余永亮 （中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030）

一、制定財務共享實施階段的方案和措施保障的重要性

隨著共享服務建設理念和“大智移云物區(qū)”等技術逐漸成熟，以及國家政策的號召，企業(yè)財務共享服務中心建設迎來了新的高潮，越來越多的企業(yè)利用財務共享服務將財務管理和業(yè)務管理進行整合，幫助企業(yè)降本增效、加強管控、實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能式運營。

根據(jù)業(yè)界的實踐經(jīng)驗，財務共享服務中心的建設可以分為“項目啟動”“項目設計”和“項目實施”三個階段。其中，項目啟動階段需要經(jīng)過調(diào)研和可行性分析，使項目獲得批準并啟動；項目設計階段主要搭建整個共享項目的主干和細節(jié)，包括戰(zhàn)略定位以及對業(yè)務流程、組織人力、信息系統(tǒng)、運營管理、場地設備的整體規(guī)劃和詳細方案；項目實施階段是設計方案落地的過程，通過團隊組建、信息溝通、進度把控等手段，確保前期規(guī)劃的實現(xiàn)。

當前，針對財務共享服務中心建設過程的理論研究和實踐總結，主要集中于“項目啟動”和“項目設計”階段，一定程度上忽視了項目實施過程控制的重要性。財務共享服務實施過程中若沒有明確的實施方案和具體措施，將帶來諸多問題，例如實施進度難以控制，導致規(guī)劃建設、系統(tǒng)搭建、業(yè)務流程再梳理、服務等級協(xié)議（SLA）的簽訂等耗時相對較長，大量消耗精力和時間成本，擠占企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務處理時間；財務人員與基層業(yè)務人員溝通不足，導致財務共享服務中心流程優(yōu)化和方案不能有效執(zhí)行和推進等（李聞一等，2020）。除此之外還可能出現(xiàn)基層財務人員積極性不高、分工不明確、對財務共享服務的理念不清晰、共享服務建設后勁不足，缺乏運營優(yōu)化意識等。

相反，具備清晰的實施方案的企業(yè)，更能集中資源建立財務共享服務中心，按照前期的設計方案將制度、人員、流程、系統(tǒng)等各項準備到位。例如，海爾集團在財務共享服務建設實施過程中多次組織各地財務人員集中培訓，使財務人員盡快熟悉新的業(yè)務規(guī)范，并且采取“先試點再推廣”的實施策略，以避免對現(xiàn)有核算業(yè)務造成大幅沖擊作用，保障財務共享服務中心運行的平穩(wěn)過渡（帥文青，2018）。

由此可見，企業(yè)在建設財務共享服務中心的過程中，項目人員應明確項目上線實施的方案和具體措施，以保障財務共享服務中心項目的順利實施。

二、財務共享服務中心上線實施方案的具體內(nèi)容

在實際開展工作前，項目人員應針對財務共享服務的上線實施制定相關方案，對目標要求、工作內(nèi)容、方式方法及工作步驟等做出全面、具體而又明確的安排。具體而言，財務共享服務上線實施方案包括實施內(nèi)容方案、人員安排方案和試點計劃方案三個方面。

（一）實施內(nèi)容方案

根據(jù)財務共享服務的建設規(guī)劃，實施內(nèi)容可分為組織人員、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)和場地設備等方面。

1.組織人員實施。根據(jù)設計階段的人員需求，財務共享服務項目人員首先需要根據(jù)設計的財務共享服務職能與測算的人員規(guī)模，通過內(nèi)部調(diào)配和外部招聘等方式，實現(xiàn)人員組織配置工作。在進行人員調(diào)配時，應在科學的人才梯隊和人力資源結構規(guī)劃下，明確人才需求標準，擴展招聘渠道，避免人員招聘不足。同時，還需要注意考察人員的學習能力、基本素質(zhì)是否滿足轉(zhuǎn)型后崗位的職責要求。

2.業(yè)務流程實施。業(yè)務流程的梳理和再造是財務共享服務項目的重點。業(yè)務流程的實施十分注重業(yè)務與技術的結合，因此這一階段通常需要配合信息系統(tǒng)模塊的測試工作共同進行。業(yè)務流程實施的主要工作包括：對流程進行全面梳理，檢查是否存在流程不暢、設計有誤、權限設置不當?shù)牟糠?，測試用戶體驗，并進行優(yōu)化改進。

3.信息系統(tǒng)實施。規(guī)劃階段的業(yè)務流程設計方案能否在系統(tǒng)中得到準確體現(xiàn)，關鍵在于系統(tǒng)能否實現(xiàn)準確執(zhí)行，這是從理論向?qū)嵺`跨越的階段。實施階段的信息系統(tǒng)工作內(nèi)容包括系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)設置、系統(tǒng)測試和系統(tǒng)上線工作。系統(tǒng)開發(fā)是根據(jù)財務共享服務的建設規(guī)劃開發(fā)一些尚不具備的應用系統(tǒng)；系統(tǒng)設置主要包括系統(tǒng)初始化和編寫系統(tǒng)使用說明書；系統(tǒng)測試與業(yè)務流程測試應該相輔相成，一般是同時進行的，最后完成系統(tǒng)上線運行。

4.場地設備實施。企業(yè)建設實體財務共享服務中心，必然需要進行場地和設備的準備。這一環(huán)節(jié)涉及到場地和設備的預算申請、采購執(zhí)行等工作，以及場地施工與驗收、物品調(diào)撥、辦公物品登記發(fā)放、辦公室搬遷等。

（二）人員安排方案

財務共享服務項目在實施過程中，需要明確項目自身的人員安排及分工，確保各司其職，避免出現(xiàn)職責空缺的情況。同時，還需要組織并開展人員培訓工作，確保各崗位人員在短時間內(nèi)適應新工作要求。

1.落實人員保障和工作機制。（1）組建專業(yè)化工作團隊。財務共享服務的實施并非單純是財務部門或者信息化部門的工作，涉及硬件設備、軟件系統(tǒng)、業(yè)務流程、風險控制、管理制度等諸多業(yè)財領域。因此，首先要保持核心團隊人員的多樣性，既包括企業(yè)內(nèi)部財務部門、人力資源部門、信息化部門，也包括外部軟件提供方或者咨詢團隊；其次，要凸顯實施團隊的專業(yè)性和多能性，即每個工作角色是所在領域的專家，而整個團隊又具備面對復雜因素決策需求下的跨專業(yè)能力；最后，團隊要具有學習和知識沉淀能力，既要全力實施共享中心建設項目，也要為未來財務共享服務中心運營儲備業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務需求的多層次復合型人才。（2）建立項目工作責任制。財務共享服務的實施本質(zhì)上是一個項目管理的過程，在組織、部署的過程中都應該按照項目管理的方式運行（陳虎等，2008）。企業(yè)應建立涵蓋戰(zhàn)略決策、項目實施、后勤保障多體系的項目團隊，從方向和目標上對工作任務進行系統(tǒng)化的分解，形成一對一項目負責制，實現(xiàn)問題敏捷上報、日清日結，并配備相應的管理和考核機制。

2.明確三層組織分工模式。不同管理層級的人員在財務共享服務實施過程中的職責定位不同，一般可以分為以下三個層面：（1）高層主導戰(zhàn)略定位。Ramirez （2007）提出，財務共享服務的目標定位與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。高層對財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位決定了財務共享服務業(yè)財融合、數(shù)據(jù)價值等溢出效應的發(fā)揮。公司高層管理人員應基于戰(zhàn)略高度綜合平衡企業(yè)資源配置，合理規(guī)劃整體的信息化子戰(zhàn)略，并結合企業(yè)實際情況確定財務共享服務中心的建設目標與資源投入，對財務共享服務中心職能定位、人員配置、交叉職能領域的權限分配以及實施進度進行戰(zhàn)略考慮與安排。（2）中層嚴密組織實施。中層管理人員對項目的管理能力是財務共享服務中心成功建設的有力保障。財務共享服務中心定位、目標確定后，負責信息化、財務等相關領域的中層管理人員應結合分管領域組織制定具體實施方案，包括管理流程的梳理、硬件資源的配置、軟件模塊的開發(fā)、試點企業(yè)的確定以及實施過程當中的風險管控等，承上啟下將企業(yè)戰(zhàn)略、建設目標、實施方案緊密聯(lián)系，整體把控項目的實施進度與階段性效果評價。（3）基層員工穩(wěn)妥推進。基層員工在對財務共享服務中心運營理念、建設目標、行動方案充分了解的情況下，按照財務共享服務中心建設實施人員安排中的角色定位，積極穩(wěn)妥地開展相關工作。信息化人員負責協(xié)調(diào)實施方軟硬件資源的配置、系統(tǒng)安全性管理、軟件接口的二次開發(fā)等，財務人員負責與咨詢方進行業(yè)務流程的梳理、財務體系的標準化建設、業(yè)財數(shù)據(jù)的收集與系統(tǒng)初始、人員權限的配置與體系化的理念與實操培訓等，識別、歸集其中存在的問題，向上級管理人員及實施團隊及時反饋，并參與制定具體解決方案。

3.計劃培訓與信息溝通工作。在設計規(guī)劃方案執(zhí)行完畢后，項目人員需要組織并開展人員培訓工作。從培訓對象和培訓內(nèi)容上看，對于共享服務中心的業(yè)務操作人員，應注重培訓共享服務中心的理念和流程全景、業(yè)務規(guī)則、業(yè)務流程操作規(guī)范等；對于業(yè)務人員及相關企業(yè)員工，應注重培訓模塊的搭建設置、提單操作規(guī)范、財務流程基本知識等。從培訓的方式上看，可以采取崗前封閉培訓、知識分享等方式。其中，知識分享不僅實現(xiàn)了對于員工培訓的目的，還具有共享服務理念宣貫和營銷的作用。

財務共享服務實施過程中，項目人員還需要做好溝通管理工作。人員溝通包括高層領導、中層項目人員與基層人員之間的各層級溝通。項目人員可以通過建立實施階段性溝通回報機制，對實施過程中遇到的問題、項目的意見和建議、實施進度等內(nèi)容進行溝通。

（三）試點計劃方案

由于財務共享服務中心的建設是一項復雜的系統(tǒng)性工程，因此一般選擇先由試點單位實施，再到企業(yè)全面實施。企業(yè)應通過試點實施工作，對財務共享服務的整體建設規(guī)劃以及共享系統(tǒng)的功能性、穩(wěn)定性、安全性等各方面性能進行全面校驗和優(yōu)化。經(jīng)過2至6個月的試運行，可以充分發(fā)現(xiàn)過程中的問題與不足，提出優(yōu)化和改進措施，為正式上線提供穩(wěn)定的基礎和保障。

1.上線試運行。上線試運行工作主要包括辦公場所籌備、人員選調(diào)、系統(tǒng)環(huán)境搭建、權限及流程配置、共享業(yè)務培訓、硬件設備調(diào)試、期初數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)境切換等工作內(nèi)容，是財務共享上線的最后沖刺階段。企業(yè)應制定詳細的上線工作計劃，明確各項具體工作的職責分工和時間節(jié)點，工作計劃細化到天，工作任務落實到人，工作過程中各條線要及時同步工作推進情況，確保高效協(xié)同和信息對稱。多地同時上線的企業(yè)可依托視頻設備等進行全天候協(xié)同辦公，協(xié)同辦公過程中應確保各類問題統(tǒng)一匯總并出具解決方案，避免各自為戰(zhàn)而出現(xiàn)信息盲點，影響財務共享整體建設質(zhì)量。

為應對上線初期的各類問題，企業(yè)應建立完備的應急預案，以下為較為常用的方式：一是建立服務支持群（例如微信、QQ等），由共享中心運營支持人員線上隨時響應并解答問題；二是建立分級風險應對機制，針對不同風險等級的問題制定相應的提報方式、解決路徑以及突發(fā)事件應對方案等，做好充分的風險預判和應對準備；三是編制下發(fā)視頻版和Word版培訓課件、業(yè)務操作指引、系統(tǒng)操作手冊等輔助資料，對整體集中培訓形成有效補充，供報賬人員隨時查閱；四是在上線初期對重點區(qū)域及公司派駐專人現(xiàn)場支持業(yè)務提報，有效提升問題解決效率和質(zhì)量。

2.試點單位運行優(yōu)化。試點單位運行優(yōu)化工作主要包括四項內(nèi)容：一是財務共享服務上線之初，多數(shù)企業(yè)會存在部分功能需求的開發(fā)工作尚未完成的情況，這段時間應加快推進信息系統(tǒng)剩余功能的開發(fā)工作，盡快完成系統(tǒng)建設階段各項工作任務；二是積極與試點上線公司業(yè)務、財務人員溝通上線體驗，幫助各級員工快速適應、熟悉財務共享業(yè)務模式，做好變革過程中的各類矛盾疏導工作，推動企業(yè)盡快度過改革陣痛期。在這一過程中，企業(yè)還應認真總結各類問題和經(jīng)驗，有針對性地為后續(xù)快速推廣做好應對預案；三是建立常態(tài)化復盤機制，及時盤點各類問題，結合上線運行情況對系統(tǒng)功能、業(yè)務流程等進行快速優(yōu)化；四是快速強化業(yè)務培訓和知識轉(zhuǎn)移，確保企業(yè)內(nèi)部項目建設人員、業(yè)務處理人員、運營支持人員具備獨立推廣、培訓、答疑的能力，一方面能夠為后續(xù)推廣節(jié)約大量的資金成本，另一方面為財務共享運營的持續(xù)優(yōu)化提供了雄厚的人才保障。

試點單位運行優(yōu)化階段是各類問題暴露和解決的最佳時間窗口，對于財務共享服務建設整體節(jié)奏較為緊湊的企業(yè)而言，這一階段的工作質(zhì)量就顯得更為重要。財務共享服務建設的本質(zhì)是管理變革，必然要面對并解決思維認知、工作習慣、職責分工等各方面變化所帶來的矛盾。財務共享服務中心在始建之初，無論是企業(yè)管理層、共享中心員工，還是參與財務共享業(yè)務流程的各級公司的財務、業(yè)務人員，都要做好迎接變革沖擊的各項準備。對于共享中心而言，服務提升和運營優(yōu)化是應對和化解矛盾的破局利器；對于各級公司的財務、業(yè)務人員而言，要充分認清財務共享是財務管理工作發(fā)展的必然趨勢，要勇于接受和擁抱變革；而對于企業(yè)高層領導而言，在這一階段要給予財務共享服務建設最為有力的支持。

3.全面推廣實施。財務共享推廣實施整體工作節(jié)奏受企業(yè)高層領導管理風格、企業(yè)變革推動能力、企業(yè)業(yè)務復雜程度、企業(yè)信息化基礎等多種因素影響，不同企業(yè)差異很大。有的企業(yè)用很短的時間就完成了全面推廣，有的企業(yè)則進度很慢，甚至長達數(shù)年。體量不大、行業(yè)單一的企業(yè)規(guī)范業(yè)務、推動變革的難度較小，推廣方案相對簡單；大型集團化企業(yè)體量大、行業(yè)多、地域廣，可酌情考慮按行業(yè)推廣或按區(qū)域推廣的方式，也可采用行業(yè)與區(qū)域相結合的推廣方式。

財務共享推廣實施工作應制定專業(yè)、規(guī)范的模型化工作方案，系統(tǒng)環(huán)境配置、上線工作組織、共享業(yè)務培訓等推廣工作內(nèi)容，細化到天，有效保障共享推廣工作效率。推廣實施過程中要充分吸納試點實施階段的經(jīng)驗，對于可能發(fā)生的問題要有預判并盡量做到事前規(guī)避，對于多條線并行推廣實施的企業(yè)，推廣過程中新出現(xiàn)的問題要繼續(xù)嚴格按照項目工作制度進行統(tǒng)一匯總并出具解決方案，避免出現(xiàn)信息盲點進而影響整體建設質(zhì)量。

財務共享推廣實施階段上線公司不斷增加，共享中心的工作壓力不斷加大，很多新的問題也會隨之不斷出現(xiàn)，這一階段仍然要將運行優(yōu)化作為重要的工作目標。一是共享中心的人員規(guī)模開始不斷擴張，要建立完善的上崗培訓機制、新員工幫帶機制、業(yè)務復核機制等各項管理機制，培養(yǎng)新員工快速勝任財務共享各項工作要求，確保共享中心始終對外輸出標準化服務；二是要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務審核規(guī)范、職責切分規(guī)范等各項操作規(guī)范，制定精確到動作級的業(yè)務操作細則并不斷提升熟練程度，推動財務共享服務中心業(yè)務處理效率和質(zhì)量的快速提高；三是應建立例會機制、復盤機制、調(diào)研機制、問題推進解決機制等各項工作機制，嚴格按項目工作制推進各條線工作，深度挖掘財務共享在系統(tǒng)功能、流程效率、業(yè)務執(zhí)行等各方面的優(yōu)化空間，充分利用好財務共享推廣實施階段的時間周期快速提升財務共享運行水平。

三、財務共享服務中心實施具體措施

在財務共享服務上線實施方案的規(guī)劃下，按照實施的進度，企業(yè)可以采取以下具體措施，推動財務共享服務的實施。

（一）進行財務共享服務建設動員

在財務共享服務中心啟動實施之前，項目組應以需求為導向做好動員工作。動員的組織方為財務部門，成員涵蓋內(nèi)外部財務專家、項目咨詢專家以及軟件實施專家，被動員主體包括公司管理層、業(yè)務層、財務層，主要從滿足戰(zhàn)略管控需求、業(yè)務推進需求、財務轉(zhuǎn)型需求的角度實施動員工作。對于核心管理層，應基于財務共享服務中心運行對公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地層面進行理念宣貫；對于業(yè)務實施層，應基于數(shù)據(jù)挖掘理念展示財務共享服務中心在業(yè)務管控、工作推進方面的核心價值；對于財務管理層，應重點介紹財務共享中心在提升財務管控效率、助力財務轉(zhuǎn)型方面的突出表現(xiàn)。動員工作以理念宣貫、專家講座、標桿企業(yè)實地參觀等多種形式，目的是通過不同維度揭示共享服務模式的核心價值，深刻認識財務共享服務中心建設的必要性和重要性，明確自身在財務共享服務管控鏈條中的組織定位，自上而下獲得公司各層級的理解與支持，使其主動結合分管工作積極投身財務共享建設當中。

（二）確立系統(tǒng)化工作和服務機制

1.建立日清日結的工作機制。財務共享服務中心的建設是一個集成多業(yè)務環(huán)節(jié)、整合多方資源的系統(tǒng)化項目，建設進度和質(zhì)量往往受到各種因素的影響，為確保軟件實施方能夠按照既定建設目標推進，企業(yè)應當建立高效的項目建設管理糾偏機制。企業(yè)可選擇以項目組為中心，建立“日清日結”的工作機制，針對建設過程中出現(xiàn)的問題，每天與軟件實施方進行總結和討論，小問題項目組當天落實解決，影響到系統(tǒng)核心功能的問題或流程設計，逐項列出時間表、路線圖，定時、定人、定責，提交項目主管領導審核，并由專人督導跟進定期匯報工作進展。

2.實行點對點專人對接服務機制。為確保公司各層級能夠更好地配合財務共享服務中心建設，企業(yè)財務部門作為主導建設方應當建立全員參與、專人對接、一對一服務工作機制，包括對公司管理層、業(yè)務部門領導、業(yè)務實施人員的理念宣貫、系統(tǒng)實操培訓、業(yè)務流程指導等，從而大幅提升財務共享服務中心建設速度和應用效果。系統(tǒng)上線后，更應建立“責任到人”的工作機制，每一名財務共享服務中心人員必須對接負責一個業(yè)務部門及經(jīng)營管理層人員，以解決對接人員使用財務共享服務中心系統(tǒng)中遇到的所有問題，從而保障公司業(yè)務事項的正常運行。

3.實現(xiàn)項目團隊與信息化部門深度融合。各企業(yè)的信息化基礎和信息化水平參差不齊，網(wǎng)絡條件和硬件設施會對財務共享服務中心體系的搭建產(chǎn)生不同程度影響。因此，在財務共享服務項目推進過程中要切實提升項目組與信息化部門的契合度，信息化部門領導需要全程跟進、審核項目方案設計；信息化核心骨干人員也需要全程參與項目推進，對財務共享服務中心與原有信息化模塊整合提供技術支持，評估現(xiàn)有硬件條件和網(wǎng)絡安全策略是否滿足建設需求，同時能夠在項目組中起到財務人員、業(yè)務人員與軟件實施方的橋梁、紐帶作用，從對企業(yè)業(yè)務活動的理解和開發(fā)技術語言的應用兩方面提高團隊的溝通效率，避免溝通不暢導致的進度偏差。

（三）實施全方位和體系化培訓

1.建立內(nèi)部培訓體系。在推進財務共享服務中心建設期間，項目組應以多種載體和形式將財務共享服務中心理念、未來運營模式、核心思路、系統(tǒng)操作流程等進行自上而下的集中宣貫和培訓。對于企業(yè)高層而言，往往更加關注建設成效或效率提升問題，因此需要針對高層領導進行財務共享服務中心理念、建設效果、核心功能的培訓，通過演示、案例的形式，便于建立步調(diào)一致的共享思維；對于企業(yè)中層而言，項目組需要更多的將財務共享服務中心建立以后的管理效率提升、決策數(shù)據(jù)支持作為重點進行培訓，包括系統(tǒng)應用流程講解、數(shù)據(jù)分析模型展示、內(nèi)控流程演變等；對于企業(yè)員工而言，要提供量級最多、內(nèi)容最細化的基礎性操作培訓，包括前端業(yè)務層、終端管理層、后臺共享層等所有人員進行實操方面的系統(tǒng)性培訓。

2.參加外部培訓活動。無論是在財務共享服務中心建設期間，還是在上線應用階段，信息技術和共享理念的創(chuàng)新發(fā)展永遠是不斷前進的，作為企業(yè)財務共享服務中心的管理者和參與者，應主動參加理論知識、信息技術和實踐創(chuàng)新方面的學習，以拓展企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)化思路和管理理念，具體措施有：一是要持續(xù)加強財務共享服務中心理論知識的學習，為財務共享的沿襲發(fā)展、理念創(chuàng)新、應用實踐建立明確的指導思路；二是要結合財務共享服務核心技術與主流軟件供應商進行互動、交流，通過學習當前信息化關鍵技術的發(fā)展，挖掘、探索財務共享服務中心智能化落地場景及其創(chuàng)新應用；三是根據(jù)行業(yè)特點到共享建設標桿企業(yè)學習先進成果，重點關注財務共享服務體系與經(jīng)營管理模式有效結合的最佳實踐，拓展管理思路，尋找適合企業(yè)的最佳共享服務模式，不斷優(yōu)化和改善企業(yè)財務共享服務核心功能，提升財務共享中心的戰(zhàn)略定位，助力企業(yè)提升集團化戰(zhàn)略管控和價值創(chuàng)造能力。

（四）選取試點實施并全面推廣

1.試點單位選取。根據(jù)上線實施方案，共享中心建設階段應采取試點制推進計劃。一般而言，試點工作周期在3到6個月不等，也有一些企業(yè)會經(jīng)歷長達一年的試點過程。試點不僅可以發(fā)現(xiàn)設計階段存在的問題，還可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)下屬單位對實施財務共享服務的態(tài)度，從而進行相應的優(yōu)化。

在試點實施前，企業(yè)應判斷是優(yōu)先選址某一兩個省市進行試點，還是選址一兩個法人機構進行試點，或是選址一兩個流程進行試點（張超，2018）。試點企業(yè)選取應基于經(jīng)營規(guī)模、盈利模式、股權架構、行業(yè)特點等關鍵差異，同時兼顧所處地域、企業(yè)文化、基礎管理水平、信息化系統(tǒng)建設等重點因素；針對集團企業(yè)，還可以按照產(chǎn)品、板塊、區(qū)域、業(yè)務類型等標準進行劃分。試點企業(yè)必須具有典型代表性，具備理論沉淀與實踐經(jīng)驗總結能力，以便于知識轉(zhuǎn)移和人才培養(yǎng)，對后續(xù)系統(tǒng)全面上線起到輻射、引領、帶動作用。試點企業(yè)數(shù)量可結合軟件實施方及公司項目團隊資源配置狀況而定，可以考慮建設多個財務共享服務中心或多層級的財務共享服務中心，但各經(jīng)營板塊中具有典型代表性的企業(yè)應予以充分涵蓋，以降低成員單位全面推進階段的工作實施難度，滿足集團公司多業(yè)態(tài)、跨地域甚至全球化的經(jīng)營特征和管控需求。

2.模塊差異化實施。在財務共享服務中心建設初期，各試點企業(yè)應首先配合軟件實施方梳理業(yè)務審批流程和標準化業(yè)財體系，將易于標準化、電子化的業(yè)務事項納入集中管控作為第一階段實施目標，旨在建設初期凸顯財務共享服務中心獲取業(yè)務基礎數(shù)據(jù)和整合分析數(shù)據(jù)的效果，有利于從經(jīng)營管理層面和基礎業(yè)務處理層面獲取信任和支持，同時提振管理層推進項目建設的信心與決心。在一期建設模塊穩(wěn)定運行后，再及時推進其他模塊的上線工作，充分發(fā)揮系統(tǒng)在數(shù)據(jù)集成、信息預警、資源整合、戰(zhàn)略支撐等方面的核心價值，鞏固前期建設成果，發(fā)揮模塊間的協(xié)同效應，對系統(tǒng)建設過程中的亮點與瓶頸進行系統(tǒng)總結，為集團內(nèi)其他企業(yè)的全面上線奠定堅實基礎。

3.進行全面推廣。試點完成后，財務共享服務中心進入全面推廣階段，這一階段最主要的工作在于將總結并改進的前期試點的最終方案進行逐個機構的溝通和推廣。不同的推廣策略下，其速度、效果和風險均不相同，主要分為以下兩種：第一，激進的企業(yè)會選擇一次性轉(zhuǎn)移策略。這種策略如果成功，企業(yè)會迅速取得項目收益。而一旦控制不力，則可能造成項目失敗，因此對項目團隊的管理能力有較高要求；第二，逐個機構實施策略。這種方式需要的推廣周期較長，甚至需要3—5年的時間，但相對而言更加穩(wěn)健，成功率更高。