文／胡東梅 中國原子能科學(xué)研究院 北京 102413

引言：

隨著我國城市化進程的不斷發(fā)展，我國建筑行業(yè)發(fā)展水平與建筑水平發(fā)生了天翻地覆的變化，但由此帶來的行業(yè)競爭也在不斷的壓縮建筑行業(yè)的利潤空間，導(dǎo)致建筑行業(yè)出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟效益盲目縮短工期或者以次充好降低原材料成本，提高經(jīng)濟效益的情況。在這樣的背景下，將先進的EPC 總承包模式引入建筑行業(yè)，通過建立健全完善的供應(yīng)鏈管理體系，對各項目參與方進行科學(xué)化、規(guī)范化管理，有利于幫助建筑企業(yè)實現(xiàn)對各供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的有效控制，降低項目工程中各單位的交易成本和施工成本，對提高建筑企業(yè)的施工效率與工程建設(shè)質(zhì)量，提升其經(jīng)濟效益與市場競爭力有著重要的現(xiàn)實意義。

1、解析EPC模式的定義

EPC模式即EPC 總承包管理模式，其“EPC”是設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Cons truction）三個詞的縮寫。所謂的EPC 總承包管理模式，簡單來說就是工程項目承包單位根據(jù)合同要求，對項目施工的整個過程進行統(tǒng)一管理的一種承包管理模式，在該模式中，原本應(yīng)該由建筑方承擔(dān)的原材料采購、工程設(shè)計和現(xiàn)場施工等諸多工作內(nèi)容都由承包商統(tǒng)一完成，同時，承包單位也必須對整個工程項目的施工方案、施工進度、建設(shè)成本以及工程質(zhì)量等諸多工程建設(shè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計、采購、施工單位是分開的，設(shè)計單位處在整個工程項目的上游，而建筑方又承擔(dān)著施工單位的角色，項目承包單位作為中間方，只是起到一個工程總承包的作用。但在EPC模式下，工程項目的設(shè)計、采購與施工都統(tǒng)一納入到承包單位的工作體系中，有利于實現(xiàn)建設(shè)工程項目的統(tǒng)一運作，同時也解決了設(shè)計與施工之間銜接困難的問題，使得作為核心企業(yè)的總承包商能夠綜合設(shè)計方、設(shè)備租賃商等各方資源優(yōu)勢，整合為統(tǒng)一高效的工程建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進內(nèi)部各工作單位實現(xiàn)有效溝通、協(xié)調(diào)合作，降低建筑供應(yīng)鏈成本，實現(xiàn)項目工程建設(shè)的高效化穩(wěn)步進行。

2、建筑企業(yè)采用EPC模式管理的優(yōu)勢

2.1 有利于提高經(jīng)濟效益

傳統(tǒng)的建筑企業(yè)運營模式中，工程項目的設(shè)計單位、原材料采購單位、項目施工單位和工程承包單位各自獨立，由于相互之間存在信息差，導(dǎo)致溝通交流不暢，項目施工中常會出現(xiàn)溝通脫節(jié)、設(shè)計方案與具體施工存在矛盾、原材料采購與施工要求不一致等情況，由此造成的人力物力資源浪費，提高了建筑企業(yè)的正常建設(shè)成本，影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。但在EPC模式下，項目工程的總體設(shè)計、原材料采購與項目施工等各項工作統(tǒng)一在一個體系中，有利于把工程各階段的各職能單位都銜接起來，有效解決建筑項目中的設(shè)計、采購、施工等相互脫節(jié)的問題，減少中間溝通交流不力帶來的資源浪費，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，由于EPC模式下的工程設(shè)計、原料采購、建設(shè)施工等各環(huán)節(jié)是深入融合的，這也相當(dāng)于實現(xiàn)了建筑行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的組織化管理，有利于項目承包商對項目工期、工程質(zhì)量及建筑成本進行動態(tài)管控和宏觀調(diào)節(jié)，降低項目工程運行中的一系列隱形成本，保障建筑企業(yè)的利潤空間，提高其經(jīng)濟效益。

2.2 有利于縮短建設(shè)周期

一般來說，在傳統(tǒng)模式下建筑工程管理中，項目方如果要進行工程建設(shè)，需要先與設(shè)計單位溝通，取得具體的工程設(shè)計方案，然后再與項目承包單位接觸，確定具體的施工流程。至于原材料采購則根據(jù)工程具體情況而定，有些是項目方單獨進行，有些則是承包單位采購。但不管是哪一種，都會消耗大量的人力物力，由此造成的時間消耗也大大的延長了項目工期，不利于建筑工程的高效推進。EPC模式則很好的解決了這個問題，在EPC模式下，項目方只需要把工程設(shè)計、采購及施工通過總包的方式全權(quán)委托給總承包商，其就會按照合同將工程項目的每一個環(huán)節(jié)安排到位，從建筑方案設(shè)計到工程質(zhì)量控制全程一站式服務(wù)，減少項目方干預(yù)，保障各環(huán)節(jié)有效溝通，解決其工作脫節(jié)與溝通困難的問題，加強設(shè)計、采購及施工各單位之間的協(xié)同合作，降低各方時間、人力資源浪費，縮短建設(shè)周期，提高工程施工效率。

2.3 有利于發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢

目前我國很多建筑企業(yè)還在沿用傳統(tǒng)的管理模式，致使施工設(shè)計、建設(shè)和原材料采購等各個環(huán)節(jié)工作鏈接脫節(jié)，項目施工運行困難，整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈連接斷層、相關(guān)的人力物理資源消耗嚴(yán)重。但在EPC模式下，承包商通過全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，將各項目參與方統(tǒng)一規(guī)劃為一個整體，在深入研究工程項目實施要求的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)信息共享優(yōu)勢，提高企業(yè)工程建設(shè)效率，保證工程建設(shè)質(zhì)量，對建筑企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。同時，由于EPC模式下的建筑企業(yè)工程設(shè)計部門一般都是企業(yè)專屬，因此在設(shè)計與施工之間的協(xié)調(diào)上比傳統(tǒng)分散的外部效果更優(yōu)，這也有利于承包商在項目設(shè)計階段就綜合考慮建筑工程上下游企業(yè)的采購、施工需要，并以此為依據(jù)制定最佳的施工設(shè)計方案，從而最大化發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的資源優(yōu)勢，提高建筑工程的經(jīng)濟效益。

3、EPC模式視角下建筑供應(yīng)鏈成本控制原則

3.1 全面控制原則

EPC模式視角下的建筑供應(yīng)鏈成本控制是一個系統(tǒng)工程，其涉及到工程項目的方方面面。因此，承包商在制定成本控制計劃時要堅持全施工過程、全項目參與方和全施工環(huán)節(jié)的全面控制原則，從總承包商投標(biāo)開始預(yù)算，到方案設(shè)計、原材料采購、施工準(zhǔn)備、施工過程、工程交付及后續(xù)的檢修維護，全過程、全方位的做好供應(yīng)鏈成本控制。除此之外，由于EPC模式下，核心承包商與各建筑供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點企業(yè)是相互聯(lián)系、密不可分的，因此作為彼此的合作伙伴，為了達到互惠共贏、利潤同步的目的，總承包商在進行成本控制時，也要充分照顧到各企業(yè)的利潤需求，盡量選擇對大家都有利的成本控制方案，以此提高各節(jié)點企業(yè)的積極性和主動性，促進成本控制方案的貫徹落實，降低建筑供應(yīng)鏈的運營成本，提高整體經(jīng)濟效益。

3.2 節(jié)約原則

節(jié)約是供應(yīng)鏈成本控制的根本原則，也是所有成本控制手段的出發(fā)點和落腳點。因此，基于EPC模式視角下的建筑供應(yīng)鏈成本控制必須以節(jié)約為中心，選擇合適的建筑供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)，建立完善的預(yù)算管理組織體系，強化內(nèi)部協(xié)調(diào)合作，充分挖掘各項目參與方的資源優(yōu)勢，通過壓縮項目合同工期、控制項目最大施工成本以及精確的直接成本費率計算等，對工程項目的交易成本與施工成本進行有效控制，以此降低建筑供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的人力物力消耗，提高資源利用率，減少項目工程中的時間和資金浪費，提高工程建設(shè)質(zhì)量，優(yōu)化各建設(shè)環(huán)節(jié)的物資調(diào)配和工程實施方案，從而實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的節(jié)約化控制，促進項目工程又好又快發(fā)展，提升建筑工程的施工效率和質(zhì)量水平，保證建筑項目的經(jīng)濟效益與社會效益全面發(fā)展。

3.3 動態(tài)控制原則

建筑工程在具體實施中一般都是一次性完成，沒有返工重修的機會，但建筑供應(yīng)鏈卻又是不斷變化的，所以承包商在進行成本控制時還要考慮到供應(yīng)鏈變化帶來的資金消耗，對其進行動態(tài)控制。具體來說就是項目負(fù)責(zé)人要隨時關(guān)注項目進展，對外要廣泛收集上下游企業(yè)運營信息，以便及時對建筑供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的各種意外情況做出應(yīng)對處理，最大限度的降低供應(yīng)鏈成本；對內(nèi)要積極收集項目施工過程中的各項數(shù)據(jù)，分析實際消耗的生產(chǎn)成本與計劃中可能消耗的成本之間的差別，如果兩者差異較大，要找到產(chǎn)生差距的具體原因，并采取行之有效的措施進行修改。除此之外，由于建筑施工是動態(tài)進行的，在項目施工過程中除了正常的原材料消耗外，還會產(chǎn)生其他計劃外的作業(yè)活動，承包商在進行成本控制時也要充分考慮這些意外消耗，保證所有活動都在成本控制的范圍之內(nèi)。

3.4 責(zé)任制原則

EPC模式下，項目工程中的各參與方是一個相互依存、協(xié)同合作的整體，這就對承包商的供應(yīng)鏈管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，承包商在進行成本控制時，一定要堅持責(zé)任制原則，通過制定科學(xué)合理的成本控制管理制度，明確每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)和與管理辦法，并將相關(guān)制度措施具體落實到建設(shè)實踐中，通過完善的激勵處罰措施，強化各個崗位工作人員的責(zé)任感和使命感，提高建筑供應(yīng)鏈的管理效率，保證項目施工的順利進行。除此之外，相關(guān)工作人員還要制定切實可行的成本控制目標(biāo)，并采用層級明確的成本控制責(zé)任制度，將控制目標(biāo)分解成不同的部分，然后把每個部分的具體責(zé)任落實到相關(guān)的合作企業(yè)或項目管理人員、施工人員身上，以此調(diào)動所有項目參與者積極投入共工作中，強化對建筑供應(yīng)鏈的成本控制，提高企業(yè)工作效率。

4、EPC模式視角下的建筑供應(yīng)鏈成本控制手段

4.1 加強對建筑供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的有效管控

對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)進行有效管控可以提高原材料供應(yīng)商的響應(yīng)速度，減少項目施工與材料供應(yīng)脫節(jié)帶來的時間消耗，從整體上改善供應(yīng)鏈的服務(wù)質(zhì)量和工作水平，強化EPC模式在建筑企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢。因此，合理高效的供應(yīng)鏈管控措施，對建筑企業(yè)的成本控制有著重要意義。但在實際的建筑施工過程中，卻存在總承包企業(yè)為了節(jié)約成本，對供應(yīng)商的選擇以報價低廉為主，而有的供應(yīng)商為了獲得高額訂單，完全不考慮建筑材料生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)復(fù)雜的特點，盲目承諾按期交貨，但真正到了交貨時間卻又無法對建筑方的材料需求及時響應(yīng)，只能選擇以次充好或者讓建筑企業(yè)從其他供應(yīng)鏈企業(yè)高價購買等，即影響了施工進度的正常進行，又無法保證工程質(zhì)量，對建筑企業(yè)長期發(fā)展極為不利。在這樣的背景下，建筑企業(yè)要想形成高效的建筑供應(yīng)鏈，就要加強對建筑供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的有效管控，一方面，承包企業(yè)要改變傳統(tǒng)的供應(yīng)商選擇理念，在選擇供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)時不僅關(guān)注材料的采購價格，尋找物美價廉的原材料供應(yīng)商，還要加強對供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、材料質(zhì)量等其他因素的重點考察，確保原材料質(zhì)量和供應(yīng)商的服務(wù)水平能夠滿足工程施工要求；另一方面，承包企業(yè)也要充分考慮供應(yīng)商的訂貨響應(yīng)速度和持續(xù)供貨能力，以及雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系與原材料真實庫存量等，保證雙方合作關(guān)系的高效性，降低建筑供應(yīng)鏈成本。

4.2 建立健全完善的供應(yīng)鏈預(yù)算管理組織體系

積極有效的成本控制離不開精準(zhǔn)科學(xué)的預(yù)算管理，因此，建筑企業(yè)根據(jù)自身的實際情況和上下游供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的運營特點，在結(jié)合企業(yè)信息進行深入分析的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈成本進行科學(xué)的預(yù)算管理尤為重要。EPC模式的預(yù)算管理組織體系常建設(shè)在建筑供應(yīng)鏈環(huán)境下，其內(nèi)容主要包括收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、庫存物資采購預(yù)算等，由于建筑工程施工的動態(tài)性，有時不同的預(yù)算內(nèi)容也會同時存在?，F(xiàn)有的EPC模式供應(yīng)鏈預(yù)算管理組織體系一般由總承包商組織相關(guān)工作人員構(gòu)建，采取企業(yè)負(fù)責(zé)總體編制全方位預(yù)算方案，各項目參與方協(xié)調(diào)實施的方式進行，其編制流程如下：項目負(fù)責(zé)人收集數(shù)據(jù)——分析數(shù)據(jù)——制定預(yù)算計劃——上報管理部門；管理部門分解各項預(yù)算指標(biāo)——編制草案——調(diào)整資金、調(diào)配資源——送交預(yù)算管理委員會審議——審議修正——方案形成——總經(jīng)理審批——各責(zé)任部門執(zhí)行。在整個預(yù)算管理方案編制過程中，建筑企業(yè)要充分考慮成本控制的各種要素，一方面要明確負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)，如項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面預(yù)算審批、總造價師進行造價評估、預(yù)算管理辦公室執(zhí)行全面預(yù)算結(jié)果等，通過權(quán)責(zé)明確的預(yù)算管理辦法，提高預(yù)算方案的科學(xué)性與規(guī)范性，保證方案能夠貫徹落實。另一方面，相關(guān)負(fù)責(zé)人要加強對供應(yīng)鏈體系的預(yù)算管理，編制詳細(xì)的可行性預(yù)算方案，在保證原材料供應(yīng)正常支出的同時，嚴(yán)格控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，減少不必要的人力資源浪費。

4.3 對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)交易成本進行有效控制

由于EPC模式下總承包商與供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間需要經(jīng)常進行工作協(xié)調(diào)和利益博弈，因此對交易成本的控制貫穿供應(yīng)鏈成本控制的始終。一般來說，正常的合理交易只需要雙方信息透明、溝通到位就可以完成，但有時各企業(yè)在合作過程由于雙方利益爭持或合作問題也會出現(xiàn)沖突交易，在這樣的情況下，就需要作為核心企業(yè)的承包商提前做好沖突防范預(yù)案，以此降低出現(xiàn)沖突交易的可能性，避免沖突交易帶來的資產(chǎn)損失。供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的交易成本一般分為兩類：事前交易成本、事后交易成本。前者是指構(gòu)建整個建筑供應(yīng)鏈的前期成本投入，包括項目方與總承包商之間溝通交流成本，以及總承包商與其他供應(yīng)商、分包商之間的談判成本，如合同定金、押金等；后者則是指供應(yīng)鏈正常運轉(zhuǎn)時產(chǎn)生的交易成本以及工程項目因為其他突發(fā)事件導(dǎo)致中斷施工時產(chǎn)生的交易成本，如違約金等。建筑企業(yè)在進行供應(yīng)鏈成本控制時，要及時關(guān)注各個環(huán)節(jié)間的交易情況，避免交易雙方發(fā)生強烈沖突，減少承包商、分包商以及供應(yīng)商等各方博弈帶來的不良影響，降低交易成本；并充分發(fā)揮承包商的中間作用，通過積極有效的溝通協(xié)調(diào)，增進各節(jié)點企業(yè)之間的交流合作，避免各項目參與方因為溝通不力影響正常工作進度，降低各供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的交易成本，促進項目工程建設(shè)順利發(fā)展。

4.4 對建筑供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的施工成本進行控制

EPC模式下的施工成本控制主要指對總承包商與各個分包商在項目施工過程中的建造成本和施工管理成本進行控制。在實際施工過程中，由于總承包商過度追求成本控制、嚴(yán)重擠壓項目工期，或者盲目搶施工、趕進度，只重視經(jīng)濟效益、忽視工程質(zhì)量的情況存在，常會導(dǎo)致項目施工過程中出現(xiàn)意外，導(dǎo)致正常施工進度無法進行，提高施工成本。因此，項目承包商要想真正的實現(xiàn)又好又快發(fā)展，就必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，將施工成本的控制與實際的工期要求和工程質(zhì)量要求結(jié)合起來，通過深入分析質(zhì)量與工期、工期與施工成本之間的相互關(guān)系，制定科學(xué)合理的施工成本優(yōu)化方案，以此達到降低施工成本、提高施工質(zhì)量的目的。施工成本控制是EPC模式下建筑企業(yè)進行項目管理的重中之重，總承包商、分包商在進行施工成本控制時，要充分考慮工期與質(zhì)量之間的關(guān)系，通過構(gòu)建科學(xué)合理的質(zhì)量——工期協(xié)調(diào)下的施工成本優(yōu)化模型，對項目合同工期及質(zhì)量水平之間的各項參數(shù)進行精確計算，以此明確工期效益產(chǎn)生的具體條件，把握項目的最大施工成本及正常施工成本，確定各項工作的作業(yè)質(zhì)量、工期斜率、直接成本費率，在充分明確的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制定科學(xué)全面的施工成本優(yōu)化方案，保證施工項目在質(zhì)量達標(biāo)的前提下仍然能夠通過縮短工期獲得良好的工期效益,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

結(jié)語：

綜上所述，由于具備EPC 管理模式的工程承包企業(yè)越來越多，建設(shè)工程承包市場的競爭也日趨激烈，在這樣的背景下，建筑工程企業(yè)要想從激烈的競爭中脫穎而出，成為建筑承包市場的寵兒，就要充分和發(fā)揮自身的集權(quán)優(yōu)勢，采用科學(xué)合理的供應(yīng)鏈成本管理方案，一方面加強對供應(yīng)鏈鏈節(jié)點企業(yè)的有效管控，選擇可靠的原材料供應(yīng)商進行長期合作，提高雙方互信，提高雙方合作質(zhì)量和合作水平。另一方面還要建立健全完善的供應(yīng)鏈預(yù)算管理組織體系，通過積極有效的交易成本控制和施工成本控制，降低建筑供應(yīng)鏈的成本消耗，提高項目施工的質(zhì)量與工程效益，促進建筑企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。