□ 杭州 華郁波

在經(jīng)濟全球化不斷深入發(fā)展的背景下，集團公司面臨的競爭形勢越來越嚴(yán)峻，資金集中管理成為了當(dāng)前集團公司實現(xiàn)核心競爭力提升的關(guān)鍵方法。相對于一般企業(yè)，集團公司在資金管理方面的要求更高，高度的統(tǒng)一性、專業(yè)性、靈活性、協(xié)調(diào)性，缺一不可。許多集團公司也成立了專門的財務(wù)公司或者是資金集中管理平臺來對資金進行集中協(xié)調(diào)管理，預(yù)防資金僵化問題，以及實現(xiàn)對資金支付的有效控制。然而實際上集團公司的資金集中管理仍然存在諸多問題，使得其資金資源作用未能得到充分發(fā)揮，甚至嚴(yán)重限制了集團公司的進一步發(fā)展。因此，加強對資金集中管理，優(yōu)化資金管理體系，是當(dāng)前集團公司必須慎重對待和解決的重要問題。

一、現(xiàn)階段集團公司資金集中管理面臨的主要問題

1.缺乏對資金集中管理的較深認(rèn)識。集團企業(yè)資金集中管理中的“集中”二字最為關(guān)鍵，需要采用“總+分”的方式對集團所有資金進行集中式的統(tǒng)籌管理，需要各個子公司、部門的通力協(xié)作，積極參與資金的統(tǒng)籌管理，才能最大限度地發(fā)揮和提升資金管理效益。但是實際上許多分公司領(lǐng)導(dǎo)，甚至集團總部的領(lǐng)導(dǎo)對于資金集中管理的認(rèn)識不足，僅僅是將其作為控制分公司收支的一個手段。而對于各個分公司而言其在資金使用與管理方面需要涉及較為復(fù)雜的收支流程，申請周期長，以及會受到總公司的監(jiān)控，失去資金管理的自主性、靈活性。加上各個分公司之間經(jīng)營具備較強的獨立性，效益上自負(fù)盈虧，認(rèn)為資金集中管理會影響其經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，所以在資金集中管理方面表現(xiàn)出了較為消極的情況。

2.缺乏完善的資金集中管理體系。資金集中管理制度體系不完善，缺乏合理的統(tǒng)一管理平臺設(shè)計，管理流程不規(guī)范等都是許多集團公司進行資金集中管理存在的普遍問題，導(dǎo)致了資金歸集與集中管理面臨較大困難，資金使用效率得不到充分發(fā)揮。各個分公司參與資金管理的積極性也不高，嚴(yán)重制約了集團公司資金集中管理有效推行。除此之外，資金集中管理體系不完善，未能對相應(yīng)的管理責(zé)任進行充分明確，使得總部和分公司之間的資金問題無法得到及時有效的解決，以及缺乏有效的監(jiān)督機制，難以保障資金集中管理措施的充分落實。

3.缺乏有效的資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是集團公司資金集中管理的重要內(nèi)容。但是許多分公司認(rèn)為預(yù)算管理只是集團總部的事，自己只需按照“安排”執(zhí)行就行了，缺乏在資金預(yù)算方面的自覺性與主動性。集團總部在制定預(yù)算過程中也未能結(jié)合各分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃以及實際發(fā)展情況來進行用款計劃，只是以公司規(guī)模對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)分配資金，導(dǎo)致分公司的發(fā)展受到極大束縛。加上缺乏對預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算未能落實到對應(yīng)的項目支出方面，喪失預(yù)算效用。

4.缺乏有效的管理考核與預(yù)警機制。完善的考核機制是集團公司推動資金集中管理措施順利實施的重要保障，預(yù)警機制則是及時發(fā)現(xiàn)資金管理問題、解決問題的重要保障，也是鞭策管理人員能力提升的重要措施。但實際上，許多集團公司完成了預(yù)算編制之后，往往只是進行分配和有關(guān)的落實指導(dǎo)。在資金集中管理考核方面則有所放松，或者是在考核方面不夠全面、嚴(yán)謹(jǐn)，以及對于出現(xiàn)的問題反應(yīng)較為緩慢，導(dǎo)致了嚴(yán)重的資金管理風(fēng)險。

二、優(yōu)化集團公司資金集中管理模式的策略

1.加強重視，加深認(rèn)識。資金集中管理是在整個集團戰(zhàn)略層面的資金規(guī)劃，必須總部與所有分公司共同參與、落實，方可保證資金集中管理措施落實成效。對此，集團總部、各分公司主要領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視資金集中管理，基于大局考慮，將資金集中管理上升至戰(zhàn)略高度去深入認(rèn)識資金集中管理的作用與重要性。同時集團總公司應(yīng)落實好宣傳管理工作，加強對資金集中管理優(yōu)勢、理念在各管理高層的宣講宣傳，從整體上減少沉淀資金與資金使用成本，全面推進資金集中管理順利實施。

2.科學(xué)編制資金集中管理方案。集團公司要想實現(xiàn)對資金有效集中管理，首先要制定有效的資金集中管理方案。集團企業(yè)需結(jié)合運營協(xié)調(diào)工作分析加強對專業(yè)人才的利用，來實現(xiàn)對集團資金投融資、稅務(wù)籌劃等有效管理與控制，如此便可在實現(xiàn)管理成本優(yōu)化，提高資金管理效益的同時做好全面預(yù)算管理實施準(zhǔn)備。全面預(yù)算管理的實施要求集團公司必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定相關(guān)方案，構(gòu)建完整、完善的資金管理體系，為各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營提供相關(guān)方案依據(jù)。各分公司將信息反饋到集團公司進行協(xié)調(diào)處理，尤其是在資金集中管理過程中需注意維護企業(yè)股權(quán)利益，建立有效的協(xié)調(diào)與溝通渠道，保障各個利益群體的合法權(quán)益，為資金集中管理提供有效保障。

3.優(yōu)化集團公司資金集中管理體系。在完成資金集中管理模式的優(yōu)化選擇之后，需在盡可能短的時間內(nèi)構(gòu)建完善有效的資金集中管理制度體系，并且重點需在組織結(jié)構(gòu)與管理人員配置等方面全面落實管理制度，通過對各分公司資金管理方式的有效調(diào)整，提高集團與各分公司之間協(xié)調(diào)適應(yīng)性。通過對各分公司工作流程與財務(wù)管理責(zé)任的明確劃分，使各個員工明確自身管理職責(zé)，落實獎懲管理與績效考核體系，實現(xiàn)對資金工作的規(guī)范化管理，助推集團公司實現(xiàn)和強化資金集中管理效益。

4.合理確定每一子公司的最低資金限額。集團公司在對資金實施統(tǒng)一調(diào)配過程中，應(yīng)當(dāng)要做好每一子公司的最低資金限額的設(shè)定工作，集團公司只負(fù)責(zé)調(diào)配超出最低限額的資金。如若全部資金均由集團進行調(diào)配，那么一旦整體資金面臨風(fēng)險，就難以保護具有較好資金流的子公司，使其也面臨著資金緊缺的風(fēng)險。所以集團需要按照每一子公司的月均、日均資金需求來做好其相應(yīng)的最低資金限額設(shè)置工作，且該部分資金不屬于集團統(tǒng)一調(diào)配的范疇。如此一來便可確保資金集中管理不會對集團成員公司的運營產(chǎn)生影響，并且有利于資金使用率以及效益的提升，防止資金流不良的子公司對資金流良好的公司運營產(chǎn)生影響。

5.加強預(yù)算管理控制。集團公司應(yīng)加強各分公司資金預(yù)算工作落實的監(jiān)督管理力度，結(jié)合各分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃來對用款計劃、預(yù)算方案等進行合理制定，并制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、有效的預(yù)算審核機制，實現(xiàn)對集團現(xiàn)金收支與流向的嚴(yán)格控制。各分公司預(yù)算編制與執(zhí)行需接受集團內(nèi)部資金預(yù)算管理部門審批與全過程監(jiān)管，確保預(yù)算按計劃嚴(yán)格落實，獲得較好的預(yù)算收益。建立有效的預(yù)算內(nèi)資金限額審批體系，加大對大額資金支出審控，提高資金業(yè)務(wù)處理流程的透明性、安全性，保障集團資金使用與戰(zhàn)略規(guī)劃高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此外，在強化資金預(yù)算管控方面，一是要實施周資金預(yù)算為重點保月資金預(yù)算模式，保證資金實現(xiàn)可持續(xù)的良性循環(huán)；二是要建立各業(yè)務(wù)部門參與的聯(lián)動機制對資金預(yù)算的全過程控制；三是要求實行資金預(yù)算變動報告機制，及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況，實行資金預(yù)算書面變更報告機制，嚴(yán)格資金預(yù)算變更調(diào)度審批。

6.建立風(fēng)險預(yù)警機制。集團公司資金集中管理的實施在獲得較大效益的同時也會使資金業(yè)務(wù)面臨較大風(fēng)險，對此集團公司必須強化內(nèi)部控制，建立完善的風(fēng)險預(yù)警機制，來實現(xiàn)對資金管理風(fēng)險的有效防控。由于集團公司的規(guī)模較為龐大、組織結(jié)構(gòu)層次比較復(fù)雜，因此內(nèi)控規(guī)范的建立需全面考慮工作流程、財務(wù)核算、審計管理等多個方面的資金管理制定有效的內(nèi)控措施，需以保障資金安全、合法與低風(fēng)險為核心制定有效的風(fēng)險識別與防范措施。此外，還應(yīng)提高員工風(fēng)險管控責(zé)任意識，尤其是要保障賬戶管理的高度安全，嚴(yán)格落實資金業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，將責(zé)任落實到個人。

7.合理設(shè)置考核評價制度 。 通 常 而言，考核與評價資金集中管理的制定種類繁多，這就需要集團公司能夠聯(lián)系自己的具體狀況來靈活選用相應(yīng)的方法。通常集團公司可以采用年度考核、季度兌現(xiàn)、月度預(yù)算執(zhí)行等方法來對其短期與長期資金管理目標(biāo)實施統(tǒng)籌管理，以獲得良好成效。此外在考核與評價集團公司的資金集中管理工作過程中，還需要全方位掌握具體情況，可以通過采取聯(lián)合使用定量與定性分析的方式來細(xì)致考核公司資金的規(guī)模、來源、去向以及使用方式等情況，逐層細(xì)化資金集中管理的責(zé)任到具體工作人員身上，將激勵效用更好地發(fā)揮出來。不過實際需要使用何種方法還要求集團公司結(jié)合自己情況進行合理選擇。

三、結(jié)束語

資金集中管理對于集團公司發(fā)展而言至關(guān)重要，要求集團公司需結(jié)合自身實際選擇有效的資金集中管理模式，實現(xiàn)對資金管理與預(yù)算管理的統(tǒng)籌安排，同時充分利用資金集中管理信息進行決策管理與完善的內(nèi)控風(fēng)險預(yù)警與防控機制，為逐步推動集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供有效的資金管理保障。