高錄濤 但秀娟 田擁軍

疾病診斷相關(guān)分組(diagnosis related groups,DRG)付費(fèi)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)理念、內(nèi)部管理、收支結(jié)構(gòu)、成本管控以及信息改造帶來直接而深遠(yuǎn)的影響。DRG作為先進(jìn)、科學(xué)的費(fèi)用支付方式之一，成為解決醫(yī)改難題的重要抓手和管理工具。特別是在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革深入發(fā)展期間，成本管理、全面預(yù)算及內(nèi)控管理成為醫(yī)院管理的重頭戲。DRG支付方式的出現(xiàn)，引導(dǎo)醫(yī)院各項(xiàng)成本管理工作順利推進(jìn)，在優(yōu)化醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)、完善成本管理機(jī)制、強(qiáng)化全面預(yù)算約束、促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平和工作效率提高方面發(fā)揮著重要作用，有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。DRG付費(fèi)后，醫(yī)院需從創(chuàng)收增費(fèi)模式轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效和成本控制模式，成本管控將發(fā)揮越來越重要的作用。從資源節(jié)約的角度，減少成本，注重成本效益；從資源管理的角度，節(jié)流比開源更重要。這就要求醫(yī)院必須基于形勢(shì)和政策的變化，適時(shí)轉(zhuǎn)變管理理念，及時(shí)調(diào)整發(fā)展模式，主動(dòng)調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化資源配置，通過控制自身成本、提高醫(yī)療服務(wù)效率等方式來獲得更大收益。

1 現(xiàn)狀分析

2021年，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，力爭(zhēng)通過5年努力，推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，運(yùn)行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率和醫(yī)務(wù)人員的積極性。DRG是一種預(yù)付制支付方式，它通過疾病診斷相關(guān)分組確定付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，能有效激勵(lì)醫(yī)院合理分配和利用醫(yī)療資源，優(yōu)化成本管理體系。作為衡量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率及進(jìn)行醫(yī)保支付的工具，DRG實(shí)質(zhì)上是一種病例組合分類方案，即根據(jù)年齡、疾病診斷、合并癥、并發(fā)癥、治療方式、疾病嚴(yán)重程度及轉(zhuǎn)歸和資源消耗等因素，將患者分入若干診斷組進(jìn)行管理的體系，其目的為加強(qiáng)醫(yī)保管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)、保、患三方共贏。DRG作為一種打包預(yù)付的支付方式顯示出一定的優(yōu)越性，可以通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對(duì)不同疾病消耗醫(yī)療資源的比較，以此來反映醫(yī)療效率情況，并根據(jù)反饋進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而達(dá)到提高醫(yī)療資源使用效率和醫(yī)保基金控制預(yù)算的目的。從醫(yī)院角度講，就是在確?；颊呦硎芨哔|(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)，以最小的投入獲得最大的收益。

1.1 從醫(yī)院收支情況看

近年來，受疫情及經(jīng)濟(jì)下行的影響，醫(yī)院工作量、收入、收益下降，而防疫、消毒成本上升的問題進(jìn)一步凸顯。據(jù)中國(guó)衛(wèi)生年鑒統(tǒng)計(jì)，“十三五”期間，全國(guó)公立醫(yī)院年均收入增幅為8.62%，但受藥品、耗材加成取消等因素影響，收支結(jié)余率為-6.57%。

1.2 從模擬結(jié)算數(shù)據(jù)看

從2022年3月15日起，北京地區(qū)執(zhí)行國(guó)家醫(yī)療保障疾病診斷相關(guān)分組(China Healthcare Security Diagnosis Related Groups, CHS-DRG)模擬付費(fèi)。從前3個(gè)月模擬付費(fèi)實(shí)施情況看，一是入組率低，因院內(nèi)培訓(xùn)不到位、信息建設(shè)滯后，部分醫(yī)務(wù)人員對(duì)DRG入組規(guī)則、支付標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不足，特別是受專業(yè)編碼人員不足、病案首頁填寫不規(guī)范、診斷編碼映射不確定等因素的影響，主要診斷選擇錯(cuò)誤和主要診斷、手術(shù)和操作編碼錯(cuò)誤的問題屢禁不止，導(dǎo)致入組異常。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2022年實(shí)施模擬付費(fèi)的前3個(gè)月，我院3個(gè)醫(yī)學(xué)中心入組率平均為73%、78%和84%。二是入組與未入組盈虧差異巨大，經(jīng)梳理匯總，我院完成編目且實(shí)現(xiàn)清單上傳的模擬結(jié)算病歷人均虧損2 288元，其中入組病歷人均虧損986元，未入組病歷人均虧損18 227元。三是虧損病組占比較高，從已開展的病組看，目前我院3個(gè)醫(yī)學(xué)中心有234個(gè)病組虧損，占北京市模擬結(jié)算696個(gè)病組的33.62%。從模擬付費(fèi)結(jié)算情況看，如果管控不到位，醫(yī)院的虧損問題將進(jìn)一步加劇。

1.3 從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理看

DRG模擬付費(fèi)實(shí)施后，從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的角度來看，醫(yī)院的技術(shù)服務(wù)收入占比逐月攀升，由28.3%提升到29.8%；藥占比、耗材占比逐月下降，其中藥占比從模擬前的35.08%下降到33.92%，耗占比由15.61%下降到14.27%；住院例均費(fèi)用在逐月下降，下降了230元；平均住院日縮短了0.26天；床位周轉(zhuǎn)等工作效率穩(wěn)步提升；各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)逐月向好。從以上指標(biāo)來看，DRG模擬付費(fèi)能在一定程度上引導(dǎo)醫(yī)院降低成本、減少資源消耗、減輕患者負(fù)擔(dān)，但也存在一些問題。一是管理理念急待轉(zhuǎn)換。部分科室和人員對(duì)于DRG付費(fèi)調(diào)節(jié)醫(yī)療服務(wù)行為、引導(dǎo)醫(yī)療資源合理配置的意義認(rèn)識(shí)不足、重視不夠，特別是在“降費(fèi)用、保質(zhì)量、控成本、提效率”上，其認(rèn)識(shí)尚未真正轉(zhuǎn)變過來，比如認(rèn)為過去按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)，增加收入相當(dāng)于增加效益，現(xiàn)在按DRG病種付費(fèi)，增加收入相當(dāng)于增加成本。二是管控范圍逐步延伸。DRG付費(fèi)后，成本管控范圍更加寬泛，收入構(gòu)成更為復(fù)雜。不僅要全面提高病案、信息、護(hù)理、藥品、耗材、醫(yī)保、成本核算等方面的精細(xì)化管理水平，控制不必要的開支，優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)，還要積極探尋臨床路徑，提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量，重視分配激勵(lì)和擴(kuò)大學(xué)科發(fā)展。三是管理空間全面拓展。在做好就醫(yī)服務(wù)的同時(shí)，還要引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員快速適應(yīng)DRG規(guī)則，規(guī)范診療及病案書寫，提高入組準(zhǔn)確率。今后，不僅要看好病、編對(duì)碼、做好服務(wù)，還要分好組、算對(duì)賬和做好降耗。

2 DRG付費(fèi)給醫(yī)院帶來的影響

2.1 成本管控上升到戰(zhàn)略層面

DRG付費(fèi)后，醫(yī)院成本管控打破了傳統(tǒng)偏向事后管控的執(zhí)行性動(dòng)因，更加注重醫(yī)療行為的調(diào)節(jié)和衛(wèi)生資源的合理配置。首先，要從戰(zhàn)略高度對(duì)醫(yī)院各類成本的構(gòu)成、產(chǎn)生以及影響成本變動(dòng)的各種因素進(jìn)行梳理，通過橫向?qū)Ρ?、縱向分析，制定行之有效的管控措施。在財(cái)務(wù)人員對(duì)成本數(shù)據(jù)分析解讀的基礎(chǔ)上，為醫(yī)院衡量資源分配的合理性、運(yùn)營(yíng)效率、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供數(shù)據(jù)支撐。其次，提升到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的高度。以低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由過去的被動(dòng)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑨t(yī)院戰(zhàn)略與成本管控緊密結(jié)合起來，通過優(yōu)化診治流程，提升醫(yī)療質(zhì)量，自動(dòng)降低成本。再次，管控的范圍全面拓展。DRG付費(fèi)后，醫(yī)生從原來的被動(dòng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，成本管理也由原來單純的成本管控部門拓展到全體醫(yī)務(wù)人員，即從組織、人才、流程、機(jī)制、平臺(tái)、信息、制度等環(huán)節(jié)入手,逐步將以事后成本控制模式下的獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)管理向全員、全程、全方位的成本管理模式過渡，真正掌握成本控制的主動(dòng)權(quán)。

2.2 收入增長(zhǎng)理念發(fā)生重大調(diào)整

DRG付費(fèi)后，醫(yī)院的收益主要來源于低于支付額的差價(jià)部分。因此，成本管控的目標(biāo)應(yīng)聚焦于支付標(biāo)準(zhǔn)，從過去的重收入轉(zhuǎn)向控收入。為實(shí)現(xiàn)合理盈余，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合病種實(shí)際，以最為科學(xué)合理的診療方式，圍繞收入調(diào)整和成本節(jié)約展開工作，在確保安全和質(zhì)量的前提下，以最小的投入獲得最佳效益。比如DRG付費(fèi)后，醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)分析不同科室病組、病種結(jié)構(gòu)及費(fèi)用消耗情況，明確藥占比、耗材占比等控費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范抗菌藥物使用，將成本管理關(guān)口前移。

2.3 更加注重價(jià)值醫(yī)療

近年來，價(jià)值醫(yī)療成為制定醫(yī)改政策的重要理念，體現(xiàn)了醫(yī)保改革的終極目標(biāo)。因視角和訴求不同，供需雙方也存在利益沖突和博弈互動(dòng)的空間。從患者和醫(yī)保角度，追求優(yōu)質(zhì)、高效、低耗；而醫(yī)院也想以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、公允的價(jià)格吸引患者，進(jìn)而獲得更多的醫(yī)?；鸷驼咧С?。實(shí)行DRG付費(fèi)后，合理的盈余不僅取決于服務(wù)量，更取決于病種成本和質(zhì)量。項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)，只要服務(wù)量達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，服務(wù)量越大，收益越高；DRG付費(fèi)后，只有在低于病種支付標(biāo)準(zhǔn)的情況下，服務(wù)量越大，收益才會(huì)越高。只有注重價(jià)值醫(yī)療，通過合理診療與用藥，避免過度醫(yī)療，才能有效提高效益。

3 完善DRG付費(fèi)的對(duì)策及建議

DRG付費(fèi)作為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院管理的方方面面，決定著醫(yī)院未來的發(fā)展。特別是對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)理念、行為調(diào)節(jié)、收入調(diào)整、成本管控及信息改造等方面帶來直接影響，這就要求醫(yī)院必須基于形勢(shì)和政策的變化，因地制宜地謀求創(chuàng)新發(fā)展之路。

3.1 加強(qiáng)組織管理以確保措施管控到位

DRG付費(fèi)對(duì)醫(yī)院的管理水平、人員素質(zhì)和信息化程度都提出了更高要求。一是健全組織，加強(qiáng)培訓(xùn)。由分管院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，抽取醫(yī)保、編碼、臨床、統(tǒng)計(jì)、藥學(xué)、醫(yī)工、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域?qū)＜遥M建專業(yè)的DRG付費(fèi)隊(duì)伍，專門負(fù)責(zé)方案制定、制度完善、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，形成院、科、組、個(gè)人上下一體的管控體系。初期，主要采取專家授課、對(duì)外學(xué)習(xí)交流等方式，加大對(duì)DRG支付政策的解讀，幫助大家統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)換理念，適應(yīng)規(guī)則。中期，全面收集科室、病種和醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本，認(rèn)真探討DRG成本與支付標(biāo)準(zhǔn)的比價(jià)關(guān)系，規(guī)范診療及病案書寫，提高入組正確率。后期，以解決付費(fèi)過程中遇到的問題為突破口，借助現(xiàn)代化管理工具，加強(qiáng)對(duì)DRG虧損病例的分析和調(diào)整。二是實(shí)施全程量化管理。從創(chuàng)收管理轉(zhuǎn)向成本控制模式后，要按照全要素核算、全資產(chǎn)管控、全流程封閉、全員額考評(píng)、全自動(dòng)分析的“五全”管理模式，借助陽光采購(gòu)平臺(tái)，進(jìn)一步優(yōu)化藥品、耗材的計(jì)劃、采購(gòu)、保管和使用，從源頭上降低成本。以醫(yī)院最難控制、流失和浪費(fèi)最多的不計(jì)價(jià)材料為例，首先，根據(jù)材料成本的屬性，由各成本管控單位自行分系統(tǒng)（低值、高值）、分類（收費(fèi)、不收費(fèi)）、分項(xiàng)（可計(jì)量、不可計(jì)量）管理；對(duì)既可計(jì)數(shù)又可向患者收費(fèi)的材料，采用領(lǐng)用數(shù)量與實(shí)際耗用對(duì)比，實(shí)行收支差異管理；對(duì)不向患者收費(fèi)但可每次精確計(jì)數(shù)的材料，如X線球管、檢驗(yàn)試劑等，采用設(shè)定使用直接扣除與標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)對(duì)比管理；對(duì)不向患者收費(fèi)且每次使用的精確數(shù)不易統(tǒng)計(jì)的材料，如棉球、酒精等材料，要求科室在建立和完善標(biāo)準(zhǔn)和可量化成本管控細(xì)則的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格領(lǐng)用手續(xù)，以領(lǐng)抵耗，確保不出現(xiàn)“跑、冒、滴、漏”問題。三是細(xì)化、明確責(zé)任。按照“橫向到邊、縱向到底”的要求，將各項(xiàng)目標(biāo)分解到科、質(zhì)控到人，切實(shí)壓實(shí)各層級(jí)、各崗位的責(zé)任，不斷強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的質(zhì)量安全和成本管控意識(shí)。

3.2 升級(jí)改造系統(tǒng)以確保信息支撐到位

充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的智能分組、提前干預(yù)和事中監(jiān)控作用，建立以臨床路徑為基礎(chǔ)、費(fèi)用管理為重點(diǎn)、數(shù)據(jù)分析為核心的智能管理系統(tǒng)。在全國(guó)統(tǒng)一醫(yī)保信息平臺(tái)的DRG/DIP功能模塊正式上線之前，一是先行上線電子病歷。即在患者入院時(shí)，由接診醫(yī)師全面準(zhǔn)確地填寫病案信息，實(shí)時(shí)抓取智能編碼，提供相關(guān)病種分組。二是嵌入醫(yī)生工作站，接入HIS系統(tǒng)，全面收集、梳理患者的費(fèi)用信息；同時(shí)，利用第三方專業(yè)的醫(yī)療循證知識(shí)，通過提取與醫(yī)療、成本和質(zhì)量相關(guān)的數(shù)據(jù)，真正指導(dǎo)和監(jiān)督醫(yī)療行為，為醫(yī)生確定診療方案提供預(yù)警、借鑒和參考。三是內(nèi)置CHS-DRG分組器，前置管控細(xì)則，對(duì)接科級(jí)成本核算平臺(tái)，將分組結(jié)果實(shí)時(shí)回傳醫(yī)生工作站，由醫(yī)生依托相關(guān)信息，為患者制定最優(yōu)治療方案。整個(gè)過程以電子病歷為基礎(chǔ)，以就診流程為牽引，以信息系統(tǒng)為依托，全面覆蓋診療行為、成本管理和醫(yī)療質(zhì)量等，通過“事前提醒，事中管控、事后審核”進(jìn)行全程智能監(jiān)控，讓信息系統(tǒng)真正為醫(yī)療賦能，為管理增效。

3.3 嚴(yán)把病案首頁和清單內(nèi)容以確保數(shù)據(jù)上傳質(zhì)量

高質(zhì)量的數(shù)據(jù)是DRG付費(fèi)的基礎(chǔ)。一是病案首頁填寫必須全面、完整，包括患者住院過程中的診斷、接受的手術(shù)操作、合并疾病、并發(fā)癥以及實(shí)驗(yàn)室檢查結(jié)果等。這就要求患者入科后，接診醫(yī)生必須結(jié)合病情做出全面、準(zhǔn)確的評(píng)估。二是編碼必須及時(shí)準(zhǔn)確，且編碼時(shí)間不得超過出院的3個(gè)工作日，以便有時(shí)間對(duì)入組的合理性進(jìn)行校驗(yàn)，對(duì)有異議的入組及時(shí)提出重新分組意見及佐證材料。三是費(fèi)用清單與處方、醫(yī)囑、檢查結(jié)果及病程記錄必須吻合，且費(fèi)用結(jié)算清單符合上傳要求。比如出院診斷必須按照藥品適應(yīng)證填全、填細(xì)、填準(zhǔn)，且規(guī)范填寫自費(fèi)協(xié)議書。為確保數(shù)據(jù)質(zhì)量，從病案首頁、DRG入組、編碼員培訓(xùn)等方面出發(fā)，規(guī)范臨床病案書寫、編碼修正、質(zhì)控改進(jìn)，逐步構(gòu)建主診斷智能判斷，有效形成病案智能質(zhì)控閉環(huán)，從源頭解決DRG分組準(zhǔn)確率問題。同時(shí)，明確科室住院總兼任醫(yī)保專員，主要對(duì)接醫(yī)保政策的宣傳、培訓(xùn)和DRG病組的成本管控，定期對(duì)CHS-DRG運(yùn)行情況,特別是付費(fèi)過程中遇到的問題，及時(shí)總結(jié)上報(bào)。

3.4 完善病組管理以確保實(shí)現(xiàn)合理盈余

為實(shí)現(xiàn)合理盈余，從患者入院開始，即實(shí)施全程動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理。一是完善診療方案。按照“疾病診斷+治療方式”兼顧“病例個(gè)體特征”的思路，遵循醫(yī)療資源消耗詳盡的歸并原則，合理規(guī)劃?？婆R床路徑，不斷提高臨床路徑的合理性和實(shí)操性。二是科學(xué)控制收支。遵循診療規(guī)范，參照歷史數(shù)據(jù)，在確保醫(yī)療安全和質(zhì)量的前提下，合理控制收入；另一方面，結(jié)合診療實(shí)踐和專家意見，利用大數(shù)據(jù)比對(duì)功能，形成病組標(biāo)準(zhǔn)成本，避免過度醫(yī)療。三是不斷優(yōu)化調(diào)整。定期對(duì)區(qū)域內(nèi)同級(jí)別醫(yī)院相同科室病組、病例數(shù)、病歷組合指數(shù)(case-mix index, CMI)值（權(quán)重）進(jìn)行對(duì)比分析，通過縮小差距，進(jìn)一步降低區(qū)域內(nèi)同一病組的實(shí)際成本；同時(shí)針對(duì)臨床路徑、標(biāo)準(zhǔn)成本等，豐富預(yù)分組系統(tǒng)，不斷完善標(biāo)準(zhǔn)，提高效率和效能。

3.5 提高質(zhì)量效率以確保精益管理

醫(yī)院作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，必須樹立綜合效益觀念，不能因?yàn)樵黾咏?jīng)濟(jì)效益而忽視醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，也不能以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平為借口增加患者負(fù)擔(dān)，必須正確處理好提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與控制成本之間的關(guān)系。一是嚴(yán)格規(guī)范醫(yī)療行為。DRG付費(fèi)后，醫(yī)生的地位和作用更加凸顯，因?yàn)樗麄兊男袨橹苯雨P(guān)系到病組的盈余及效率。為此，醫(yī)院必須完善醫(yī)療核心制度，建立DRG付費(fèi)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制，促使醫(yī)生按照患者的實(shí)際情況選擇最適宜的診療方式，以達(dá)到提高質(zhì)量、控制成本的目的。二是提高醫(yī)療技術(shù)水平。一方面，優(yōu)化病種收治結(jié)構(gòu)，減少收治低技術(shù)含量、低風(fēng)險(xiǎn)組的病例，堅(jiān)持因病施治和合理診療；另一方面，通過創(chuàng)新特色技術(shù)、改善就醫(yī)體驗(yàn)，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如同一例手術(shù)，1名醫(yī)生可能需要60分鐘，另外1名醫(yī)生可能需要90分鐘，不同手術(shù)時(shí)長(zhǎng)所用的麻醉藥量、占用手術(shù)間時(shí)長(zhǎng)及占用人力的不同，都會(huì)造成成本的巨大差異。尤其是耗材，使用國(guó)產(chǎn)還是進(jìn)口，使用3個(gè)還是5個(gè)，都會(huì)直接影響醫(yī)院的收益。三是減少差錯(cuò)過失。樹立“提高質(zhì)量、效率就是控制成本”的理念，通過提高床位周轉(zhuǎn)率、縮短住院天數(shù)，減少差錯(cuò)、感染、并發(fā)癥以及醫(yī)療事故等，嚴(yán)控醫(yī)療欠費(fèi)、醫(yī)保拒付、物價(jià)罰款及其他超支成本。

3.6 通過優(yōu)化流程管理形成有效的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法

DRG病組定價(jià)的原理決定了其“均值定價(jià)”的原則，同一統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)，同病組的疾病執(zhí)行相同醫(yī)保支付價(jià)格并進(jìn)行比較和排名，倒逼醫(yī)院以高質(zhì)量的服務(wù)獲得患者認(rèn)可，以低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一是優(yōu)化就診流程。本著“科學(xué)化、人性化、簡(jiǎn)單化”的原則，對(duì)不方便患者就醫(yī)、不利于學(xué)科發(fā)展的流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，通過加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，提高工作效率，縮短患者在院候診時(shí)間和減少往返，不斷降低醫(yī)院的運(yùn)行成本。比如患者候診時(shí)間縮短,就可能少去一次衛(wèi)生間；患者往返減少,就可能少搭乘兩次電梯，所有這些都是減少成本的有效途徑。二是控制不合理醫(yī)療支出。按照現(xiàn)行核算模式，開單科室承擔(dān)所有的收支管理，無法將其中某病組應(yīng)承擔(dān)的成本情況完整地呈現(xiàn)出來。為精確管控，進(jìn)一步細(xì)化和挖掘成本明細(xì)數(shù)據(jù)，采取按診療項(xiàng)目和按病種分段核算的方式，兼顧患者轉(zhuǎn)科情況，突出各?？频募夹g(shù)價(jià)值和勞務(wù)付出，合理分?jǐn)偤涂刂撇缓侠沓杀局С觥Ｈ墙∪?jī)效考核體系。選擇適宜、可及的指標(biāo)，納入績(jī)效考核，將考核機(jī)制與激勵(lì)獎(jiǎng)懲有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性和實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。為加大激勵(lì)，建議初期將低于支付額形成的“利潤(rùn)”和高于支付額形成的“損失”，結(jié)合?？坪筒》N實(shí)際，按權(quán)重納入單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。

DRG支付方式改革是調(diào)節(jié)醫(yī)療服務(wù)行為、影響醫(yī)療費(fèi)用的重要杠桿，必須引起醫(yī)院重視。新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下，加強(qiáng)DRG成本管控是確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是促使醫(yī)院由數(shù)量規(guī)模向內(nèi)涵質(zhì)量轉(zhuǎn)變的有效手段。為此，醫(yī)院必須正確理解國(guó)家對(duì)DRG付費(fèi)的政策要求，充分了解DRG付費(fèi)對(duì)成本管控的影響，只有遵循“質(zhì)量是生命、創(chuàng)新是靈魂、人才是根本、特色是出路”的宗旨，及時(shí)轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，積極調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格規(guī)范診療行為，合理控制成本支出，嘗試將DRG應(yīng)用于中醫(yī)醫(yī)院，不斷滿足患者的健康需求，從容應(yīng)對(duì)醫(yī)療體制改革，保證醫(yī)院在DRG時(shí)代健康有序地發(fā)展。