孟繁宇

（海爾集團(tuán)，山東 青島 266103）

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)公司為提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必會(huì)不斷拓展業(yè)務(wù)種類及規(guī)模，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化，創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)間緊密協(xié)作，形成大局觀意識(shí)，達(dá)成共同目標(biāo)。如此一來，決策管理層會(huì)很容易產(chǎn)生短視行為，忽視集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)，日積月累，將形成集團(tuán)內(nèi)部大量且難以核銷的應(yīng)收賬款，給提供服務(wù)或產(chǎn)品一方的關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來不利影響，阻礙其長(zhǎng)期發(fā)展，而從集團(tuán)角度看也不利于產(chǎn)生更大的規(guī)模效益。因此，重視集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理具有十分重要的意義。

一、集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重要性

（一）有利于提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，集團(tuán)公司要想保持產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)充分利用內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，以內(nèi)部賒銷的方式最大限度地減少資金壓力，造成提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增加。因此，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，加快應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的速度，提升現(xiàn)金比重，有助于改善提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量，確保企業(yè)資金保障度，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（二）有利于提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理水平

應(yīng)收賬款直接占用的是企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)的流動(dòng)資金，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，有助于提升提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)的資金使用效率，提高其資金管理水平。一方面，促使加快集團(tuán)內(nèi)提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的回款速度，減少壞賬損失，確保其現(xiàn)金流維持在安全水平，防止資金鏈斷裂，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，有助于提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)合理規(guī)劃資金需求，提高企業(yè)償債能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)避免產(chǎn)生不必要的借款費(fèi)用，降低資本成本。

（三）有利于營(yíng)造良好的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境

在集團(tuán)內(nèi)部交易的過程中，由于關(guān)聯(lián)企業(yè)之間對(duì)彼此的情況更加了解，交易中遇到問題也更加容易溝通，尤其對(duì)于應(yīng)收賬款的清收往往更容易被人為控制或忽視，給提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來非常大的資金壓力。因此，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，有助于增加提供產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的貨幣資金，投入到其硬件或軟件的能力建設(shè)中，更好地滿足集團(tuán)內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)需求，營(yíng)造良好的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，促進(jìn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模效益，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、MT公司與集團(tuán)內(nèi)其他關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的痛點(diǎn)

MT公司是一家國(guó)內(nèi)大型家電制造集團(tuán)的全資子公司，該家電制造集團(tuán)下屬關(guān)聯(lián)方主要包括由集團(tuán)控制、共同控制或重大影響的各公司。MT公司主要從事家電產(chǎn)品及其部件材料的檢查檢驗(yàn)、質(zhì)量檢測(cè)和產(chǎn)品認(rèn)證代理業(yè)務(wù)，服務(wù)對(duì)象主要為集團(tuán)家電制造領(lǐng)域內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)。集團(tuán)建立MT公司的初衷是為加強(qiáng)資源整合能力，提高資產(chǎn)利用效率，確保家電產(chǎn)品高效上市的戰(zhàn)略目的，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要來自集團(tuán)內(nèi)部各關(guān)聯(lián)企業(yè)。2019-2021年主要關(guān)聯(lián)交易應(yīng)收賬款集團(tuán)內(nèi)收入占比97%、98%、98%，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款余額占比51%、61%、69%，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比率93%、94%、93%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：1.771、1.787、1.769（行業(yè)水平范圍：2-3）。從數(shù)據(jù)上顯示，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款回款速度慢，資金占用比重高、時(shí)間長(zhǎng)，大大增加了MT企業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)目前應(yīng)收賬款管理存在以下痛點(diǎn)。

（一）集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)公司應(yīng)收賬款管理意識(shí)不足

MT公司2019-2021年業(yè)績(jī)指標(biāo)從財(cái)務(wù)報(bào)表上看雖然表現(xiàn)優(yōu)異，但實(shí)質(zhì)上集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比例居高不下，存在壞賬計(jì)提的風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率偏低，但回款水平暫且能滿足MT公司1-2個(gè)月常規(guī)運(yùn)營(yíng)成本的支付，在一定程度上抑制了公司的長(zhǎng)期發(fā)展，限制了運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的再投入；站在集團(tuán)合并報(bào)表層面來看，內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司往來賬款可以合并抵消，致使管理層由上到下不重視應(yīng)收賬款的清理工作，僅注重短期利益而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展及其新能力的規(guī)劃建設(shè)。

（二）應(yīng)收賬款管理成本高

2019-2021年數(shù)據(jù)顯示，MT公司集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款余額占比超過50%，回款率持續(xù)偏低。站在集團(tuán)戰(zhàn)略層面，MT公司對(duì)內(nèi)部關(guān)聯(lián)方客戶普遍采取先賒銷后催收的結(jié)算模式。久而久之，導(dǎo)致MT公司集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款余額越積越多，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款呆賬和催收被動(dòng)的局面；此外，多數(shù)關(guān)聯(lián)企業(yè)客戶常常將彼此的熟悉與信任過多的凌駕在風(fēng)險(xiǎn)之上，無視合同約束中按訂單月結(jié)清算等結(jié)算條款，大大增加了催討難度；雖然MT公司配置了應(yīng)收賬款管理部門，投入了人力資源成本，通常以電話催收或靠彼此的關(guān)系維護(hù)實(shí)施催討工作，但回款率并未得到實(shí)質(zhì)性的提升，耗時(shí)耗力，產(chǎn)生不可避免的內(nèi)部溝通成本，從而增加了應(yīng)收賬款的管理成本。

（三）受戰(zhàn)略定位影響大，目標(biāo)導(dǎo)向存在偏差

MT公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是為集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)認(rèn)證服務(wù)，在集團(tuán)內(nèi)部形成行業(yè)壟斷地位，為內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)公司節(jié)約大量研發(fā)費(fèi)用，給集團(tuán)整體貢獻(xiàn)出更大的利潤(rùn)空間。因此，MT公司在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略定位屬于非盈利性經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，對(duì)收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)雖然沒有要求與上市公司同一目標(biāo)增長(zhǎng)率，但底線目標(biāo)是不低于同期，雖然近三年能夠達(dá)標(biāo)，但MT公司并不關(guān)注集團(tuán)內(nèi)零應(yīng)收賬款指標(biāo)考核的重要性，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款的質(zhì)量長(zhǎng)期得不到根本改善。而MT公司的考核導(dǎo)向更趨近于收支平衡，年度預(yù)算以鎖定利潤(rùn)額不低于同期且保持穩(wěn)定增長(zhǎng)率，結(jié)合業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)成本、費(fèi)用和投資預(yù)算實(shí)際支付需求，倒逼測(cè)算出的年度實(shí)際回款目標(biāo)遠(yuǎn)低于賬面集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款余額，使得目標(biāo)導(dǎo)向存在偏差，同時(shí)降低了清理應(yīng)收賬款的積極性。

（四）業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式守舊，結(jié)算方式難以突破

針對(duì)大多數(shù)集團(tuán)公司而言，內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易通常以簽訂業(yè)務(wù)框架協(xié)議為基礎(chǔ)，按業(yè)務(wù)訂單量按期開票雙方掛賬應(yīng)收應(yīng)付往來款項(xiàng)，后期按實(shí)際回款核銷往來賬款。以MT公司為例，業(yè)務(wù)模式仍舊以賒銷服務(wù)為主，采用內(nèi)部結(jié)算方式。以往的內(nèi)部結(jié)算模式為：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（LIMIS）按月生成對(duì)賬單，雙方業(yè)務(wù)確認(rèn)后開票記主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，后期索款通過MT公司應(yīng)收賬款管理人員與其他關(guān)聯(lián)公司對(duì)賬人員，確定研發(fā)費(fèi)用預(yù)算支付額度，在預(yù)算系統(tǒng)（BCC）占用支付預(yù)算，傳入資金支付系統(tǒng)（EVS）按對(duì)賬單號(hào)支付，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)（SAP）核銷對(duì)應(yīng)應(yīng)收賬款；后期MT公司嘗試過突破原有的結(jié)算模式，考慮采取改變收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)的方法，在其他關(guān)聯(lián)公司確定費(fèi)用預(yù)算支付額度時(shí)開票確認(rèn)收入并完成回款，達(dá)成零應(yīng)收的目的，業(yè)務(wù)已發(fā)生并閉環(huán)的訂單未確認(rèn)收入的部分視為內(nèi)部服務(wù)交易的減免，但有悖于訂單流與資金流、發(fā)票流一致的原則，業(yè)務(wù)無法有明確的標(biāo)準(zhǔn)劃分哪類交易可減免，結(jié)算開票額完全由其他關(guān)聯(lián)公司的可用預(yù)算支付額度靈活制定，內(nèi)部結(jié)算單與業(yè)務(wù)訂單完全沒有匹配關(guān)系，不可避免地會(huì)存在人為操縱的業(yè)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，不利于營(yíng)造規(guī)范的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

三、MT公司與集團(tuán)內(nèi)其他關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

（一）提高應(yīng)收賬款管理意識(shí)

一方面，集團(tuán)應(yīng)積極組織和培養(yǎng)管理層對(duì)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款的管理意識(shí)，糾正不重視內(nèi)部應(yīng)收賬款管理的傳統(tǒng)觀念，宣貫集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的積極影響，制定集團(tuán)內(nèi)往來清算業(yè)務(wù)規(guī)范，落實(shí)內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司各管理節(jié)點(diǎn)學(xué)習(xí)并執(zhí)行到位。另一方面，建立集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部信用管理政策，分類分級(jí)定期顯示信用狀況較差的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，究其根本，對(duì)存在執(zhí)行清算規(guī)則不到位的情況，采取資金占用成本考核機(jī)制計(jì)入被清算關(guān)聯(lián)企業(yè)的當(dāng)期損益；對(duì)經(jīng)營(yíng)本身存在資金不足風(fēng)險(xiǎn)的情況，按風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別適當(dāng)使用集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部企業(yè)信用管理政策。以合約為業(yè)務(wù)發(fā)生的起點(diǎn)，履行契約精神，重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，提高應(yīng)收賬款質(zhì)量。

（二）通過結(jié)算信息化降低應(yīng)收賬款管理成本

采用內(nèi)部結(jié)算信息化手段能夠大大提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)往來賬款的清算效率，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算信息化流程，減少提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)因催收帶來的溝通內(nèi)耗。通過信息化手段將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)銜接，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息互換，從而降低應(yīng)收賬款管理的人工成本，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

從后期優(yōu)化后的結(jié)算流程看，MT公司雖已采用集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算方式，只要內(nèi)部客戶在預(yù)算系統(tǒng)有預(yù)算且由其經(jīng)辦生成內(nèi)部結(jié)算單，再由MT公司財(cái)務(wù)人員在預(yù)算系統(tǒng)確認(rèn)后，就會(huì)自動(dòng)觸發(fā)開票系統(tǒng)以及資金支付系統(tǒng)完成開票及應(yīng)收賬款回款清算，但其痛點(diǎn)在于內(nèi)部結(jié)算流程與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無訂單關(guān)聯(lián)，未能形成全流程完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)，存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息割裂，雖然提升了應(yīng)收賬款的回款效率，賬面實(shí)現(xiàn)了階段性零應(yīng)收，但同時(shí)也增加了業(yè)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。MT公司的應(yīng)收賬款專管員并沒有減輕催收任務(wù)，確認(rèn)后的訂單金額無法與內(nèi)部結(jié)算單匹配，完全取決于關(guān)聯(lián)客戶的預(yù)算支付空間，這將意味著未確認(rèn)的訂單收入無法形成應(yīng)收賬款并轉(zhuǎn)化為收入回款，同樣會(huì)存在企業(yè)資金斷裂的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。后期，應(yīng)持續(xù)升級(jí)財(cái)務(wù)結(jié)算信息化流程，只要雙方在業(yè)務(wù)系統(tǒng)確認(rèn)月結(jié)訂單，可直接觸發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)校驗(yàn)當(dāng)期支付預(yù)算剩余額度，在額度內(nèi)自動(dòng)生成內(nèi)部結(jié)算單，進(jìn)入清算流程。如校驗(yàn)當(dāng)期支付預(yù)算剩余額度不足，則返回業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)閘口該內(nèi)部客戶下單功能，倒逼內(nèi)部客戶及時(shí)調(diào)整支付預(yù)算額度，形成良性業(yè)務(wù)循環(huán)。減少應(yīng)收賬款專門崗位的配置，降低管理成本，充分發(fā)揮信息化手段的管理優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。

（三）明確戰(zhàn)略定位，完善業(yè)績(jī)考評(píng)體系

MT企業(yè)應(yīng)明確公司在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略定位，制定合理的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，在集團(tuán)層面應(yīng)給予政策支持，打破收入不低于同期的常規(guī)底線目標(biāo)，可以考慮在鎖定不低于同期利潤(rùn)率水平的前提下，按業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求動(dòng)態(tài)制定收入目標(biāo)值，同時(shí)將收入目標(biāo)由上到下逐層分解到各管理層級(jí)的對(duì)應(yīng)責(zé)任人。充分利用業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，及時(shí)錄入每一筆應(yīng)收賬款對(duì)應(yīng)責(zé)任節(jié)點(diǎn)及內(nèi)部客戶的負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款由發(fā)生到閉環(huán)全過程可追溯、可考核，從業(yè)務(wù)發(fā)生源頭上關(guān)注訂單結(jié)算的效率，分析全流程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)定位到責(zé)任節(jié)點(diǎn)，研究并采取有針對(duì)性的解決方案，提升應(yīng)收賬款的回款速度。

從MT公司業(yè)績(jī)指標(biāo)制定現(xiàn)狀來看，管理層及應(yīng)收專管崗位均以訂單收入額作為考核指標(biāo)，缺乏對(duì)回款率指標(biāo)考核的硬性要求，應(yīng)重視回款保障度的指標(biāo)考核，設(shè)置合理的考核比重；內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)責(zé)任節(jié)點(diǎn)而言，也應(yīng)對(duì)其集團(tuán)內(nèi)部超期應(yīng)付賬款的清理及時(shí)性設(shè)定合理的指標(biāo)考核，及時(shí)在薪酬考評(píng)系統(tǒng)中根據(jù)目標(biāo)完成率實(shí)現(xiàn)系數(shù)兌現(xiàn)，建立集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款清理的雙向驅(qū)動(dòng)機(jī)制，從而完善業(yè)績(jī)考評(píng)體系。

（四）改善結(jié)算模式，減少應(yīng)收賬款的產(chǎn)生

在業(yè)財(cái)融合的背景下，MT公司應(yīng)該從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，站在更高的角度思考如何達(dá)到“雙贏”局面，既解決MT公司實(shí)際業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展受資金限制影響的痛點(diǎn)，減少應(yīng)收賬款的產(chǎn)生，改善企業(yè)流動(dòng)資金質(zhì)量，又能站在集團(tuán)角度防止MT公司產(chǎn)生過高利潤(rùn)和閑置資金流，降低資金利用效率，那就需要尋求業(yè)務(wù)組織模式的突破，追其根源，打破傳統(tǒng)的結(jié)算方式，才能從根本上減少集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。

在組織模式變革方面，可以考慮將MT公司從組織上看作為成本中心，按照需求進(jìn)行資源配置，公司投資建設(shè)能力的資金需求由集團(tuán)母公司統(tǒng)一劃撥，資產(chǎn)歸屬M(fèi)T公司，但在合并報(bào)表層面資產(chǎn)仍歸屬集團(tuán)母公司，解決了為滿足業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展資金受限的痛點(diǎn)；在業(yè)務(wù)合規(guī)交易方面，與集團(tuán)內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)公司簽訂平臺(tái)費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目合約，按照集團(tuán)上市公司規(guī)劃利潤(rùn)目標(biāo)底線，依據(jù)業(yè)務(wù)正常開展的經(jīng)營(yíng)成本需求合理預(yù)算年度MT企業(yè)服務(wù)項(xiàng)目收入目標(biāo)，讓其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)公司簽訂內(nèi)部協(xié)議以平臺(tái)服務(wù)費(fèi)的形式定期支付，清算邏輯可以采用按上一年度到各關(guān)聯(lián)公司訂單收入占比分?jǐn)?，?zhí)行系統(tǒng)自動(dòng)清算。如此一來，既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)零應(yīng)收，又能夠有效避免MT公司產(chǎn)生閑置資金流，提高集團(tuán)整體的資金使用效率。

四、結(jié)束語

集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)間采取賒銷的業(yè)務(wù)模式較為普遍，然而正是由于對(duì)內(nèi)部公司的熟悉和信任造成了應(yīng)收賬款難以收回的尷尬局面，由此產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部大量的壞賬損失，對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)一方帶來資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)仁蛊洚a(chǎn)生債務(wù)資金成本，造成不必要的資源浪費(fèi)，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展。

因此，集團(tuán)應(yīng)該從全局出發(fā)，重新審視集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)收賬款及時(shí)清算的重要性，培養(yǎng)管理層對(duì)集團(tuán)內(nèi)應(yīng)收賬款的管理意識(shí)，糾正不重視內(nèi)部應(yīng)收賬款的傳統(tǒng)觀念，制定集團(tuán)統(tǒng)一的信用管理政策并落實(shí)執(zhí)行到位；通過內(nèi)部結(jié)算信息化提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部零應(yīng)收，促進(jìn)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，形成良性業(yè)務(wù)循環(huán)；明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，與集團(tuán)同一目標(biāo)，完善業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款全過程管理信息可視化，明確責(zé)任到人；積極探索減少應(yīng)收賬款的新路徑，變革組織模式，研究?jī)?nèi)部結(jié)算新模式可行性，推陳出新，實(shí)現(xiàn)自身與集團(tuán)及其各關(guān)聯(lián)企業(yè)的多贏局面，創(chuàng)造出更大的商業(yè)價(jià)值。