劉強(qiáng)

（山東盛遠(yuǎn)安全科技有限公司，山東 滕州 277500）

一、引言

預(yù)算管理是企業(yè)一項(xiàng)綜合性的管理工具，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)管控重點(diǎn)，有利于合理配置各類資源，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理缺乏專門的部門

預(yù)算管理的組織體系包括決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，各機(jī)構(gòu)對預(yù)算進(jìn)行審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、考評等，因此預(yù)算的組織體系對預(yù)算管理具有重要作用。但是很多企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置存在較大的問題，有的甚至沒有設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。

（二）預(yù)算分析不到位

雖然大部分企業(yè)采用了預(yù)算管理制度，但是預(yù)算管理制度在執(zhí)行過程中還存在不足之處。企業(yè)沒有對預(yù)算的差異進(jìn)行有效分析，沒有判斷差異背后的深層次原因，導(dǎo)致預(yù)算考核模糊不清，預(yù)算分析過程中存在財務(wù)部門唱獨(dú)角戲的問題，其他部門沒有有效配合。同時大部分企業(yè)將預(yù)算分析的精力放在財務(wù)數(shù)據(jù)分析方面，忽視了對非財務(wù)指標(biāo)的分析。

（三）預(yù)算編制方法和程序不合理

企業(yè)普遍應(yīng)用增量預(yù)算的編制方法，雖然這能夠有效節(jié)約預(yù)算編制時間，但是不利于對成本費(fèi)用進(jìn)行控制，可能會出現(xiàn)費(fèi)用不合理的情況，忽略了外部市場對預(yù)算管理的影響，容易給預(yù)算執(zhí)行和考評留下討價還價的空間。同時在預(yù)算編制程序方面，采用自上而下的方式進(jìn)行編制，導(dǎo)致預(yù)算編制過于主觀，使預(yù)算編制脫離實(shí)際，難以發(fā)揮控制功能。

（四）預(yù)算執(zhí)行控制不規(guī)范

在預(yù)算目標(biāo)確定之后下達(dá)執(zhí)行的過程中，應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解。但是很多企業(yè)僅將預(yù)算分解到部門層面，沒有分解到具體的崗位上，不利于預(yù)算的有效執(zhí)行，容易產(chǎn)生不必要的成本和費(fèi)用。

（五）預(yù)算考核體系不合理

大部分企業(yè)的考核體系沒有考慮預(yù)算指標(biāo)，沒有將預(yù)算納入考核系統(tǒng)，不利于提高員工參與預(yù)算管理的積極性。很多企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了預(yù)算考核指標(biāo)，但過于寬泛，沒有采用平衡計(jì)分卡判斷不同崗位應(yīng)該完成的指標(biāo)權(quán)重，不利于提高預(yù)算工作的有效性。

（六）信息系統(tǒng)使用不到位

信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總、審核，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算差異的有效分析。但是大部分企業(yè)各部門的系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)有效銜接，還需要通過手工的方式調(diào)用數(shù)據(jù)，費(fèi)時費(fèi)力且容易出錯。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）建立健全全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

1.設(shè)置全面預(yù)算管理委員會

全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算制度的審議、預(yù)算編制原則的審核、預(yù)算草案的批準(zhǔn)、預(yù)算調(diào)整的決策，具有預(yù)算管理的最高權(quán)限，對預(yù)算管理實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控，對預(yù)算考核的結(jié)果進(jìn)行審核。

2.設(shè)立預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理辦公室的人員主要從財務(wù)部門抽調(diào)，負(fù)責(zé)起草預(yù)算管理規(guī)定，并對預(yù)算方案進(jìn)行匯總、上報、下達(dá)執(zhí)行、控制、分析、考評等。

3.明確不同部門的職責(zé)分工

各部門要承擔(dān)起自身的歸口工作，配合財務(wù)部門開展預(yù)算工作。企業(yè)要明確各職能部門的分工，將預(yù)算管理要求和各職能部門的工作相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對資源的合理分配。各職能部門要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對工作進(jìn)行安排，不僅要負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行，還需要針對預(yù)算執(zhí)行過程中的各項(xiàng)活動與外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，確保預(yù)算工作的有效落實(shí)。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)工作

企業(yè)要提高全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工參與預(yù)算管理工作的積極性。企業(yè)可以聘請高校講師或外部專家開展培訓(xùn)，尤其要加強(qiáng)對管理層的培訓(xùn)，讓管理層人員認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，提高其全面預(yù)算工作能力，做到預(yù)算管理的全員參與。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算的分析調(diào)整

1.定期分析預(yù)算管理各指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況

關(guān)鍵指標(biāo)包括銷售毛利率、成本費(fèi)用率、產(chǎn)品合格率、顧客滿意度等。要通過對各類指標(biāo)的分析，掌握企業(yè)預(yù)算管理的進(jìn)度，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)格按預(yù)算的要求開展。

2.建立預(yù)算差異反饋機(jī)制

企業(yè)要建立預(yù)算分析例會制度，將分析制度作為預(yù)算分析的反饋機(jī)制，同時將預(yù)算分析納入日常工作中，實(shí)現(xiàn)信息的及時傳遞。例如，企業(yè)可以每月召開一次例會，對預(yù)算差異進(jìn)行分析，并要求各部門闡述預(yù)算差異的原因，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的問題，并找到解決問題的方法。

企業(yè)需要將預(yù)算分析機(jī)制作為常態(tài)化管理機(jī)制，分析重點(diǎn)指標(biāo)，通過預(yù)算分析的方式落實(shí)預(yù)算指標(biāo)要求。當(dāng)通過預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行存在差異時，需要對差異進(jìn)行判斷，分析差異是預(yù)算編制不當(dāng)導(dǎo)致的，還是內(nèi)部人員工作疏忽導(dǎo)致的。若是預(yù)算編制存在問題導(dǎo)致的，就需要論證是否應(yīng)該對預(yù)算編制指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。若是企業(yè)內(nèi)部的員工工作方法不當(dāng)導(dǎo)致的，就應(yīng)該對相關(guān)責(zé)任人問責(zé)，并要求責(zé)任人在今后的工作中改進(jìn)方法。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算的編制程序

1.合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃要求確定預(yù)算。戰(zhàn)略作為一個抽象的概念，如果僅停留于口號或文化，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將難以給企業(yè)的預(yù)算帶來指導(dǎo)性作用。因此基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的經(jīng)營規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上促使企業(yè)預(yù)算工作有效執(zhí)行。在開展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)可以通過SWOT分析的方式判斷自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)的判斷，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)劣勢，充分利用各類外部機(jī)會規(guī)避威脅。企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為具體預(yù)算目標(biāo)，在分解年度預(yù)算目標(biāo)后，還需要分解季度、月度目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的員工身上，根據(jù)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)開展預(yù)算編制，結(jié)合企業(yè)各階段明確經(jīng)營重點(diǎn)，使預(yù)算編制更具合理性。

2.選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法

企業(yè)的預(yù)算管理編制方法必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況加以選擇，確保預(yù)算編制方法具有多樣性、靈活性，從多角度進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算編制必須充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用的特點(diǎn)，對變化不大的費(fèi)用可以采用增量預(yù)算法，這類費(fèi)用主要包括水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等費(fèi)用。對變化較大的費(fèi)用應(yīng)該采用零基預(yù)算法，這類費(fèi)用主要包括培訓(xùn)費(fèi)、拓展費(fèi)等費(fèi)用。同時企業(yè)應(yīng)該充分結(jié)合滾動預(yù)算的編制方法進(jìn)行編制，通過不斷調(diào)整預(yù)算，促使預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算實(shí)際更加接近，充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)性作用。

3.完善預(yù)算的編制程序

全面預(yù)算管理具有動態(tài)性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，因此預(yù)算管理必須充分考慮企業(yè)各方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)模式下，自上而下的編制模式不利于管理層了解基層員工的需求，可能會使預(yù)算工作缺乏可操作性。因此，企業(yè)需要充分激發(fā)員工的積極性，通過上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，在提高預(yù)算整體工作效率的同時，平衡管理層和基層員工的需求。筆者認(rèn)為企業(yè)最為恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式是上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，使預(yù)算具有可操作性，體現(xiàn)預(yù)算的公正和公平。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行過程的控制功能

1.明確預(yù)算控制原則

在預(yù)算編制完成之后，需要加強(qiáng)對預(yù)算的執(zhí)行和控制。如果缺乏執(zhí)行和控制，那么預(yù)算管理就會形同虛設(shè)，難以給企業(yè)帶來真實(shí)的利益。因此，有必要明確預(yù)算下達(dá)之后的執(zhí)行和控制過程，防范各類潛在的風(fēng)險。預(yù)算的執(zhí)行控制要遵循以下原則。

首先，不得隨意變更預(yù)算。預(yù)算經(jīng)過上下反復(fù)協(xié)商之后下達(dá)執(zhí)行，不得隨意變更，除非存在特殊情況或不可抗力。即便對預(yù)算進(jìn)行更改，也必須嚴(yán)格按照審批程序。其次，遵循及時性原則。預(yù)算的編制必須按照月度、季度完成，若某一個月度的預(yù)算目標(biāo)沒有完成，則需要在后期進(jìn)行彌補(bǔ)。最后，遵循準(zhǔn)確性原則。預(yù)算目標(biāo)要經(jīng)過層層分解之后到達(dá)具體的部門和崗位，確保各執(zhí)行主體有據(jù)可循，并對財務(wù)資金收支、物資采購等全過程進(jìn)行全面管控。通過對預(yù)算的跟蹤檢查，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全面監(jiān)督與控制。

2.建立預(yù)算的反饋系統(tǒng)

首先，預(yù)算經(jīng)過編制之后分配給各部門執(zhí)行，需要對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行動態(tài)分析。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行存在偏差時，需要分析出現(xiàn)偏差的原因，制定解決措施，在以后月度執(zhí)行預(yù)算的過程中，及時對相關(guān)偏差進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該在每月10日之前出具預(yù)算分析報告，并根據(jù)分析報告，結(jié)合預(yù)算出現(xiàn)偏差的原因，落實(shí)偏差優(yōu)化方法，及時調(diào)整存在偏差的工作，以確保當(dāng)月的預(yù)算偏差得到有效解決，避免預(yù)算偏差擴(kuò)大導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成。其次，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要針對預(yù)算執(zhí)行的情況制定分析機(jī)制，判斷企業(yè)采用當(dāng)前的預(yù)算控制機(jī)制能否有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)采用當(dāng)前的預(yù)算管理方法可能無法完成預(yù)算目標(biāo)時，就要進(jìn)行調(diào)整，動態(tài)修正企業(yè)的執(zhí)行管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

（五）引入平衡計(jì)分卡，設(shè)置多維度預(yù)算考核指標(biāo)

1.制定合理的考評指標(biāo)

大部分企業(yè)在預(yù)算管理過程中，過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。筆者認(rèn)為可以通過平衡計(jì)分卡，構(gòu)建更加完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代提出的，即通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度的指標(biāo)進(jìn)行分解，形成相互平衡的閉合循環(huán)體系。使用平衡計(jì)分卡，能在可量化的原則下，細(xì)化分解每個層面的指標(biāo)。

首先，在財務(wù)層面。財務(wù)層面指標(biāo)追求股東價值的最大化，因此財務(wù)層面的指標(biāo)需要考慮哪些因素會對企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。通常而言，企業(yè)財務(wù)層面的指標(biāo)包括盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力。

其次，客戶層面?？蛻魧用嬉笃髽I(yè)維持現(xiàn)有的客戶群，面對市場環(huán)境不斷開發(fā)客戶，促使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下獲得足夠的客戶，并提高客戶的滿意度。主要考核指標(biāo)有客戶滿意度、客戶忠實(shí)度等。

再次，內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程的優(yōu)化要求企業(yè)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程及組織進(jìn)行長期優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。要分析企業(yè)的內(nèi)部流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)，從企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)控制、執(zhí)行管理、創(chuàng)新水平等方面對該指標(biāo)進(jìn)行分解。

最后，學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長要求不僅關(guān)注對員工的培訓(xùn)，還關(guān)注對企業(yè)文化的建設(shè)。人力資源是企業(yè)的關(guān)鍵資源，在學(xué)習(xí)與成長層面，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，通過員工培訓(xùn)為企業(yè)創(chuàng)造價值。這一層面的指標(biāo)主要有員工培訓(xùn)時長等方面的指標(biāo)。在構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，企業(yè)不同指標(biāo)的權(quán)重可以通過層次分析法等進(jìn)行配比，使考核指標(biāo)更加科學(xué)。

2.制定合理的獎懲機(jī)制

企業(yè)需要對員工進(jìn)行考評，根據(jù)考評結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲，需要將獎懲的要求落實(shí)到具體的員工頭上，防止員工濫竽充數(shù)。同時為了防止個人利益和企業(yè)利益相矛盾，需要從公司層面、部門層面、個人層面分別進(jìn)行獎懲。當(dāng)公司層面的預(yù)算目標(biāo)完成時，考核權(quán)重大于一；當(dāng)部門層面的預(yù)算目標(biāo)完成時，考核權(quán)重大于一；當(dāng)個人層面的預(yù)算目標(biāo)完成時，考核權(quán)重大于一。只有每個層面的預(yù)算目標(biāo)都完成，才能取得最高的考核分?jǐn)?shù)，獲得最高的報酬，從而促使企業(yè)內(nèi)部員工的利益和企業(yè)的利益相捆綁。

同時，年度考核的方法可能導(dǎo)致員工不能動態(tài)了解自身預(yù)算完成的情況，也不利于激發(fā)員工在工作過程中的積極性。因此企業(yè)可以按月度進(jìn)行考核，每季度兌現(xiàn)獎勵，并在年終進(jìn)行總體考核，促使各月度考核和年度考核相銜接，幫助企業(yè)員工在工作過程中認(rèn)識自身預(yù)算執(zhí)行的問題，并不斷改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

（六）增強(qiáng)信息系統(tǒng)的使用與管控功能

在信息化高速發(fā)展的背景下，企業(yè)需要通過信息系統(tǒng)提高自身的預(yù)算控制水平。在信息數(shù)據(jù)爆炸式增長的背景下，各類信息的收集、處理變得越來越困難，企業(yè)只有加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，才能使管理工作更加合理、高效。應(yīng)設(shè)立一套有效的信息系統(tǒng)，整合企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各項(xiàng)數(shù)據(jù)。企業(yè)可以通過SAP系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變以往采用Excel表格手工匯總各項(xiàng)數(shù)據(jù)的方式，避免企業(yè)內(nèi)部的管理凌駕于企業(yè)制度之上，確保預(yù)算管理具有剛性化特征，并不斷調(diào)整信息系統(tǒng)，確保企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)全面、合理。企業(yè)需要通過SAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的調(diào)整、審批，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的流程具有有序性，可以通過SAP系統(tǒng)設(shè)置預(yù)算調(diào)整的審批節(jié)點(diǎn)，并明確預(yù)算調(diào)整的管控要求，若預(yù)算調(diào)整申請不符合SAP系統(tǒng)的自動化管控需求，則預(yù)算調(diào)整無法生效。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置的重要方法，是企業(yè)現(xiàn)代化的管理工具。企業(yè)在發(fā)展的過程中必須認(rèn)識到全面預(yù)算管理的意義，并不斷改善全面預(yù)算管理的方式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供幫助。