張瑩

（天津達潤盛世商貿(mào)有限公司，天津 300221）

一、引言

內(nèi)部控制作為企業(yè)非常重要的管理手段，必須具有一定的適應(yīng)性和實用性，也需要良好的應(yīng)變性，以應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化。內(nèi)部控制制度需要結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)情況和實際發(fā)展情況制定，而現(xiàn)實情況是很多企業(yè)為了完成任務(wù)而制定內(nèi)部控制制度，脫離了企業(yè)實際狀況，無法起到約束和震懾作用。企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展，必須清楚認識到企業(yè)自身在財務(wù)管理方面和內(nèi)部控制建設(shè)方面存在的問題，進而深入分析問題出現(xiàn)的原因，探究內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重大意義，以科學(xué)發(fā)展管理理論和現(xiàn)代管理理論作為發(fā)展導(dǎo)向，全力實施改革和創(chuàng)新，才能取得最佳效果，實現(xiàn)企業(yè)對財務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險的預(yù)防和把控，將財務(wù)風(fēng)險降至最低，維護企業(yè)自身業(yè)務(wù)活動的正常開展。

二、民營企業(yè)實施財務(wù)內(nèi)部控制的重要性及相關(guān)背景

（一）重要性

財務(wù)內(nèi)部控制就是對企業(yè)各項具體財務(wù)工作的管理，為保證財務(wù)工作的順利開展而設(shè)置的制度、方案、監(jiān)控手段。在企業(yè)中實施內(nèi)部控制管理，須對企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)進行規(guī)范化指導(dǎo)，財務(wù)內(nèi)控管理的良好實施可以幫助企業(yè)落實全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算管理細化到內(nèi)控管理的各個環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理及財務(wù)管理水平。同時，通過內(nèi)控管理可以準確及時地發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險，進而提出建設(shè)性的解決方案，保障企業(yè)財產(chǎn)安全，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制研究現(xiàn)狀

1996年底頒布的《注冊會計師獨立審計準則》明確表明，企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，并且由會計師擔(dān)任這一崗位職責(zé)。隨后1999年新《會計法》第一次以法律形式確立內(nèi)控原則。此后，陸陸續(xù)續(xù)有人提出不同的觀點，如2014年有人提出完善財務(wù)內(nèi)部控制是民營企業(yè)發(fā)展的基本保障；2017年有人提出社會經(jīng)濟制度和技術(shù)變革是企業(yè)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，強調(diào)了財務(wù)內(nèi)部控制的復(fù)雜性。到目前為止，我國各大企業(yè)及經(jīng)營者都開始重視并試圖應(yīng)用財務(wù)內(nèi)部控制體系，以實現(xiàn)高質(zhì)量的企業(yè)管理。

三、民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中存在的問題

（一）財務(wù)內(nèi)部控制機制不完善

部分企業(yè)內(nèi)控機制的不完善導(dǎo)致整個財務(wù)內(nèi)部控制會過分注重采購業(yè)務(wù)和固定資產(chǎn)管理工作。比如理論上來說，嚴格的采購流程是從選擇參與供應(yīng)商開始，到最終支付結(jié)束，這樣一來，財務(wù)就能夠通過參與采購環(huán)節(jié)對供應(yīng)商進行源頭管理，及時制止不符合采購規(guī)章制度的行為。而且采購工作還需要與商務(wù)決策人員合作，日常開銷、預(yù)算的金額都由商務(wù)決策崗人員根據(jù)采購周期、用量、庫存需求計算。如果對采購環(huán)節(jié)不嚴加管控，很容易造成商務(wù)決策崗人員的工作不盡職盡責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算過高、實際用量遠遠小于預(yù)算的情況出現(xiàn)，極大地降低了資金使用率。

（二）財務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高，考核機制有待完善

當(dāng)前，民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理工作無法落實的一大原因是缺乏相關(guān)財務(wù)內(nèi)部控制人員?，F(xiàn)階段，多元化的知識滲透進人們方方面面的生活中，企業(yè)經(jīng)營迫切需要全新的、先進的、創(chuàng)新的財務(wù)模式。雖然很多員工都具備多年財務(wù)管理經(jīng)驗，但是他們在思想上和觀念上都比較保守，不會主動學(xué)習(xí)當(dāng)代新型財務(wù)管理技術(shù)及各種會計管理知識，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量和水平較低，管理方式落后。如果民營企業(yè)繼續(xù)縱容財務(wù)內(nèi)部管理人員不及時學(xué)習(xí)先進理念及知識，人員和企業(yè)終會被時代淘汰。與此同時，對于員工內(nèi)部控制管理的實施并沒有設(shè)置完善的考核機制，不能激勵員工更好地創(chuàng)新、學(xué)習(xí)，使內(nèi)部人員不能充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，內(nèi)部控制工作也就不能落實到位。

（三）應(yīng)收賬款管理不當(dāng)，內(nèi)控風(fēng)險高

如果應(yīng)收賬款回款及時，這部分資金可以在企業(yè)中快速周轉(zhuǎn)，進而獲得更多利潤。但是當(dāng)前很多企業(yè)存在應(yīng)收賬款不及時的問題，尤其是逾期應(yīng)收賬款比例逐年上升（據(jù)調(diào)查評估，國外企業(yè)逾期應(yīng)收賬款占總體應(yīng)收賬款不足10%，但我國高達60%以上），導(dǎo)致我國各大企業(yè)本應(yīng)該用于升值的資金被逾期應(yīng)收賬款占用，增加了占用資金的機會成本。具體應(yīng)收賬款不當(dāng)帶來的風(fēng)險主要有以下四方面。

一是企業(yè)對合作方銷售產(chǎn)品時，出貨及時，但是收款不及時，而且對逾期客戶沒有采取一定的催款措施，就會使企業(yè)大部分流動資金被占用，久而久之，必然影響企業(yè)流動資金使用率、周轉(zhuǎn)率，進一步影響企業(yè)的正常經(jīng)營。二是無形中夸大了企業(yè)經(jīng)營效果，將企業(yè)置于損失或潛在盈利的困境中。現(xiàn)階段，我國企業(yè)在處理賒銷賬款時仍然遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，具體指應(yīng)收賬款記為借，營業(yè)收入記為貸，把賒銷帶來的收入全部列為當(dāng)前收入，這樣企業(yè)當(dāng)期利潤的增長就不能體現(xiàn)當(dāng)期的具體現(xiàn)金收入。三是引發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流出的損失。賒銷賬雖然代表產(chǎn)品出售了，表面看利潤增加了，但是并沒有收到回款，企業(yè)無法將這部分現(xiàn)金流用于日常經(jīng)營，需要企業(yè)自己先墊付部分資金用于繳稅或者其他各種支出，反而加快了企業(yè)資金的流出。四是導(dǎo)致資金機會成本損失加大。比如應(yīng)收賬款費用的回收周期延長，各種利息也隨之增加，這些成本費用的增加不僅不能幫助企業(yè)盈利，還增加了機會成本。

（四）缺乏財務(wù)預(yù)警機制，財務(wù)風(fēng)險高

很多企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制管理并沒有設(shè)置財務(wù)預(yù)警機制，對于財務(wù)管理過程中可能出現(xiàn)的問題沒有提前擬好有效方案，可能會給企業(yè)財務(wù)管理工作帶來極大的風(fēng)險。再加上財務(wù)部門對企業(yè)各層面、各環(huán)節(jié)的了解有限，無法抓住內(nèi)控業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)及風(fēng)險點，制訂的內(nèi)控方案無法與業(yè)務(wù)流程契合。內(nèi)控管理需要的是業(yè)財融合，財務(wù)層面的內(nèi)控管理沒有業(yè)務(wù)層面的支持，無法正常實施，即使勉強實施也無法取得理想效果。

文章以有著長達200多年發(fā)展史，曾經(jīng)稱霸一方的巴林銀行為例進行分析。巴林銀行曾經(jīng)是英國所有銀行中規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最好的一個，有著超過200年的經(jīng)營年限，后來卻宣告破產(chǎn)。新加坡分行總經(jīng)理一直負責(zé)日本和新加坡交易所之間關(guān)于日經(jīng)指數(shù)期、貨套期的對沖和債券買賣工作，總計損失資金量達10多億美元，以至于巴林銀行于1995年2月不得不宣布破產(chǎn)，被迫被荷蘭一家ING企業(yè)收購。事后調(diào)查巴林銀行案件發(fā)現(xiàn)，巴林銀行高層對新加坡分行總經(jīng)理的業(yè)務(wù)活動并不了解，所以在事發(fā)的三年內(nèi)，并沒有人發(fā)現(xiàn)分行經(jīng)理的問題。實際上，在1994年，總部銀行發(fā)現(xiàn)分行總經(jīng)理在賬上有高達5 000多萬英鎊的差額，但是沒有人深究，反而被分行經(jīng)理人輕松蒙混過關(guān)。

造成巴林銀行破產(chǎn)的原因有兩點。第一，巴林銀行員工崗位職責(zé)劃分不清晰，擔(dān)任總經(jīng)理的人同時兼任分行交易員和結(jié)算員，這也給他偽造文件提供了更便捷的機會，最終對銀行造成了極大的經(jīng)濟損失。第二，巴林銀行高管的失職在于忽略了銀行內(nèi)部各種具體財務(wù)報表，也就是財務(wù)內(nèi)部控制不當(dāng)。后來巴林董事長說，如果單純認為只要審查很多資產(chǎn)負債表的表面基礎(chǔ)數(shù)據(jù)就可以加深對一個集團的了解，那真是年幼無知的行為。但是如果有人能夠在1995年2月事發(fā)之前的任何一天查看巴林銀行的資產(chǎn)負債表，就會發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的問題，報表中有著詳細的記錄。但是該銀行中高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有一個人重視過財務(wù)報表，因此遭受了嚴重懲罰。

后來新加坡分行總經(jīng)理表示疑惑，自己所犯的錯誤到底是因為上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管缺失，還是因為自身思想進入誤區(qū)，對于自己的犯罪，難道上級領(lǐng)導(dǎo)就沒有任何責(zé)任嗎？從整個案例不難看出財務(wù)內(nèi)控對任何組織的重要性。

四、提高民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理水平的策略

（一）完善內(nèi)部控制機制

內(nèi)部控制機制的完善可以通過以下兩步。第一，建立預(yù)算定額標準制度，通過定額標準制度的限制能夠合理分配資源，強化成本管控。預(yù)算定額標準制度的實施也可以與績效管理相結(jié)合，通過績效考核評級對員工進行預(yù)算全過程管理，確保預(yù)算執(zhí)行率的提升，也能幫助企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。第二，確定員工財務(wù)內(nèi)部控制管理目標，同時實行預(yù)算控制機制。將目標落實到個人，通過預(yù)算控制實現(xiàn)資源的合理利用。通過預(yù)算控制機制管控業(yè)務(wù)活動全過程，避免內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)財務(wù)費用收支遺漏、不完整、數(shù)據(jù)不準確的情況。

（二）強化專業(yè)人才培訓(xùn)，完善考核機制

首先，完善業(yè)財融合管理機制，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，自上而下地認識到業(yè)財融合的重要性。其次，在人事招聘環(huán)節(jié)應(yīng)該注重對業(yè)財融合人才的招聘，以高薪吸引有經(jīng)驗、有能力、綜合素質(zhì)高的員工，帶領(lǐng)企業(yè)員工落實業(yè)財融合管理工作，不斷提高業(yè)財融合人員的水平。在企業(yè)日常經(jīng)營活動中，領(lǐng)導(dǎo)層要注重對業(yè)財融合知識的宣傳，定期或不定期舉辦業(yè)財融合主題講座、座談會和召開培訓(xùn)會議等，讓員工更好地了解業(yè)財融合，以便更好地配合業(yè)財融合管理中的工作，促進業(yè)財融合能夠在企業(yè)中快速落實。最后，可以在業(yè)財融合實施環(huán)節(jié)挑選各方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，共同組建復(fù)合型儲備人才團隊，作為企業(yè)儲備人才進行培訓(xùn)，豐富其專業(yè)知識儲備，提高自身水平。

（三）改進應(yīng)收賬款管控

應(yīng)收賬款是企業(yè)向客戶展示的商業(yè)信用，是客戶賒銷產(chǎn)生的費用，可以幫助企業(yè)增加銷路、增加銷售額，但是不合理的應(yīng)收賬款管理會給企業(yè)帶來嚴重的資金風(fēng)險，導(dǎo)致內(nèi)部控制混亂，影響企業(yè)正常經(jīng)營活動的開展。所以企業(yè)內(nèi)部控制管理要注重應(yīng)收賬款問題。

企業(yè)應(yīng)收賬款的改進可以從以下幾個方面進行：一是建立不同項目的賬目，并設(shè)置明細賬，記錄每個欠款方應(yīng)收賬款情況，采取有效措施處理；二是定期進行欠款時間的統(tǒng)計，并且與欠賬負責(zé)人取得聯(lián)系，詢問其欠款具體原因，制訂后續(xù)要賬計劃；三是對欠款方可以采取多種手段要賬，可以通過打電話、郵寄賬單、登門拜訪等方式催款，必要的時候也可運用法律武器；四是按時核查應(yīng)收賬款回收金額，確?；厥召~款數(shù)據(jù)準確；五是可以與客戶簽訂按月結(jié)算的合同，進行月末盤點。

另外，可以設(shè)置專門的賒銷賬和征信部門，負責(zé)整理客戶的應(yīng)收賬款，并對其回款時間、效率進行信用等級分類。也負責(zé)對企業(yè)即將合作的客戶進行信用情況、還款能力調(diào)查和評價，以便企業(yè)能夠根據(jù)客戶信用等級決定是否與其合作，盡可能減少企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險。

（四）推進風(fēng)險評估

對于企業(yè)財務(wù)管理來說，風(fēng)險評估是必須重點關(guān)注的環(huán)節(jié)，如果因為風(fēng)險管控不當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟損失，就會使企業(yè)面臨極大的財務(wù)風(fēng)險。有效實施風(fēng)險評估能夠幫助企業(yè)提前規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)經(jīng)濟效益不受損害。

可以建立獨立的風(fēng)險管控小組，履行風(fēng)險防范職責(zé)。管理者要綜合考慮成本效益，風(fēng)險管理應(yīng)有主次之分，不是隨意投入成本；建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警內(nèi)部控制機制，制訂應(yīng)急預(yù)案管理方案，減少企業(yè)損失；分散管理重要文件資料，保障資料檔案的安全性；完善資產(chǎn)管理風(fēng)險機制，完善設(shè)備儀器、軟件系統(tǒng)、硬件設(shè)施及相關(guān)固定資產(chǎn)的管理方法，保障企業(yè)資產(chǎn)安全和完整。

對于企業(yè)來說，可以從自身經(jīng)營及其他企業(yè)失敗或成功的經(jīng)營中吸取教訓(xùn)，建立完善且適合本企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險評估機制。通過風(fēng)險評估機制提升企業(yè)風(fēng)險評估的準確性和及時性。企業(yè)建立了風(fēng)險評估機制，還需要投入一定的精力執(zhí)行，可以定期舉辦風(fēng)險識別座談會，將各項目負責(zé)人、財務(wù)人員集中在一起，對某一階段內(nèi)存在的風(fēng)險進行詳細分析，討論其風(fēng)險防御措施是否完善，風(fēng)險防御方案是否合理等。通過這樣的討論使風(fēng)險評估工作更加規(guī)范，從而推動風(fēng)險評估工作在企業(yè)的順利開展，更好地幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，降低損失。

另外，稅務(wù)知識涉及范圍廣、內(nèi)容復(fù)雜，企業(yè)可以定期聘請稅務(wù)專家為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，防范稅務(wù)風(fēng)險。

五、結(jié)語

新時代背景下，民營企業(yè)要不斷提升內(nèi)部控制管理水平，不斷改進優(yōu)化現(xiàn)有制度。文章針對內(nèi)部控制機制、專業(yè)人才、應(yīng)收賬款、風(fēng)險評估等方面存在的問題，提出了完善內(nèi)部控制機制、培訓(xùn)專業(yè)人才、完善應(yīng)收賬款機制、推進風(fēng)險評估的策略，以便從根本上提高內(nèi)部控制管理水平，提高經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標。