本書站在經(jīng)營者的視角，層層解剖了當(dāng)下企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算體系過程中存在的認(rèn)知和行為誤區(qū)，給出了一套預(yù)算管理的系統(tǒng)框架和落地工具，提出了“ROE預(yù)算管理法”這一系統(tǒng)工具，并深入系統(tǒng)工具內(nèi)部，圍繞預(yù)算管理的“三馬同心圓”模型，將復(fù)雜的財務(wù)和預(yù)算專業(yè)概念加以分解，解讀其中每一模塊的邏輯、方法及工具，幫助企業(yè)家、管理層和儲備干部打通財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，讓復(fù)雜的財務(wù)和預(yù)算變得生動有趣、簡單易懂。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家企業(yè)，這家企業(yè)一年大約有8億元的營收規(guī)模。實(shí)際上，在我進(jìn)入這家企業(yè)之前，它的預(yù)算系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了三年，效果卻不盡如人意。這家企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我，其公司不僅導(dǎo)入了預(yù)算體系，并且績效系統(tǒng)也做得很好，連續(xù)三年生產(chǎn)部、采購部和銷售部的績效指標(biāo)都完成了。

老板堅守承諾，兌現(xiàn)了當(dāng)年年初定下的績效獎勵：采購總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬3系；生產(chǎn)總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬5系；銷售總監(jiān)完成年度KPI目標(biāo)，獎勵一輛寶馬7系。然而吊詭的是，管理層的績效獎金都拿到了，老板卻窮得叮當(dāng)響。

老板見了我以后，相當(dāng)疑惑地問：“付老師，我真的想不明白，為什么各個部門的KPI都達(dá)標(biāo)了，獎金都拿到了，我自己卻窮得叮當(dāng)響？”

我問他：“那你們買寶馬的錢是從哪里來的呢？”

他無奈地答道：“寶馬是按揭貸款購買的！”

按道理說，部門總監(jiān)都得到了寶馬豪車，老板應(yīng)該獎勵自己私人飛機(jī)。但是，翻開這家企業(yè)的報表，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)盡管利潤數(shù)據(jù)創(chuàng)歷史新高，但賬上卻沒有現(xiàn)金流。緊接著，我仔細(xì)分析了這家公司的預(yù)算體系。問題出在哪里呢？原來是定的預(yù)算目標(biāo)偏了——這家企業(yè)是以利潤為預(yù)算目標(biāo)的，只考核利潤，不考核資產(chǎn)效率，也不考核現(xiàn)金流。

如此一來，采購部要完成利潤指標(biāo)非常簡單，即一味地壓低采購價格。不過，供應(yīng)商既要降低價格，又不能偷工減料，那它們拿什么當(dāng)作談判的籌碼呢？賬期。過去，所有供應(yīng)商都允諾給這家企業(yè)60天的賬期；現(xiàn)在，采購部為了壓低采購價格，主動要求放棄60天賬期，并向供應(yīng)商承諾先打款再發(fā)貨。這樣一來，采購部的利潤指標(biāo)就完成了。然而，雖然采購部的利潤指標(biāo)完成了，但是先打款卻給公司造成了巨大的現(xiàn)金流壓力。

銷售部要完成利潤指標(biāo)也簡單，只需要放松信用管控就可以了。過去，只有經(jīng)過嚴(yán)格審批的客戶才可以得到授信，享受一定時間的賬期。但是現(xiàn)在只需要保證利潤，銷售部就給予了客戶半年的賬期。這樣一來，錢還沒收回來，貨卻發(fā)出去了。根據(jù)我國的會計準(zhǔn)則，只要貨發(fā)出去了，收入就有了；有了收入，利潤就有了。這會造成什么問題呢？從表面上看，銷售部創(chuàng)造的利潤非常高，但是這些利潤都是應(yīng)收賬款，即這些錢沒有進(jìn)入公司的口袋，而是躺在客戶的口袋里。因此，這些利潤是白條利潤，根本沒有真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，反而讓企業(yè)承擔(dān)了稅收成本。更可怕的是，一旦這些應(yīng)收賬款收不回來，變成壞賬，這筆錢就從企業(yè)的利潤變成了企業(yè)的成本。

同樣，只要發(fā)貨量足夠，生產(chǎn)部的產(chǎn)能指標(biāo)就能完成。最終生產(chǎn)部的利潤指標(biāo)也確實(shí)完成了，但是生產(chǎn)部的這些產(chǎn)能并沒有真正轉(zhuǎn)化為公司的現(xiàn)金流，這才是最大的悲劇。

從表面上看，采購部、銷售部、生產(chǎn)部的利潤指標(biāo)都完成了，但是企業(yè)的資產(chǎn)效率和現(xiàn)金流健康卻無人問津。銷售部只負(fù)責(zé)銷售，卻沒有人管理回款，導(dǎo)致這家企業(yè)的應(yīng)收賬款居高不下。這就意味著，這家企業(yè)的利潤大部分都是賬面利潤，而不是現(xiàn)金利潤。雪上加霜的是，現(xiàn)金流本來就緊張，這家企業(yè)卻收不到回款，采購部又需要提前預(yù)付貨款給供應(yīng)商，從而導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流愈加吃緊。

歸根結(jié)底，是這家企業(yè)預(yù)算的終極目標(biāo)發(fā)生了偏移，導(dǎo)致各個部門的KPI都完成了，企業(yè)卻為此付出了沉重的代價：采購部為了完成利潤目標(biāo)，犧牲了供應(yīng)商賬期，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流吃緊；銷售部為了完成利潤目標(biāo)，犧牲了銷售回款，導(dǎo)致企業(yè)的利潤躺在客戶的口袋里。最終的結(jié)果毫無懸念：這家企業(yè)的利潤目標(biāo)超額實(shí)現(xiàn)，而資產(chǎn)效率卻越來越低，現(xiàn)金流也極度緊張，所謂的利潤只不過是紙面富貴而已。

這個案例警示我們：一旦預(yù)算的終極目標(biāo)不對，一切努力就都是白費(fèi)。遺憾的是，從我的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，90%以上的企業(yè)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)都是錯誤的，它們習(xí)慣于以利潤為終極目標(biāo)來做預(yù)算，這是預(yù)算管理的第一宗罪。

實(shí)質(zhì)上，股東投資企業(yè)要的是ROE，而不是利潤。因此，企業(yè)應(yīng)該圍繞ROE這個預(yù)算終極目標(biāo)來編制預(yù)算和管理預(yù)算。在本書中，我將詳細(xì)地展開論述。這里我們只需要知道，ROE是一個高維的預(yù)算指標(biāo)，它等于盈利能力（凈利潤率）、資產(chǎn)效率（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）和金融杠桿（經(jīng)營風(fēng)險）的乘積。我們不難發(fā)現(xiàn)，利潤只是影響ROE的一個因素而已。如果企業(yè)在做預(yù)算的過程中只關(guān)注利潤，甚至為了利潤犧牲資產(chǎn)效率和金融杠桿，那么最終股東依然可能拿不到預(yù)期的回報。