文/張麗俊 北京創(chuàng)業(yè)酵母管理咨詢有限公司CEO

前些天，字節(jié)跳動(dòng)更新了企業(yè)文化，把“始終創(chuàng)業(yè)”這一條排到了首位。

為什么有這樣的調(diào)整呢？這是因?yàn)樽止?jié)跳動(dòng)已成長為一家擁有近16萬人的大公司。字節(jié)跳動(dòng)“掌門人”梁汝波希望通過調(diào)整價(jià)值觀，呼吁大家保持創(chuàng)業(yè)初心，以此來對(duì)抗字節(jié)跳動(dòng)可能患上的“大公司病”。

實(shí)際上，這些年來我拜訪了很多家公司，我發(fā)現(xiàn)不少公司在發(fā)展過程中特別容易得“大公司病”。尤其一些小公司，它們沒有大公司的體量，卻在盲目地照搬大公司的管理模式，結(jié)果給企業(yè)帶來了滅頂之災(zāi)。

小企業(yè)最容易犯的四種大公司病

小企業(yè)的大公司病，主要有以下幾種表現(xiàn)：

1、組織臃腫，內(nèi)部人員冗余。

有些小公司規(guī)模不大，但組織架構(gòu)卻十分復(fù)雜，層級(jí)多、部門多，“游擊隊(duì)”硬是擺出了“集團(tuán)軍”的架勢(shì)。這樣的組織必然會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余，最終令企業(yè)效能降低、內(nèi)耗日益嚴(yán)重。

企業(yè)初創(chuàng)期，最核心的問題是如何活下去。所以，企業(yè)需要搭建扁平、敏捷的組織架構(gòu)，層級(jí)不宜過多，從決策到業(yè)務(wù)前線，再到觸達(dá)消費(fèi)者，中間不能超過兩層架構(gòu)，業(yè)務(wù)線的一把手必須能夠直接觸達(dá)用戶。

只有足夠接近市場(chǎng)、足夠敏捷，你才能對(duì)市場(chǎng)的變化和用戶需求作出快速反應(yīng)，保障自己的生存。

一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，實(shí)際上就是人員冗余和浪費(fèi)，組織效率也會(huì)越來越低下。

2、流程繁瑣，追求形式主義。

大公司都很注重走流程，因?yàn)榇蠊救藛T眾多，通過流程可以規(guī)范員工行為并且提高效率。有些小公司會(huì)仿照大公司的做派行事，設(shè)計(jì)了復(fù)雜的流程體系，但這其實(shí)是畫地為牢，會(huì)導(dǎo)致管理成本增加。

小公司最大的優(yōu)勢(shì)是“小”，所以要更靈活一些，避免太多時(shí)間和資源浪費(fèi)在一些無謂的流程上。

3、管理過度，做不到視人為人。

很多小公司會(huì)學(xué)習(xí)大公司的管理模式，但把握不好尺度，導(dǎo)致管理過度。

什么是管理過度？在管理過程中，只看重結(jié)果，把員工看作完成目標(biāo)的工具，用繁瑣的流程約束他，用苛刻的指標(biāo)考核他，

管理過度比沒有管理更加可怕。因?yàn)楣芾硪坏┻^度，會(huì)造成人才大量流失、工作氛圍緊張、團(tuán)隊(duì)矛盾激化等嚴(yán)重問題，給企業(yè)帶來極大危害。

4、盲目擴(kuò)張，多條戰(zhàn)線并進(jìn)。

沒有企業(yè)不想做大做強(qiáng)。很多大企業(yè)通過多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)飛速增長。有些小企業(yè)很有野心，在本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固時(shí)就開始盲目擴(kuò)張，多條戰(zhàn)線并進(jìn)，以圖將企業(yè)做大。

但事實(shí)上，小企業(yè)如果不專注產(chǎn)品，找到核心價(jià)值，什么都想嘗試一下，很容易在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中破產(chǎn)和倒閉。

大公司病該如何治

小企業(yè)一旦遇到大公司病必須及時(shí)醫(yī)治。該如何治呢？

第一，望聞問切。

所謂“望”，就是先要觀察、了解企業(yè)發(fā)生的一些狀況，了解企業(yè)處在什么生命周期，是初創(chuàng)期、快速發(fā)展期還是穩(wěn)定期？

同樣的病，3歲的孩子和30歲的成年人所開的藥方是不一樣的。只有搞清楚企業(yè)所處的生命周期，才能對(duì)癥下藥。

舉個(gè)例子。初創(chuàng)期的企業(yè)在人才梯隊(duì)層面主要是以選擇合適的人為主，而快速發(fā)展期，企業(yè)就需要搭建人才培養(yǎng)體系了。

所謂“聞”，就是要傾聽，既要聽內(nèi)部的聲音，也要聽外部的聲音；既要聽正面的聲音，也要聽負(fù)面的聲音。

所謂“問”，就是要主動(dòng)詢問。一個(gè)好的問題往往能夠幫助你找到答案以外更深刻的東西。

所謂“切”，就是要面對(duì)面貼近員工，近距離去調(diào)研，去聞味道。沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)。

第二，對(duì)癥下藥。

望聞問切后要對(duì)癥下藥，不可以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，即“治本”，不能只是“治標(biāo)”。

很多管理者其實(shí)是單一的、直線型思維，在發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的問題時(shí)，習(xí)慣于用“因果關(guān)系”去推導(dǎo)，忽視了其整體性和系統(tǒng)性。

舉個(gè)例子。小公司要做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展不起來。老板覺得是人的能力不夠，就換人、換團(tuán)隊(duì)，但還是做不起來。為什么做不起來？可能有一部分人的因素，但戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)等方面可能也是有問題的，你必須看見更深層次的東西。

如何看見更深層次的東西？要跳出“線性思維”陷阱，訓(xùn)練系統(tǒng)化思考能力。當(dāng)管理工作中某些現(xiàn)象和問題出現(xiàn)時(shí)，要看清其相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)變化，而不是簡單的、線性的因果鏈。

第三，增強(qiáng)免疫力。

最重要的是要提升公司的免疫力，防止大公司病。

比如，提升組織免疫力。不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織能力。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，組織架構(gòu)也一定要調(diào)整。通過對(duì)組織的調(diào)整，提升一群人的能力，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。

提升財(cái)務(wù)免疫力。要管好現(xiàn)金流，做好成本控制，用好每一分錢，削減不必要的開支，把錢投入到戰(zhàn)略需要的地方。手里有糧，心中不慌。

提升產(chǎn)品免疫力。產(chǎn)品是企業(yè)生存的根本，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場(chǎng)中存在的理由。你要充分理解市場(chǎng)，尊重用戶需求，專注做好產(chǎn)品，不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量，提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

提升文化免疫力。在困難的時(shí)候，文化是救命稻草。要以身作則地踐行公司的文化，讓文化從墻上落在員工心上。

小公司可以有大志向，但不能有“大公司病”。如何治理大公司??？先要“望聞問切”，了解清楚企業(yè)經(jīng)營中面臨的問題；然后對(duì)癥下藥，不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，要用系統(tǒng)化的思維去剖析問題；最后，要提升企業(yè)在組織、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、文化等方面的免疫力。商