）精細(xì)作業(yè)管理。建立具有行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的高速服務(wù)體系。以“橫向比領(lǐng)域，縱向比行業(yè)”的目標(biāo)方向，對(duì)標(biāo)路域及行業(yè)雙領(lǐng)域的服務(wù)先進(jìn)，利用現(xiàn)有“加油八步法”及“十字文明用語(yǔ)”標(biāo)準(zhǔn)，推行微笑服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化手勢(shì)，致力打造具有A 企業(yè)特色的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

上述舉措，緊扣執(zhí)行性成本的成因，通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)增強(qiáng)了員工的凝聚力，通過(guò)制度規(guī)范優(yōu)化了運(yùn)營(yíng)流程，通過(guò)對(duì)標(biāo)管理引進(jìn)先進(jìn)作業(yè)流程，通過(guò)全面預(yù)算管理將作業(yè)活動(dòng)與成本管控緊密結(jié)合，通過(guò)精細(xì)作業(yè)管理有效地防范了作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和“跑冒滴漏”，使降本增效工作真正落實(shí)落地。

（四）SWOT 分析

A 企業(yè)歷經(jīng)五年的發(fā)展，“十四五”期間，A 企業(yè)將以“一體兩翼三標(biāo)準(zhǔn)”為總體發(fā)展思路，面臨著新的戰(zhàn)略選擇決策。在此采用SWOT 分析法，對(duì)A 企業(yè)在新形勢(shì)下面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)展開(kāi)分析，以為企業(yè)新的戰(zhàn)略定位提供必要依據(jù)。

1.外部機(jī)會(huì)（O）分析

（1） 隨著國(guó)家收入水平不斷提高，民用汽車保有量迅猛增長(zhǎng)(見(jiàn)表1)，便捷、高效的高速公路則成為其出行的首選。隨著高速路網(wǎng)效應(yīng)逐步顯現(xiàn)和車流量快速增長(zhǎng)，A 企業(yè)的未來(lái)油品收入有可能呈指數(shù)化增長(zhǎng)。

表12016 ～2020 年全國(guó)民用汽車保有量 單位：萬(wàn)輛

（2）根據(jù)2015 年1 月發(fā)布的《江西省高速公路網(wǎng)規(guī)劃（2013～2030）》，江西省2030 年高速公路網(wǎng)總體布局為：形成以“4縱6 橫8 射”為主骨架、17 條聯(lián)絡(luò)線為補(bǔ)充的高速公路網(wǎng)絡(luò)，總規(guī)模約6279 公里，另有規(guī)劃遠(yuǎn)期展望線約213 公里。為此，未來(lái)江西高速公路路網(wǎng)效益有望持續(xù)增強(qiáng)。A企業(yè)依托高速公路優(yōu)勢(shì)，營(yíng)業(yè)收入有望進(jìn)一步提升。

（3）2021 年從國(guó)際環(huán)境看，在新冠肺炎疫情沖擊下，國(guó)際低油價(jià)時(shí)代持續(xù)時(shí)間可能較長(zhǎng)，市場(chǎng)需求寬松，之前過(guò)分強(qiáng)調(diào)石油的戰(zhàn)略屬性而忽略其商品屬性的論調(diào)逐漸減弱。國(guó)家發(fā)展改革委也提出“成品油價(jià)格將視體制改革進(jìn)程全面放開(kāi)，由市場(chǎng)形成”的改革方向，2021年成品油價(jià)格完全市場(chǎng)化有望落地。

2.外部威脅（T）分析

（1）2020 年中國(guó)是全球唯一實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)正增長(zhǎng)的主要經(jīng)濟(jì)體，同比增長(zhǎng)2.3%，增速放緩3.8%，經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，上半年各類實(shí)體經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)困難增多，市場(chǎng)需求增速變緩的壓力傳遞，使石油流通行業(yè)發(fā)展面臨比以往更大的壓力。

（2） 2020 年7 月3 日，商務(wù)部決定廢止《成品油市場(chǎng)管理辦法》、《原油市場(chǎng)管理辦法》。兩個(gè)辦法的廢止意味著中國(guó)原油市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻正在降低、審批環(huán)節(jié)正在縮減與下放，進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度，同時(shí)將引入更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。而新能源產(chǎn)品，如氫能源，對(duì)現(xiàn)有油品銷售亦存在替代威脅。

（3） “雙循環(huán)”新發(fā)展格局下，第二產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)下降，石油消費(fèi)強(qiáng)度也將相應(yīng)下降。“雙循環(huán)”的核心在于更多地依賴國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)“構(gòu)建完整內(nèi)需體系”促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在此背景下，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高端制造業(yè)及相關(guān)服務(wù)業(yè)、數(shù)字產(chǎn)業(yè)等以滿足國(guó)內(nèi)需求的行業(yè)將迎來(lái)更快發(fā)展，傳統(tǒng)高耗能第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展將放緩，從而拉低石油消費(fèi)強(qiáng)度。

（4）高速公路與普通公路、鐵路，在一定條件下存在競(jìng)爭(zhēng)。例如，2010 年昌九城際鐵路開(kāi)通，實(shí)現(xiàn)了南昌至九江50 分鐘抵達(dá)，2016 年昌九大道一級(jí)公路開(kāi)通，全程不收費(fèi)且可1 小時(shí)抵達(dá)，這對(duì)昌九高速公路的客貨運(yùn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的替代作用，對(duì)A企業(yè)形成了競(jìng)爭(zhēng)威脅。

3.內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）分析

（1）A 企業(yè)股東之一某省屬交通集團(tuán)作為該省公路投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的龍頭企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)健全，管理制度規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，員工素質(zhì)好，業(yè)內(nèi)信譽(yù)度高，在公司治理、企業(yè)管理、財(cái)務(wù)籌劃、加油站租賃等方面給予A 公司大力支持，A 企業(yè)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和良好的發(fā)展空間。

（2） A 企業(yè)股東之一某國(guó)內(nèi)大型央企在危化品經(jīng)營(yíng)管理方面擁有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，安全環(huán)保體系健全，各類操作規(guī)程完善，安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)防范行之有效。A 企業(yè)以股東單位安全環(huán)保管理體系為基礎(chǔ)，逐步建立健全自身安全環(huán)保管理體系，并制定了安全環(huán)保管理標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)化管理保障企業(yè)安全平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。

（3）隨著在建高速公路陸續(xù)完工，多條高速公路開(kāi)始進(jìn)入成熟期，路網(wǎng)效應(yīng)不斷凸顯，根據(jù)A 企業(yè)對(duì)2021 ～2023 年現(xiàn)金流預(yù)測(cè)(見(jiàn)表2)，未來(lái)現(xiàn)金流充足，流動(dòng)性好，償債能力強(qiáng)。

表2A 企業(yè)2021 ～2023 年現(xiàn)金流量預(yù)測(cè) 單位：億元

4.內(nèi)部劣勢(shì)（W）分析

（1） A 企業(yè)為輕資產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的加油站均為租賃而來(lái)，倘若業(yè)主在租賃到期日收回站點(diǎn)或者大幅提升租金，公司將面臨毀滅式打擊。

（2）黨的十五屆五中全會(huì)指出，堅(jiān)持“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”的新發(fā)展理念，在2030年實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰、2060 年實(shí)現(xiàn)碳中和目標(biāo)的約束下，能源行業(yè)專項(xiàng)將在多元平衡中穩(wěn)健前行。而A 企業(yè)目前僅涉足油品銷售，其他暫未涉及。

（3） A 企業(yè)傳統(tǒng)的事業(yè)性單位管理理念有待破除，內(nèi)部管理體制改革有待深化，以進(jìn)一步降本提質(zhì)增效，增強(qiáng)企業(yè)活力，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（4） 目前A 企業(yè)整體信息化水平不高，對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)同行浙江高速石油公司，已將信息化手段運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，全面推進(jìn)智慧油站建設(shè)，構(gòu)建了包括支付寶、車牌付、刷臉支付等在內(nèi)的多樣化移動(dòng)支付體系，實(shí)現(xiàn)在營(yíng)站智慧支付全覆蓋，而且運(yùn)用“大數(shù)據(jù)”采集，精準(zhǔn)實(shí)施差異化營(yíng)銷策略，滿足客戶差異化、個(gè)性化、定制化需求。

三、新階段的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理建議

根據(jù)上述SWOT 分析可見(jiàn)，A 企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)同在，有必要由規(guī)模速度為主向質(zhì)量效益為主轉(zhuǎn)型，著力優(yōu)化集團(tuán)綜合立體交通網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建新發(fā)展格局。

（一） 從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因入手，深化企業(yè)改革，獲取改革“紅利”。

一是推進(jìn)資產(chǎn)資源整合。實(shí)施區(qū)域管理規(guī)劃，降低管理成本，集中力量推創(chuàng)新。二是做實(shí)價(jià)格糾偏工程，穩(wěn)步提升公司效益。三是打造綜合能源供應(yīng)體，包括：（1）密切關(guān)注新能源發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整能源供應(yīng)布局，提前預(yù)留能源端，在改造或新建的服務(wù)區(qū)中布局新能源快充設(shè)施；（2）綜合搭建服務(wù)區(qū)“車生活”汽服體系，建議設(shè)計(jì)汽配服務(wù)站在加油站出口處，站房建設(shè)3 ～4 層，1 ～2 層用于汽修及汽車美容裝潢或汽配銷售，3～4層用于加油站員工工作生活區(qū)；（3）搭建服務(wù)區(qū)電能發(fā)充電站體系，服務(wù)區(qū)屋頂及周邊空余，安裝太陽(yáng)能光伏發(fā)電設(shè)備。三是完善正向激勵(lì)機(jī)制。包括：（1）破除“大鍋飯”的思想阻力，堅(jiān)定不移、全面建立管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制，從而使干部職工干好有動(dòng)力、不干有壓力；（2）建立科學(xué)預(yù)算體系，實(shí)行分類考核，完善績(jī)效考核體系，從而節(jié)支增效；（3）建立鼓勵(lì)想干事、敢干事、能干事的先進(jìn)典型激勵(lì)關(guān)懷機(jī)制，從而激勵(lì)干部職工見(jiàn)賢思齊、比學(xué)趕超。

（二） 從執(zhí)行性成本動(dòng)因入手，加強(qiáng)成本管控，獲取管理“紅利”。

一是加強(qiáng)資金管理。包括：（1）降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，與股東單位或者其他銀行進(jìn)行溝通，提升對(duì)賬效率；（2）在政策允許及保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)管理和調(diào)度，用好用活內(nèi)部資金，提高資金使用效率；（3）積極探索稅收政策，與稅務(wù)局進(jìn)一步溝通，爭(zhēng)取相關(guān)優(yōu)惠支持。

二是加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理。包括：（1）全面實(shí)行預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算審核，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出；（2）深入實(shí)施精細(xì)化管理，在各項(xiàng)日常運(yùn)營(yíng)管理工作中精打細(xì)算，精細(xì)管理降成本，點(diǎn)滴節(jié)約增效益；（3）狠抓基層管理、基本功訓(xùn)練和基礎(chǔ)工作，形成一級(jí)抓一級(jí)，逐級(jí)抓落實(shí)的良好氛圍；深入推行加油現(xiàn)場(chǎng)考核制度，定期對(duì)片區(qū)、加油站進(jìn)行考核打分，促進(jìn)基層綜合管理水平不斷提高。

（三）從拓展產(chǎn)業(yè)鏈入手，加強(qiáng)多元經(jīng)營(yíng)，獲取創(chuàng)新“紅利”。

一是開(kāi)拓新的市場(chǎng)。包括：（1）在有條件的國(guó)省道及水上，拓展經(jīng)營(yíng)國(guó)省道及水上加油站；（2）依托現(xiàn)有在營(yíng)加油站，拓展新能源充電樁業(yè)務(wù)。

二是發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。包括：（1）充分利用現(xiàn)有資源推動(dòng)便利店業(yè)務(wù)發(fā)展。在現(xiàn)有加油站營(yíng)業(yè)廳24 小時(shí)銷售潤(rùn)滑油、尾氣處理液的基礎(chǔ)上，引進(jìn)日用品、商超食品、汽服用品等商品銷售；（2）發(fā)展廣告業(yè)務(wù)，在廣告業(yè)務(wù)提升站點(diǎn)形象的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)廣告業(yè)務(wù)收入；（3）拓展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，目前中國(guó)石化已經(jīng)開(kāi)展了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，以車險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)為主；（4）創(chuàng)新拓展新業(yè)態(tài)，推進(jìn)“司機(jī)之家”平臺(tái)建設(shè)，以司機(jī)需求為中心，為廣大車主客戶提供增值服務(wù)，打造“一站式”司乘服務(wù)綜合體。

“十四五”時(shí)期，是交投集團(tuán)深入發(fā)展的重要機(jī)遇期。A 企業(yè)將切實(shí)把握新發(fā)展階段、深入貫徹新發(fā)展理念、加快融入新發(fā)展格局，依托股東雙方資源，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，著力加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展，構(gòu)建“服務(wù)行業(yè)、服務(wù)車輛、服務(wù)顧客”的主業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展格局，培育“人·車·生活”綜合服務(wù)生態(tài)圈，努力打造成為全國(guó)知名、區(qū)域領(lǐng)先的道路交通能源綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商, 做強(qiáng)做大集團(tuán)能源板塊，為交通運(yùn)輸行業(yè)貢獻(xiàn)自己的一份力量。