張艷娜

（上海海鼎信息工程股份有限公司，上海 201112）

工業(yè)革命之后，為了提升生產(chǎn)效率開始了大規(guī)模專業(yè)化協(xié)作分工。但是隨著信息技術的產(chǎn)生及普及，這種過度專業(yè)化分工的管理方式越來越不適宜現(xiàn)代企業(yè)的需要，反倒開始阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。專業(yè)化分工在提高員工專業(yè)水平的同時也造成了條塊分隔，使每個部門只專注于自己部門的事務和工作，不可避免地在共同協(xié)作方面極大增加了內(nèi)部管理成本。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理迫切需要實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)財融合。那么，所需要融合的業(yè)和財中，何為業(yè)？筆者認為并非狹義的指某一業(yè)務部門，而是一個廣義的概念。公司運營發(fā)展的組織都是業(yè)務的概念，包括銷售、運營、研發(fā)、市場等具體部門，也包括以虛線管理的業(yè)務條線。何為財？筆者認為也同樣并非單純地指財務核算，而是包括能夠運用財務專業(yè)知識工作的所有方向，比如管理會計、投融資、資金管理等相應部門及職能。目前大多國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門相對是獨立的，鮮少有頻繁的交流溝通。業(yè)務部門背負業(yè)務指標，為企業(yè)的利潤負責；財務部門主要是事后核算，每月出具財務報表為各利益方負責。二者目標不同，互相不理解，無法順暢溝通，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。而企業(yè)所面臨的外部環(huán)境則要求企業(yè)內(nèi)部能夠橫向協(xié)作，加強信息交流，降本增效以應對快速變化的世界。

一、業(yè)財融合應包含的內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略融合

業(yè)財融合的首要前提就是戰(zhàn)略目標要一致。業(yè)務無疑更關注的是業(yè)務指標，有時為了滿足業(yè)績目標的達成，不惜損害公司的整體利益或長期規(guī)劃。財務則更關注公司的利潤指標，有時會過于謹慎而導致業(yè)務的開展捉襟見肘，影響公司的快速發(fā)展。而且，公司的資源是有限的，無法支撐所有業(yè)務團隊同時全速前進，因此需要使用全面預算管理作為統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的工具，平衡各個團隊的需求，進行合理的資源分配，以保障最終順利完成公司的戰(zhàn)略目標。業(yè)財二者戰(zhàn)略統(tǒng)一后，既可避免業(yè)務為完成指標而過于激進，為追求短期利益而損害公司的長期利益；又能避免財務為管控成本而過于謹慎和保守，錯失公司的黃金發(fā)展時期；又能整合公司現(xiàn)有資源，好鋼用在刀刃上，進而找到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最優(yōu)路徑。

（二）流程融合

業(yè)財融合能夠落地的基礎必然是流程融合，而達成流程融合的基礎就是信息系統(tǒng)建設。將企業(yè)的業(yè)務流轉從線下搬到信息系統(tǒng)這一載體上，并通過系統(tǒng)集成、流程優(yōu)化、工作流協(xié)同將企業(yè)打造成一個有機整體，可以更加高效地利用資源。由于業(yè)務流程涉及方方面面，上線后難以進行比較大的變動，因此企業(yè)不僅需要關注信息系統(tǒng)的初始建設，也需要投入更大的人力物力進行后續(xù)的迭代更新，以保障系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化，與企業(yè)更加適配。

企業(yè)所有的活動最終都會轉化成財務數(shù)據(jù)進行最終的呈現(xiàn)，流程融合恰恰就能夠實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時性、準確性和全面性。然而實際操作中，一般業(yè)務流程會直接向信息部門提出需求，開發(fā)的具體過程中也想不到讓財務共同參與，聽取財務建議，導致業(yè)務鏈條中缺失一些關鍵信息，使得最終的數(shù)據(jù)不夠完整和全面，無法為業(yè)務決策提供有效的數(shù)據(jù)基礎。

（三）思維融合

業(yè)財要達成真正的融合，不是僅僅依靠財務轉型、管理會計等財務單方面努力就可以的，這屬于業(yè)務、財務兩個體系的融合，是需要雙方都轉變思維，共同努力才能成功。前期需要財務人員先行一步，從封閉的財務環(huán)境走出，主動向業(yè)務部門靠攏，在深入了解業(yè)務運行的同時，也同步培養(yǎng)了業(yè)務思維；中期財務人員在業(yè)務運行中取得業(yè)務人員的信任后，開始引導業(yè)務人員了解一些工作中涉及的基本財務知識，并逐步培養(yǎng)業(yè)務人員的財務思維；后期業(yè)務人員與財務人員可以達到彼此信任、無間合作的程度，業(yè)務負責具體推進業(yè)務的運營，財務隨時關注相應產(chǎn)生的業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時反饋給業(yè)務，雙方共同找出問題并解決問題，保障業(yè)務的順暢運行，更好地推動業(yè)務的開展。

二、業(yè)財融合的實施方案

（一）全面預算，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一

全面預算管理工具作為統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的手段，其作用有：1.支持戰(zhàn)略落地。根據(jù)企業(yè)中長期戰(zhàn)略分拆出短期經(jīng)營目標，再進一步分解、落實到具體的責任主體中。2.優(yōu)化資源配置?？梢哉驹谄髽I(yè)宏觀的角度協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，達到企業(yè)整體資源最優(yōu)配置。3.增強內(nèi)部控制。實施中可以梳理涉及到的相關問題，預測和避免風險。4.強化業(yè)績考核。全面預算可以為各責任主體提供統(tǒng)一標準的業(yè)績考核依據(jù)，方便企業(yè)對各責任主體實行獎懲，提升員工的積極性。

實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務團隊在考核時由于預算設定的考核標準與財務做賬口徑不一致，導致績效考核時業(yè)務部門無法也不愿使用財務數(shù)據(jù)。這就需要通過實施全面預算來改變這種情況，在編制時就保持業(yè)務和財務定義及計算口徑一致，并在后續(xù)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)也同步保持統(tǒng)一，避免出現(xiàn)兩套數(shù)據(jù)，無法支撐管理層決策。

財務部一般屬于全面預算的落地部門，需要首先與管理高層充分溝通，把戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標先定個大致的預算總目標；其次與各業(yè)務部門進行充分溝通，發(fā)放全面預算模板，搜集業(yè)務部門的預算數(shù)據(jù)；最后把業(yè)務部門的預算數(shù)據(jù)整合后與初始預算總目標進行對比分析，找出差異，再進行新一輪的溝通，直至目標和結果能夠保持一致。

在全面預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)，需培養(yǎng)業(yè)務部門在業(yè)務開展之前，養(yǎng)成先申請再使用的習慣，從源頭上管控預算，避免出現(xiàn)超預算的情況。同時，在全面預算執(zhí)行的過程中，財務也要有足夠的敏感性，與業(yè)務隨時溝通，能夠及時根據(jù)實際情況的變化來判斷未來對公司業(yè)務的影響，并對全面預算做出合理的修正調(diào)整，提升企業(yè)對于復雜市場環(huán)境的適應能力。

（二）完善系統(tǒng)，實現(xiàn)流程融合

系統(tǒng)初建時，相當一部分功能需要業(yè)務和財務充分溝通、共同協(xié)作才能落地。在這個協(xié)作的過程中，既能使財務了解業(yè)務會碰到的問題及應對的思路，也能使業(yè)務逐步了解財務關注的重點以及原因，雙方初步保持同頻。同時經(jīng)過了充分的溝通，信息部研發(fā)人員也會越發(fā)認識到數(shù)據(jù)搜集的重要性，一方面能夠在建設初期就有意識的打上標簽，方便后續(xù)數(shù)據(jù)的抽取；另一方面也可以整合業(yè)務財務需求，統(tǒng)一規(guī)定數(shù)據(jù)要素，使業(yè)財數(shù)據(jù)保持一致，避免出現(xiàn)維度不同、數(shù)據(jù)不一致的情況。

系統(tǒng)上線之后，需要及時梳理和優(yōu)化運轉不暢的流程，也需要根據(jù)新的管理要求對流程做進一步的補充。例如，一般企業(yè)個人報銷流程或對公付款流程都是在付款環(huán)節(jié)才發(fā)起，因此只有在月度結束之后，財務才能與預算數(shù)據(jù)進行對比，從而知道預算的使用情況，具有嚴重的滯后性。特別是在年底，經(jīng)常有超支現(xiàn)象的發(fā)生。為了解決這個問題，可以上線一個預算使用申請流程，當申請?zhí)峤缓?，就會凍結相應的預算額度，系統(tǒng)中邏輯是：預算申請金額≥合同/費用金額≥發(fā)票金額≥付款金額；付款后金額會返寫入系統(tǒng)，然后把申請金額超過付款金額的部分重新釋放出來，從而從源頭上避免超預算的情況發(fā)生。

（三）思維轉變，業(yè)財雙向融合

之所以提出業(yè)財雙向融合的理念，是因為的確以業(yè)務和財務的不同角度看問題，結果會大相徑庭。業(yè)務角度講究的是過程，更聚焦于某一具體的業(yè)務流程和細節(jié)，也就是所謂的業(yè)務思維；財務角度講究的是結果，更強調(diào)最終能夠落在財務報表上的財務數(shù)據(jù)，也即財務思維。業(yè)務所關注的過程，最終都會體現(xiàn)在財務結果上，區(qū)別只是在于得到的是直接結果，還是間接結果。因此，公司的業(yè)務過程必須要有效用，要能夠順利地把業(yè)務過程最終轉換成想要達成的財務結果，否則就相當于沒有績效，而沒有績效的業(yè)務是不可能持續(xù)的。同樣的，若是財務僅僅關注最終的財務結果，而忽略了業(yè)務開展的過程，往往也會事與愿違。從起點到終點有很多條路徑，有的是荊棘密布，有的是羊腸小路，有的是康莊大道，這需要財務支持業(yè)務一起去嘗試，去辨別，去決策。否則，若財務僅僅對業(yè)務回復此路不通，而不能給出替換方案，如何能夠真正地支持業(yè)務發(fā)展，又如何能夠達成最終的財務結果？

那么，應該如何進行雙向融合呢？

首先，財務應該先行一步，培養(yǎng)業(yè)務思維。想要實現(xiàn)業(yè)財融合的前提，必然需要溝通順暢，減少內(nèi)耗，因此財務團隊首先要補充既懂業(yè)務也懂財務的復合型人才，也即目前很多企業(yè)嘗試的業(yè)務財務團隊，又稱財務BP團隊，可以讓業(yè)財之間使用共同的語言進行溝通，而不像以往似的雞同鴨講。這一專業(yè)的復合型人才的來源，應該部分為財務背景出身，部分為業(yè)務背景出身，形成你中有我、我中有你的局面，既能成為財務和業(yè)務的橋梁，又能在團隊內(nèi)部自我學習和成長，最終形成穩(wěn)固的水泥型團隊。業(yè)務開展過程中遇到的很多問題并不是非黑即白，而是有相當運作空間的，這也是財務融入業(yè)務后能體現(xiàn)出價值的一大方面。

其次，業(yè)務要進行思想變革，學習財務思維。特別是那些與財務接觸比較多的崗位，更應該懂得一些財務的基礎知識。很多做了多年銷售的業(yè)務人員，連最基礎的增值稅專用發(fā)票、增值稅普通發(fā)票都區(qū)分不清楚，更別說不同商品和服務對應不同稅率的問題了。業(yè)務財務的對話之所以會雞同鴨講的一個很重要的原因，就是業(yè)務對基礎財務知識了解得太少，而這些基礎財務知識，對于業(yè)務與客戶談判也是非常有幫助的。

實現(xiàn)業(yè)財融合既能降低風險又能增加效率，使業(yè)務決策依據(jù)更加準確和全面。業(yè)務決策的時候一般只相信自己搜集的數(shù)據(jù)，不會參考相應的財務數(shù)據(jù)，因為可能會導致決策偏差，差之毫厘，謬以千里。財務的融入，可以屏蔽掉一些不合規(guī)的高風險操作，同時也可以運用專業(yè)能力在前進過程中及時分析數(shù)據(jù)以作依據(jù)和參考，為業(yè)務的順利開展保駕護航。

三、業(yè)財融合的保障因素分析

（一）制度保障-重視業(yè)財融合

業(yè)財融合的實施范圍涉及企業(yè)的各個層面、各個流程，其推行也不可能一蹴而就，需要分步持續(xù)展開，很多時候甚至可能遭遇來自業(yè)務部門的抵觸和阻力，因此需要有強有力的企業(yè)制度做保障。

首先，管理層對業(yè)財融合建設的重視和推動尤為關鍵。管理層應當通過參與項目啟動會、項目進度會議、內(nèi)部公開通報等方式，把業(yè)財融合的推行作為一項專項制度確定下來，以提升企業(yè)內(nèi)部各部門和員工對于推進業(yè)財融合的認同感和參與度。

其次，企業(yè)在規(guī)劃各項具體業(yè)務流程時，應提前考慮到業(yè)財融合的需求，將業(yè)財融合的精神和理念貫穿到各項業(yè)務流程的每個節(jié)點。

最后，在設計企業(yè)的各項具體考核目標時，應當提前規(guī)劃業(yè)務指標與財務指標的平衡與綜合，從業(yè)務和財務兩個層面共同去指引業(yè)務活動，避免因過于注重某單一層面的指標而增加經(jīng)營風險。

（二）技術保障-系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化

信息系統(tǒng)的不完善會嚴重影響業(yè)財融合的推進速度。一方面，功能不全的系統(tǒng)會導致業(yè)務流程運轉不暢、效率低下，無法跟上企業(yè)的快速發(fā)展；另一方面也會使得業(yè)務數(shù)據(jù)搜集不全，甚至可能會導致業(yè)務與財務口徑抓取不一致，致使二者分析結果大相徑庭，增加業(yè)務財務內(nèi)部溝通成本，使業(yè)財融合無法繼續(xù)推進。

目前經(jīng)濟發(fā)展越來越快，新的公司、新的模式、新的玩法層出不窮，企業(yè)在其中如逆水行舟，不進則退。而信息系統(tǒng)作為最重要的基礎支持部門，也勢必需要不斷更新迭代，不斷優(yōu)化才能與公司的快速發(fā)展保持一致。只有跟上公司經(jīng)營的變化，保持持續(xù)優(yōu)化，才能夠建立起運行有效的信息系統(tǒng)，才能及時處理日益復雜的海量業(yè)務和財務數(shù)據(jù)信息，才能最終把大數(shù)據(jù)分析功能真正地使用起來。

（三）人才保障-人才長期培養(yǎng)

這里所提到的人才培養(yǎng)特指財務方面的專業(yè)人才。雖然業(yè)財融合是雙向的，但是在業(yè)務財務雙向融合的中前期，需要有大量專業(yè)的業(yè)務財務人員進行長期的引導和培養(yǎng)，才有可能達到讓業(yè)務逐步向財務靠攏融合的目的。因此，必須有足夠專業(yè)的業(yè)務財務專業(yè)人員才能來引導業(yè)財融合的開展。財務需要先把自身價值彰顯出來，真正地能夠對業(yè)務起到幫助后，才能促使業(yè)務主動向財務靠攏，同樣，業(yè)務人員在了解一定的財務知識之后，也才能在事前判斷哪些可以提前咨詢財務建議，以避免后續(xù)操作過程造成風險。

首先，這種復合型人才需要對財務知識非常精通，遇到業(yè)務事項能夠隨時考慮到最終報表呈現(xiàn)的財務結果；其次，需要掌握業(yè)務的通用知識，能夠深入了解企業(yè)經(jīng)營的具體業(yè)務過程，與業(yè)務人員無障礙交流；再次，需具備信息化素養(yǎng)，知道如何與信息部溝通，把業(yè)務流程順暢的搬上信息系統(tǒng)；最后，需要兼具企業(yè)經(jīng)營管理的各種通用的或專門的知識和技能儲備，才能夠擁有戰(zhàn)略視角，可以宏觀的考量問題，促進業(yè)務流、財務流和信息流的整合。專業(yè)人才的儲備和培養(yǎng)是個長期的過程，企業(yè)應當采取適當?shù)娜肆钫撸寴I(yè)財融合團隊更具穩(wěn)定性。

四、結束語

隨著企業(yè)之間競爭日趨加劇，越來越多的企業(yè)希望通過業(yè)財融合來降本增效，提升企業(yè)整體競爭力。筆者認為業(yè)財融合包含戰(zhàn)略融合、流程融合和思維融合三大方面。在業(yè)財融合的實施方案中，要針對這三大方面采取具體的措施。首先，要加強全面預算，從根本上保障業(yè)財目標一致，降低內(nèi)部管理成本；其次，要完善系統(tǒng)，實現(xiàn)流程融合，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)范的基礎上，使信息流的搜集可以更加及時、準確、全面，為后續(xù)數(shù)據(jù)分析提供基礎；最后，要樹立業(yè)財雙向融合理念，明確業(yè)財融合需要業(yè)財?shù)墓餐Γ呵捌谪攧障戎鲃酉驑I(yè)務融合，經(jīng)過業(yè)務財務的不懈努力，逐步引導業(yè)務向財務融合，最終達到真正的業(yè)財融合。