周瓊瑤 鄭興山 陳明艷

內容提要：本文依據社會認知理論和認知邊界模型，以三階段問卷調查的方式共收集15家企業(yè)287名員工的數據，探討責任型領導對員工工作投入和家庭投入的作用機制和邊界條件。研究結果表明：(1)責任型領導對員工工作與家庭平衡的自我效能感有顯著正向影響；(2)工作與家庭平衡的自我效能感在責任型領導與員工工作投入和責任型領導與家庭投入之間起中介作用；(3)工作家庭區(qū)隔偏好顯著調節(jié)責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感的關系，以及工作與家庭平衡的自我效能感在責任型領導與工作投入和家庭投入之間的中介作用。

一、問題提出

在組織等級制度扁平化、結構網絡化、全球市場多元化的背景下，企業(yè)影響力和合法性受到了越來越多的挑戰(zhàn)，組織越來越需要一種基于包容、協(xié)作和與不同利益相關者群體合作的關系型領導方法[1]。基于此，責任型領導應運而生。馬克和普勒斯(Maak & Pless，2006)將責任型領導定義為一種發(fā)生在領導者與組織內外更廣泛的利益相關者之間的互動過程中的社會關系和倫理現(xiàn)象，有利于與組織內外的利益相關者建立和維持信任[1]。韋格特林(Voegtlin, 2011)進一步闡述了社會關系和倫理互動的具體建立過程，提出責任型領導是通過平等對話與民主協(xié)商的方式來化解各方的利益沖突，并與其建立互利共贏關系的領導過程[2]。與傳統(tǒng)的二元制“領導-下屬”關系不同，在利益相關者的社會中，責任型領導者變成了協(xié)調者以及與不同利益相關者群體關系的培養(yǎng)者。相較于傳統(tǒng)的領導理論的工具性和描述性視角，責任型領導從規(guī)范性視角出發(fā)，是一種道德的、基于價值觀的、規(guī)范的現(xiàn)象，超越傳統(tǒng)范式對組織中領導-下屬關系的關注，將更廣泛的利益相關者(組織內部和外部的利益相關者)視為追隨者。例如，馬克和普勒斯(2006)將領導力置于利益相關者理論的背景下，探討了與不同追隨者群體的互動質量和目標實現(xiàn)問題[1]。韋格特林等(2020)從責任型領導的具體化概念和行為維度出發(fā)，進一步明確了責任型領導的專家、促進者和公民三種角色[3]。其中，專家角色關注效率，以實現(xiàn)組織績效為目標，通過安排任務、劃分職責、控制工作過程和計劃未來目標回應主要利益相關者的關切；促進者角色表現(xiàn)出以激勵和關心員工需求為導向的行為，也是責任型領導的關鍵角色，把員工作為領導的主要對象[1，4]；公民角色則回應了次級利益相關者更廣泛的社會關切，比如對社會和環(huán)境的道德義務、決策的可持續(xù)性、價值創(chuàng)造等。

已有關于責任型領導的研究，主要關注了責任型領導對員工的工作滿意度[2]、組織公民行為[5]、組織創(chuàng)新[6]的積極效應。但這些研究主要聚焦于組織內部利益相關者，關注他們在工作場所的態(tài)度和行為，而忽視了工作場所外員工的家庭和社會角色。家庭和社會角色能否有效承擔不僅關系到其他外部利益相關者的利益，而且還會進一步影響員工工作角色的履行。一系列研究表明工作和家庭具有雙邊溢出效應[7-8]，比如工作滿意度可以正向影響家庭滿意度[9]，家庭能力的自信也會增加工作中的管理效率[10]。因此，從責任型領導出發(fā)，關注內外利益相關者的利益，探討責任型領導對員工工作和家庭雙邊投入的影響具有理論和實踐意義。

然而，鮮有研究從責任型領導對員工不同社會角色的影響視角出發(fā)，同時考慮員工的工作和家庭角色，以及責任型領導在兩個領域雙邊邊界的劃分和維護上所發(fā)揮的作用。維持各領域的邊界，給予員工處理各種角色的自主決定權，極有可能是責任型領導踐行多邊協(xié)商互利共贏的一種實踐。不同于傳統(tǒng)的二元制領導-下屬關系，責任型領導作為不同利益相關者關系的協(xié)調者而存在。首先，責任型領導會不斷傳播道德、智慧和共情的價值觀，關注利益相關者的利益，培育和促進與利益相關者的互動，如關注利益相關者對話，利益沖突的調解、談判、問題解決和決策過程等，并提倡道德行為[11]。其次，在互動和交流過程中，責任型領導強調平等對話和民主協(xié)商，具有包容性和平等性，確保個體受到公平的對待以及尊重和認可[12]。最后，責任型領導鼓勵員工融入共同創(chuàng)造價值的過程中，重視員工的經驗、專業(yè)知識、資源、創(chuàng)造力和素質，并通過建立激勵機制，鼓勵組織內外利益相關者相互合作，以實現(xiàn)組織目標和共同愿景[13]。綜上，責任型領導通過關注廣泛利益相關者內部問題解決和決策過程、注重包容和平等、重視員工成長和需求，能使員工更加自主地處理工作領域和家庭領域的事務，形成可以維持工作家庭平衡的效能信念，以減少員工感知到的時間沖突、壓力沖突和行為沖突，進而使其更容易維持角色邊界，保持在工作和家庭不同角色領域的時間投入和精神投入?；诖耍疚恼J為責任型領導可以有效地通過增加員工的工作與家庭平衡的自我效能感改善員工的工作和家庭雙邊投入。但是目前，鮮有研究從社會認知和邊界管理的視角進行探討，相關機制有待進一步檢驗。

此外，員工是否愿意維持角色邊界還取決于員工的邊界管理偏好。邊界理論認為角色轉換是跨越邊界的活動，工作家庭區(qū)隔偏好則反映了這種跨越工作和家庭邊界的分割策略，即個體通過在工作和家庭之間建立和維持一個邊界來保持工作和家庭領域的分離程度[14]。已有研究通過考察員工的邊界管理策略與員工的工作家庭研究成果發(fā)現(xiàn)，當工作家庭區(qū)隔偏好更高時，個體會更容易維持工作與家庭之間的平衡[15-17]，主要原因在于此時的個體在認知和行為方面更需要對工作和家庭領域的角色需求和期望進行分割，而分割的策略使個體更容易避免潛在的邊界模糊后果。具有高分割偏好的個體可以通過切斷兩個領域的情感和行為聯(lián)系，更有效地分離工作和家庭領域。這種分割偏好意味著在處理工作和家庭關系方面需要更多的自主性，而責任型領導風格有利于給予員工這種自主性和應對沖突的信心。在責任型領導的氛圍里，個體會更有信心保持工作與家庭的平衡，并積極、有效率地扮演雙邊角色，履行雙邊責任，進而增加對工作領域和家庭領域的雙邊投入。此外，只有在與個體工作家庭區(qū)隔偏好一致的情形下，責任型領導才能發(fā)揮最大效力。然而，當前關于工作家庭區(qū)隔偏好與領導策略的交互研究還比較少見，尤其缺乏在個體意愿的基礎上探討領導匹配性的研究。

因此，本文擬從社會認知理論和邊界策略出發(fā)，探討責任型領導和員工工作家庭區(qū)隔偏好的交互作用對員工工作與家庭平衡的自我效能感以及工作和家庭投入的雙邊影響，以期豐富責任型領導在不同領域邊界的劃分和維護上所發(fā)揮作用的相關研究。

二、理論基礎與研究假設

(一)責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感

自我效能感是個體相信自己有能力完成某些任務的信念，這些信念對個體的認知策略、行為選擇、情感狀態(tài)以及面對障礙時的堅持都有一定的作用[18]。自我效能感強調的是與特定領域、特定任務甚至特定問題相關聯(lián)，并會根據具體任務和情境的變化而變化[19-20]。個體在某一特定領域的自我效能感可以為其提供將如何感知和應對該領域挑戰(zhàn)的信息[21]。本文主要關注個體在平衡工作和家庭角色時的自我效能感。工作與家庭平衡的自我效能感被定義為，個體認為可以同時有效地平衡工作和家庭角色的信念[22]。工作與家庭平衡的自我效能感較高的個體報告工作-家庭沖突較少[23-25]，因為平衡工作和家庭角色的自我效能意味著相信自己可以有效處理工作和家庭角色，有能力避免兩者之間的沖突，對工作與家庭角色的結合更加了解，因此在收集角色信息方面會更積極主動，從而把有限的時間和精力整合分配到工作和家庭角色上，并在角色體驗中感受到更高的有效性和滿意度[26-27]。

社會認知理論指出，個體既是環(huán)境的塑造者，也是環(huán)境作用的產物[19]。環(huán)境、行為、個體心理與認知過程之間存在相互因果關系，共同決定人類活動。個體對環(huán)境的關鍵感知是自我效能感，即對個體執(zhí)行特定行為或遵循特定行動路線的能力的信念[18]。自我效能感是人的能動性的基礎，會影響個體的思想變化和行為選擇。同時，這種自我信念也會受到社會環(huán)境和經驗行為的影響，比如領導者的授權以及團隊的任務相似性[28]。因此，本文認為在社會認知理論下，責任型領導會增加員工的工作與家庭平衡的自我效能感。首先，責任型領導作為不同利益相關者關系的協(xié)調者，關注利益沖突的調解以及更廣泛利益相關者內部問題解決和決策過程，比如關注員工家庭、采用正式的支持型家庭政策等，這有利于幫助員工建立工作與家庭平衡的效能信念。因為工作與家庭是員工生活中重要的兩個部分，工作與家庭平衡問題的解決有利于員工增加處理工作和家庭沖突的信心，從而更好地參與組織決策。艾克霍夫等(Eikhof et al., 2007)指出，在組織設置中采用家庭友好型政策可以保證工作場所的和諧，進而確保員工的工作與生活平衡[29]；陳曉暾等(2020)也認為，家庭支持型主管行為有利于家庭和工作增益[30]。其次，責任型領導注重包容和平等，對個體給予公平、尊重和認可。當責任型領導在工作時間、工作活動、工作壓力等方面給予員工尊重和自主權時，員工在工作活動與家庭活動的適應性方面可以感受到更多的效率和自由，從而提高其應對沖突的信心[31-32]。最后，責任型領導作為促進者的角色，把員工作為核心利益相關者，鼓勵員工參與價值創(chuàng)造，重視員工的知識、技能和能力，關注個體成長和需求，為員工提供指導，幫助他們平衡相互沖突的情緒、感覺、價值觀、需求和興趣等以應對倫理困境[1，33-34]，從而增加他們處理沖突的能力和信念感。

基于此，本文提出如下研究假設：

假設H1：責任型領導對員工工作與家庭平衡的自我效能感有顯著正向影響。

(二)工作與家庭平衡的自我效能感與工作投入和家庭投入

投入不只是短暫的特定選擇，而是反映了一種更持久、更普遍的情感和認知狀態(tài)。肖費利和巴克(Schaufeli & Bakker, 2004)將工作投入定義為一種積極的、令人滿意的與工作相關的精神狀態(tài)，包括活力、奉獻和專注三個特征[35]。其中，活力強調了工作時候的精力充沛，即愿意在工作中投入精神，即使在面對困難的時候也能克服和堅持；奉獻強調對工作的高參與感，并從中體會到意義感、自豪感和挑戰(zhàn)性；專注則體現(xiàn)在精力的完全集中，即個體在工作里的沉浸狀態(tài)[36]。工作投入的概念和特征反映了個體積極參與其工作任務的程度，如高工作投入的個體認同并致力于其工作角色[37]。與工作投入相對應，家庭投入是指當個體參與家庭角色時，對家庭角色的全神貫注和持久普遍的情感認知狀態(tài)[38]。家庭投入更高的個體，傾向于在角色表現(xiàn)環(huán)境中表現(xiàn)出更高的參與度，會為家庭投入更多的時間和精力[39]。有研究表明，家庭參與有利于資源的積累，這種資源甚至可以轉移到工作場所，對員工的發(fā)展和績效產生積極作用[40-41]。個體的投入會受到外部工作家庭特征或心理特征(比如社會支持和心理資本)的影響，因為這些特征可以增加員工的心理資源儲備[37，42-43]。約翰松(Johnson, 2002)指出，多角色的自我效能會影響員工的家庭投入[44]；巴克和克桑索普盧(Bakker & Xanthopoulou, 2009)的分析也表明，除了工作資源外，樂觀和自我效能感也與工作投入正相關[45]；里奇等(Rich et al., 2010)則提出，當個體對自己的能力、地位和自我意識有信念時，會更多地為自我工作投入留下空間[46]。

社會認知理論認為，個體的自我效能感可以跨越任務和環(huán)境，在更廣泛的情境下起作用。班杜拉(Bandura, 1997)指出，個體強大的能力和掌握的經驗可以產生轉換重組的效能信念，并在不同的領域中表現(xiàn)出來[18]，即個體可以調動一切努力，在不同的事業(yè)中取得成功[28，47]。對于員工來說，工作和家庭的角色是員工扮演的核心社會角色，兩種角色的分類反映了個體的社會認知范圍和程度。邊界理論根植于社會認知理論，關注了個體為了應對周圍的環(huán)境而創(chuàng)造、維持或改變邊界的方式[16,48]。邊界具有滲透性和靈活性的特點，滲透性邊界是那些更開放的邊界，因此更容易從一個角色轉換到另一個角色，而不滲透性邊界是封閉的或固定的，使得角色之間的轉換比較困難[48]。因此，不滲透、不靈活的邊界將導致更大的角色分割，而高度滲透和靈活的邊界有助于整合更多的角色。當擁有工作與家庭平衡的自我效能感時，個體適應性更好，也更加積極、自信、有效率[49]，可以有效處理工作和家庭的角色，能在工作和生活方面合理安排時間并應對突發(fā)事件。因此，擁有工作與家庭平衡的自我效能感的個體更容易維持角色邊界，在角色過渡時保持邊界的穩(wěn)定性和角色分割，有效地維持工作和家庭兩種狀態(tài)在時間、壓力和行為上的平衡。已有研究表明，角色分割策略有利于減少工作家庭沖突[15，17，50]；格林豪斯和鮑威爾(Greenhaus & Powell, 2006)也發(fā)現(xiàn)，工作績效和家庭績效之間的正相關關系是通過自我效能感的增強而促進的[51]。

基于此，本文提出如下研究假設：

假設H2a：工作與家庭平衡的自我效能感與工作投入正相關。

假設H2b：工作與家庭平衡的自我效能感與家庭投入正相關。

克拉克(Clark, 2000)在邊界概念的基礎上進一步指出，領域合作伙伴在邊界管理中起著重要作用，這些合作伙伴被稱為邊界管理員(如領導、同事、家庭成員)[52]。例如，領導可以建立工作和家庭區(qū)分的明確界限，也可以讓員工將工作帶入家庭。組織的文化背景或組織規(guī)范會影響個體將工作和家庭視為獨立或整合領域的程度，個體跨越工作和家庭界限的流動性和便利性被認為因環(huán)境背景而存在差異[16-17]。責任型領導強調工作和家庭的平衡以及組織對廣泛利益相關者的責任，他們關心員工的家庭需求，采用正式的支持型家庭政策以及對個體的尊重和認可幫助員工建立工作與家庭平衡的效能信念，進而平衡相互沖突的情緒和需求。在其領導下，個體會更傾向于將工作和家庭視為相互依存、平等重要的領域，家庭的中心角色也被強調和重視[53]。當工作家庭面臨沖突時，責任型領導能夠為員工提供指導，幫助他們平衡沖突中的情緒、感覺、價值、需求和興趣[1]；同時，責任型領導強調以民主和平等的方式進行對話和協(xié)商，以達成各方滿意的結果，給予員工自主權，而不是以命令的姿態(tài)。因此，相互信任的關系使得員工愿意與領導溝通，并根據自己的喜好和節(jié)奏來安排工作和家庭事務，進而增加員工工作與家庭平衡的自我效能感。自我效能感的增加有利于幫助員工保持角色邊界的穩(wěn)定性，在時間、壓力和行為上平衡好工作和家庭的事務，并進一步影響工作投入和家庭投入。

基于此，本文提出如下研究假設：

假設H3a：工作與家庭平衡的自我效能感在責任型領導和員工工作投入的關系中起中介作用。

假設H3b：工作與家庭平衡的自我效能感在責任型領導和員工家庭投入的關系中起中介作用。

(三)工作家庭區(qū)隔偏好的調節(jié)作用

邊界理論提出，工作和家庭領域是圍繞個體社會角色的邊界而定義的，但這種邊界的滲透性和靈活性存在個體差異[54]。當需要建立和維持一個清晰的分區(qū)時，個體會傾向于建立界限以區(qū)分工作和家庭領域。這種界限被稱為邊界管理的分割策略[15]。分割策略強調個體在工作和家庭之間建立更厚邊界的傾向性，愿意創(chuàng)造和維持一個邊界或“心理圍欄”，作為簡化和安排環(huán)境的一種手段。工作家庭區(qū)隔偏好的概念反映了這種邊界管理的分割策略，強調了個體把工作和家庭領域分開的愿望。比如員工會避免在家的時候談論工作，也不愿意在休息日查看工作信息，或者把家庭日歷和工作日歷分開[15]。這一概念進一步被克賴納(Kreiner, 2006)定義為工作和家庭的各個方面(如思想、關注、物理標記)在認知、物理或行為上分離的程度[14]。阿什福思等(Ashforth et al., 2000)也提出當角色分割清晰度更高時，個體更容易專注于某個角色，而角色間的滲透性會更弱[16]?；诖?，本文認為，當工作家庭區(qū)隔偏好高時，個體在認知和行為方面更需要對工作和家庭領域的角色需求和期望進行分割，工作家庭區(qū)隔開來使得個體更容易避免潛在的邊界模糊的后果。一系列研究表明，使用分割策略越少的個體，面臨的工作家庭沖突越多[15，17]，即分割策略會更容易幫助員工維持工作與家庭之間的平衡。

此外，克賴納(2006)進一步指出，個體除了邊界管理偏好不同以外，工作場所在創(chuàng)造促進邊界管理環(huán)境的程度上也存在不同，因為不同的工作場所在資源和規(guī)范等方面對個體的約束和要求存在差異[14]。當工作家庭區(qū)隔偏好與組織環(huán)境保持一致時，個體感知的角色模糊和工作家庭沖突會減少[16]。組織中責任型領導的存在，有利于形成包容和平等的組織氛圍，而領導者強調道德、智慧和共情的價值觀以及對廣泛利益相關者的尊重和認可也向員工傳達了一種信念，即員工不僅需要履行對工作和組織的責任，也需要履行對家庭和社會的責任。因此，工作家庭區(qū)隔偏好越高，責任型領導對個體工作與家庭平衡效能感的影響越顯著。這是因為工作家庭區(qū)隔偏好高的個體希望在處理工作和家庭關系方面有更多的自主性，而責任型領導風格有利于這些員工增強可以維持工作家庭平衡的效能信念；但工作家庭區(qū)隔偏好低的個體，其角色邊界更容易滲透，個體無法明確感受到責任型領導在平衡工作家庭沖突上帶來的價值觀或政策支持。

基于此，本文提出如下研究假設：

假設H4：工作家庭區(qū)隔偏好調節(jié)責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感之間的關系，當工作家庭區(qū)隔偏好強時，二者之間的關系更顯著。

結合前述研究假設，本文進一步認為，責任型領導通過工作與家庭平衡的自我效能感影響工作投入和家庭投入的間接關系會因工作家庭區(qū)隔偏好的不同而存在區(qū)別。作為一種個體差異，當工作家庭區(qū)隔偏好更高時，個體在責任型領導的氛圍里，會更有信心保持工作與家庭之間的平衡，這是因為責任型領導既強調對員工的責任，尊重員工的時間和任務安排，同時也關注更廣泛的利益相關者——家庭成員的意見和福利。在這種氛圍里，員工能更積極、自信、有效率地處理工作和家庭的角色與責任，尋找工作家庭平衡，從而增加對工作和家庭的投入。但對于工作家庭區(qū)隔偏好低的個體而言，工作和家庭之間的界限模糊，個體沒有強烈的平衡工作家庭活動的愿望，因此對家庭和工作的投入不會受到明顯影響。

基于此，本文提出如下研究假設：

假設H5a：工作家庭區(qū)隔偏好顯著調節(jié)責任型領導通過工作家庭平衡的自我效能感對工作投入的間接影響。具體而言，這一間接關系在工作家庭區(qū)隔偏好高時相對較強，而在工作家庭區(qū)隔偏好低時相對較弱。

假設H5b：工作家庭區(qū)隔偏好顯著調節(jié)責任型領導通過工作家庭平衡的自我效能感對家庭投入的間接影響。具體而言，這一間接關系在工作家庭區(qū)隔偏好高時相對較強，而在工作家庭區(qū)隔偏好低時相對較弱。

本文的理論假設框架如圖1所示。

三、研究設計

(一)研究樣本與數據收集

本文選取上海、北京、蘇州、浙江的15家企業(yè)進行調研。調研對象主要來自中國東部某大學的工商管理碩士(MBA)專業(yè)學位研究生，所有的參與者都是全職經理或主管。課題組對每一位參與的主管或經理進行了培訓，告知本次調研的目的和意義，并發(fā)送問卷的鏈接。問卷最終由參與研究的管理者分發(fā)給與之工作3個月以上的企業(yè)員工，每個企業(yè)選取5～50名員工參與。受訪者應在回答完所有問題后提交調查問卷。

為了避免與共同方法偏差和因果模糊性相關的問題，課題組分三個階段進行數據收集。具體來說，在時間點1，課題組向30個團隊的300名員工發(fā)放了責任型領導和人口統(tǒng)計學變量相關的問卷。問卷由微信進行線上發(fā)放并回收，員工有兩天的時間完成相關內容；在2周之后的時間點2，基于類似程序發(fā)放了工作與家庭平衡的自我效能感和工作家庭區(qū)隔偏好問卷，共回收有效樣本293份；在兩周后的時間點3，共有293名員工被要求填寫工作投入和家庭投入量表。最終，共收到287份有效回復，有效回復率為95.7%。

287名被調查員工的平均年齡為30.76歲，男、女員工分別為214人和73人，其中已婚員工為129人。?？萍耙韵聦W歷的員工有103人，占比35.9%；本科學歷有148人，占比51.6%；研究生學歷(包括碩士及博士)為36人，占比12.5%。工作年限1年及以下有31人；1～3年有83人；3～5年有66人；5～8年有44人；8年及以上有63人。職位涉及基層員工有210人，占比73.2%；基層管理者有60人，占比20.9%；中層管理者有17人，占比5.9%。

(二)變量測量

本文選取國外的成熟量表，具有較高的信度和效度，并按照翻譯和回譯的程序將所有英文量表翻譯成中文。為了達成共識，所有模棱兩可的地方都經過了進一步討論。以下所有量表的測量均采用李克特7點計分法，從(1)完全不同意到(7)完全同意。

責任型領導采用韋格特林(2011)[2]開發(fā)的5個題項量表進行測量。題項包括“我的上級會表明其意識到利益相關者的訴求”和“我的上級會充分考慮決策結果對利益相關者的影響”。該量表的信度系數為0.94。

工作與家庭平衡的自我效能感采用拉皮埃爾等(Lapierre et al., 2016)[26]提出的6個題項的量表進行測量。題項包括“我相信我能夠對工作和家庭生活中我認為重要的事情投入足夠的注意力”和“我相信我可以成功有效地平衡工作和家庭生活的需求”。該量表的信度系數為0.97。

工作投入采用肖費利等(2006)[36]開發(fā)的9個題項的量表。題項包括“在工作中，我感到精力充沛”和“我為我所做的工作感到驕傲”。該量表的信度系數為0.96。

家庭投入采用保斯蒂安-翁德達爾等(Paustian-Underdahl at al., 2016)[41]開發(fā)的4個題項量表。題項包括“發(fā)生在我身上的大部分重要的事情都和我的家人有關”和“我個人非常關心我的家庭”。量表的信度系數為0.89。

家庭區(qū)隔偏好采用克賴納(2006)[14]開發(fā)的4個題項量表。題項包括“我不喜歡在家時還要考慮工作”和“我不喜歡把工作問題帶入我的家庭生活”。該量表的信度系數為0.88。

控制變量主要涉及相關的人口統(tǒng)計學變量，包括性別、年齡、婚姻狀態(tài)、工作年限和工作職位，這些因素會對工作和家庭投入產生影響[36，38]。另外，本文關注的是工作家庭之間的相互作用，因此還控制了兩個與家庭有關的變量，分別是家庭支持和家庭工作增益，因為來自家庭的資源會顯著影響員工的工作和家庭投入[55-57]。其中，家庭支持的量表采用了巴魯克-費爾德曼等(Baruch-Feldman et al., 2002)[58]開發(fā)的4個條目的量表，題項包括“當工作中出現(xiàn)問題時，我可以和我的家人討論” 和“我的家人關心我對工作的感受”；家庭工作增益量表采用了由卡爾森等(Carlson et al., 2006)[59-60]開發(fā)的3個題項的短表，舉例題項包括“參與家庭事務有助于我獲得技能，幫助我更好地工作”和“參與家庭事務有助于我增強對新事物的認識，幫助我更好地工作”。兩個量表的信度系數分別為0.92和0.93。

四、研究結果

(一)驗證性因子分析

表1 驗證性因子分析結果

(二)描述性統(tǒng)計與相關性分析

表2顯示了各變量的平均值、標準差和相關系數。如表2所示，責任型領導與工作投入和家庭投入顯著正相關(r=0.38，P<0.01；r=0.20，P<0.01)，責任型領導與工作與家庭平衡的自我效能感顯著正相關(r=0.34，P<0.01)，工作與家庭平衡的自我效能感與工作投入(r=0.51，P<0.01)和家庭投入(r=0.46，P<0.01)顯著正相關。以上結果初步驗證了本文的假設H1、假設H2a和假設H2b。

表2 變量的描述性統(tǒng)計結果

表2(續(xù))

(三)假設檢驗

由于團隊內的個體對領導有共同的感知，本文將員工樣本嵌套在團隊中。為了檢驗觀測值之間的潛在非獨立性，本文在假設檢驗部分基于混合模型的檢驗程序[62-63]，采用軟件MPLUS 8.3進行數據處理。所有分析均控制了員工的性別、年齡、婚姻狀態(tài)、工作年限、工作職位、家庭支持和家庭工作增益，這些因素會影響員工的工作投入和家庭投入[36，38，55-57]。主要變量間的路徑系數(圖2)表明，責任型領導對工作與家庭平衡的自我效能感有正向影響(b=0.33，SE=0.09，P<0.01)，工作與家庭平衡的自我效能感對工作投入的影響效應顯著(b=0.51，SE=0.07，P<0.01)，對家庭投入的影響效應顯著(b=0.40，SE=0.07，P<0.01)。因此，假設H1、假設H2a和假設H2b均得到支持。

為了檢驗工作與家庭平衡的自我效能感的中介作用，本文采用了蒙特卡洛(Monte Carlo)方法，利用R語言中介效應分析軟件包[64]進行了20 000次抽樣檢驗以獲取置信區(qū)間。由表3可知，責任型領導通過工作與家庭平衡的自我效能感對員工的工作投入的間接效應顯著(β=0.18；95%置信區(qū)間為[0.10，0.27]，不包含0)；責任型領導通過工作與家庭平衡的自我效能感對員工的家庭投入的間接效應也顯著(β=0.13；95%置信區(qū)間為[0.06，0.19]，不包含0)。因此，假設H3a和假設H3b得到支持。

表3 間接效應的蒙特卡洛分析結果

進一步地，本文對相關的變量進行了中心化處理，并加入責任型領導與工作家庭區(qū)隔偏好的交互項。由圖2可知，責任型領導與工作家庭區(qū)隔偏好的交互項對工作與家庭平衡的自我效能感的作用顯著(β=0.21，SE=0.03，P<0.01)，即家庭區(qū)隔偏好顯著調節(jié)責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感之間的關系。由此，假設H4得到初步驗證。另外，參考已有研究[65]，本文繪制了家庭區(qū)隔偏好對責任型領導和工作與家庭平衡自我效能感關系的調節(jié)作用圖(見圖3)，并驗證了工作家庭區(qū)隔偏好高水平和低水平的簡單斜率(均值加減一個標準差為基準)，以檢驗責任型領導對工作與家庭平衡的自我效能感的調節(jié)效應。結果顯示，當工作家庭區(qū)隔偏好高時(>1SD)，責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感的正向關系較強 (β=0.52，SE=0.11，P< 0.01)；當工作家庭區(qū)隔偏好低時(<1SD)，責任型領導和工作與家庭平衡的自我效能感的正向關系較弱 (β=0.39，SE=0.07，P<0.05)，且高低情境之間的差異也是顯著的(Δβ=0.30，P<0.01)。假設H4由此得到證明。

根據愛德華茲和蘭伯特(Edwards & Lambert 2007)[66]的研究，本文對有調節(jié)的中介模型進行檢驗。由表4可知，對具有高水平工作家庭區(qū)隔偏好的員工而言，責任型領導經由工作與家庭平衡的自我效能感對工作投入的影響顯著(β=0.26，SE=0.06，P<0.01)；而在低工作家庭區(qū)隔偏好時則不顯著(β=0.03，SE=0.03，P>0.05)，且高低情境之間的差異也是顯著的(Δβ=0.23，P<0.01)。假設H5a由此得到證明。由表5可知，對具有高水平工作家庭區(qū)隔偏好的員工而言，責任型領導經由工作與家庭平衡的自我效能感對家庭投入的影響顯著(β=0.20，SE=0.05，P<0.01)，而在低工作家庭區(qū)隔偏好時則不顯著(β=0.02，SE=0.02，P>0.05)，且高低情境之間的差異也是顯著的(Δβ=0.18，P<0.01)，假設H5b由此得到證明。

表4 有調節(jié)的中介效應分析結果1

表5 有調節(jié)的中介效應分析結果2

五、研究結論與展望

(一)研究結論

基于社會認知理論和邊界視角，本文探討了責任型領導對員工工作投入和家庭投入的雙邊效應。研究結果表明：(1)責任型領導與員工工作與家庭平衡的自我效能感正相關；(2)員工工作與家庭平衡的自我效能感與工作投入和家庭投入正相關；(3)員工工作與家庭平衡的自我效能感中介責任型領導對員工工作投入和家庭投入的影響；(4)工作家庭區(qū)隔偏好調節(jié)責任型領導對工作與家庭平衡的自我效能感的影響，同時調節(jié)責任型領導通過工作與家庭平衡的自我效能感影響工作投入和家庭投入的中介效應。

(二)理論價值

首先，本文探討了責任型領導對員工工作與家庭平衡的自我效能感及工作投入和家庭投入的影響效應，從理論層面完善了責任型領導的影響結果和范圍。已有研究主要關注工作家庭沖突或者工作家庭增益等單向研究[1，32]，而非聚焦于工作和家庭雙邊領域的結合。得益于責任型領導對更廣泛利益相關者的關注，員工對工作和家庭的投入得以提高，因為在這個過程中員工工作與家庭平衡的自我效能感得以提高，可以更從容地應對工作和家庭生活?？穫?Cameron, 2011)指出，工作與家庭的平衡不再被認為是一種福利，而是一個組織為了留住人才而應該采取的有效動力[67]。責任型領導不僅能幫助員工維持工作與家庭的平衡，更能增加對雙邊事務的投入程度?；诖?，本文從員工工作與家庭平衡的自我效能感的角度探討了責任型領導對員工工作和家庭的雙邊影響，進一步完善了責任型領導影響的解釋機制，進而對相關研究進行了補充。

其次，基于邊界視角，本文進一步探討了責任型領導在幫助員工維持工作家庭邊界方面起到的作用。責任型領導同時強調工作和家庭的中心角色，當工作家庭面臨沖突時，責任型領導可以及時提供專業(yè)的指導并與員工以民主和平等的方式進行對話協(xié)商，給予員工處理工作和家庭生活的自主權。責任型領導這種邊界管理員的角色呼應了阿什福思等(2000)的相關研究，即組織規(guī)范和環(huán)境背景會影響個體將工作和家庭視為獨立或整合領域的程度[16]。責任型領導在組織中更多扮演了家庭友好型政策的支持者，幫助員工保持角色邊界的穩(wěn)定性，從而維持雙邊的平衡，并進一步提高個體自如應對雙邊關系的信念感。

最后，本文探究了責任型領導與員工邊界管理策略(即工作家庭區(qū)隔偏好)對員工工作與家庭平衡的自我效能感的交互作用，并從員工邊界管理策略的視角豐富了責任型領導對員工工作和家庭雙邊領域產生影響的邊界條件。邊界管理策略存在個體差異，進而會影響工作和家庭兩個領域邊界的滲透性和靈活性[14]。研究結果表明，工作家庭區(qū)隔偏好高的個體在認知和行為方面會對工作和家庭領域的角色需求和期望進行分割，而這種分割的偏好也會受到工作場所資源和規(guī)范的影響。責任型領導有利于形成包容和平等的組織氛圍，能幫助員工增強應對工作家庭沖突的信心。研究結果進一步驗證了科塞克等(Kossek et al., 2006)的觀點，即持有分割策略的員工，工作家庭之間的沖突會更少[15]。工作家庭區(qū)隔偏好越高的個體，在責任型領導的氛圍里，可以更好地維持工作家庭的平衡并增加對工作和家庭的投入。

(三)實踐啟示

首先，加強對各層級責任型管理者的培養(yǎng)。如今，組織面臨著需要跟更廣泛的利益相關者之間互動的事實，各層級的領導者都面臨著協(xié)調不同利益相關者之間的關系并與之建立和維持信任的課題。一方面，組織可以制定培訓計劃，使管理者對不同角色所承擔的責任更加敏感[68]。這些培訓可以包括與各種利益相關者接觸所需的管理判斷力培訓，幫助管理者應對多重任務的技能培訓等。另一方面，在對管理有效性的評價方面考慮利益相關者的反饋，如對組織經濟和社會績效目標的貢獻，以及社區(qū)參與和員工評價。

其次，營造分割型邊界管理氛圍。責任型領導需要有效維持員工工作家庭邊界，保持邊界清晰可以增強工作家庭平衡的效能信念并提高對雙邊領域的投入。由此，組織應該強化家庭支持型政策，并給予員工處理工作和家庭生活的自主性，不過分干預員工的家庭生活，不在員工的家庭時間安排工作任務，強調工作時間的效率而不是長短。這些政策不僅可以增加員工的家庭投入，也能增加員工的工作效率和工作投入。

最后，關注員工的邊界管理策略(分割策略或者整合策略)。本文的結論表明工作家庭區(qū)隔偏好高的個體更愿意保持工作家庭的邊界，將工作角色和家庭角色進行分割而不是整合，這種偏好也會影響員工在家庭和工作領域的投入。對于管理者而言，可以提前了解個體偏好的邊界管理策略并提供選擇的環(huán)境，比如在招聘和篩選階段選擇與組織文化一致的員工；倡導責任型領導的組織氛圍，工作家庭區(qū)隔偏好高的個體更容易適應并在組織中感受到匹配和一致性。

(四)研究局限與展望

首先，多階段的數據獲取方式可以增加樣本的嚴謹性并有效降低共同方法偏差。對共同方法偏差的檢驗結果也顯示CMV對數據幾乎沒有影響，進而提高了研究對變量之間因果關系的判斷。但本文的所有數據均來源于同一數據源，依靠員工的感知或者自我評價，可能無法完全排除共同方法偏差的影響，同時也會影響數據收集的嚴謹程度。因此，未來的研究設計可以在員工作為數據來源的基礎上，補充收集第三方評價數據(比如領導評價、同事評價以及家庭反饋)或者收集客觀數據(比如工作日志或者工作記錄等)，以彌補自我評價方式的不足。另外，縱向的動態(tài)研究設計通過重復收集同一樣本的數據也可以提高測量的準確性和嚴謹性。

其次，潛在的影響因素還需要進一步完善。本文主要從社會認知和邊界視角，考慮了工作與家庭平衡的自我效能感的中介效應以及員工工作家庭區(qū)隔偏好的邊界作用，但忽視了其他視角下潛在可能的中介或者調節(jié)因素，比如感知到的組織支持[69]的中介作用和員工家庭責任[70]的調節(jié)效應。當感受到領導對其工作和家庭的支持時，員工也可能基于回報的義務感，提高對工作和家庭的投入(社會交換機制)。此外，家庭責任高的個體會更主動承擔家庭責任，這也可能會影響員工感知的對工作家庭平衡的信心。因此，未來可以基于更多的理論視角，進一步研究責任型領導對工作和家庭領域的影響機制和邊界條件。