何 玲

(湘南學(xué)院 教育科學(xué)與法學(xué)學(xué)院，湖南 郴州 423000)

任務(wù)型組織是“一種圍繞解決某一(些)特定任務(wù)而建立起來的組織形式”[1]，在國(guó)內(nèi)外公共管理實(shí)務(wù)中被廣泛應(yīng)用。在我國(guó)各類公共事務(wù)管理中，任務(wù)型組織以“領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)、指揮部、工作組等”[2]多樣的名稱，較為廣泛地存在著。這些名稱多樣、形式繁雜、規(guī)模不一的任務(wù)型組織，在預(yù)防、化解各類社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)中，發(fā)揮著越來越重要的協(xié)調(diào)治理等功能。在高校內(nèi)部督導(dǎo)與評(píng)估實(shí)踐中，任務(wù)型組織也是推進(jìn)督導(dǎo)與評(píng)估工作中常見且重要的組織保障。如教育部開展的多輪教學(xué)合格評(píng)估、審核評(píng)估、專業(yè)認(rèn)證中，任務(wù)型組織本科教學(xué)工作評(píng)估與建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室(簡(jiǎn)稱評(píng)建辦)，在各高校迎評(píng)促建、內(nèi)部質(zhì)量督導(dǎo)與評(píng)估等治理活動(dòng)中扮演了重要的角色。而對(duì)124所高校調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“改革開放以來樣本高校的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)總數(shù)增長(zhǎng)了四倍多”[3]。隨著高校加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的深入，高校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)過多、事責(zé)不匹配、缺乏彈性、調(diào)整困難等體制問題成為改革的重要內(nèi)容。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評(píng)估事關(guān)高校內(nèi)涵式發(fā)展，近些年來相關(guān)任務(wù)重、類型多、問責(zé)壓力大。如果能通過彈性地設(shè)立任務(wù)型組織而減少依賴常規(guī)性組織來完成某些督導(dǎo)、評(píng)建任務(wù)，那么就有可能為精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高績(jī)效，推進(jìn)高校治理體系和治理能力探索經(jīng)驗(yàn)。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評(píng)估活動(dòng)中，為什么要設(shè)立任務(wù)型組織，即設(shè)立的目的是什么、這類任務(wù)型組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)制是什么，對(duì)這些問題的探析，有助于加強(qiáng)高校黨的領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

一、為什么要設(shè)立校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織

在高校教育教學(xué)質(zhì)量督導(dǎo)與評(píng)估及質(zhì)量問責(zé)的大背景下，是否每所高校都需要單獨(dú)安排若干編制、專門的辦公場(chǎng)地、不菲的經(jīng)費(fèi)等來設(shè)置常規(guī)性的校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估機(jī)構(gòu)？還是設(shè)置靈活的校內(nèi)任務(wù)型組織？現(xiàn)在實(shí)際上存在于高校內(nèi)部的督導(dǎo)與評(píng)估組織機(jī)構(gòu)是最優(yōu)的組織設(shè)置嗎？我國(guó)高校內(nèi)部的常規(guī)組織林立，組織系統(tǒng)較為繁雜，呈現(xiàn)出機(jī)構(gòu)多、層級(jí)多、領(lǐng)導(dǎo)多等傾向。如若每當(dāng)面臨新的不確定性任務(wù)時(shí)，就相應(yīng)地增設(shè)常規(guī)組織，那么必然增加管理成本，加劇高校內(nèi)部人員編制與其他資源的緊張態(tài)勢(shì)。如當(dāng)前某些高校教學(xué)評(píng)建辦等部門其規(guī)制、人員、預(yù)算等可與教學(xué)管理“第一大處”教務(wù)處比肩。橫向部門的頻繁增設(shè)，分工過細(xì)，給部門間的協(xié)調(diào)帶來了不少困難。盡管如此，高校領(lǐng)導(dǎo)及學(xué)界對(duì)任務(wù)型組織的設(shè)立、作用等方面的認(rèn)知也并不完全一致，部分人對(duì)濫設(shè)、誤用任務(wù)型組織的風(fēng)險(xiǎn)保持著某種警惕。目前雖然個(gè)別高校在校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估中進(jìn)行了實(shí)踐探索，并取得了一定的成績(jī)，但督導(dǎo)與評(píng)估方案不夠完備，評(píng)估的方法、技術(shù)等都還不成熟。一方面，我國(guó)高校類型多、層次多、地區(qū)差異大，對(duì)大部分高校來說，校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估還處在摸著石頭過河的經(jīng)驗(yàn)探索階段。校內(nèi)各職能部門、院系領(lǐng)導(dǎo)與教師大部分都無督導(dǎo)與評(píng)估經(jīng)驗(yàn)。另一方面，由于校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估涉及院系專業(yè)、職能部門眾多，督導(dǎo)與評(píng)估結(jié)果的處理對(duì)部門與個(gè)人的影響越來越大，甚至可能成為利益分配與調(diào)整的重要依據(jù)(如督導(dǎo)與評(píng)估結(jié)果可作為院系部門年度評(píng)獎(jiǎng)、先進(jìn)個(gè)人評(píng)優(yōu)等的重要依據(jù))。如果督導(dǎo)與評(píng)估不夠科學(xué)、公正或成本過高，那么必然會(huì)有損黨政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和高校治理水平，影響部門與教師們的工作積極性。

校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估意義重大、時(shí)間緊迫、比較復(fù)雜，屬不確定性的、有風(fēng)險(xiǎn)性的非常規(guī)任務(wù)。目前，在高校現(xiàn)有的組織框架內(nèi)沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，是高校常規(guī)組織的程序、規(guī)范、規(guī)則所不能容納的。高校內(nèi)部督導(dǎo)與評(píng)估活動(dòng)只能通過創(chuàng)造性的探索，才可能避免出現(xiàn)倉(cāng)促應(yīng)對(duì)或無人負(fù)責(zé)的局面。在高校內(nèi)部督導(dǎo)與評(píng)估實(shí)踐過程中，相對(duì)于高校內(nèi)部的常規(guī)組織，任務(wù)型組織具有設(shè)立簡(jiǎn)便快捷、有利于調(diào)和行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力矛盾、有利于以信任與合作的方式獲取資源、有利于借助非常規(guī)途徑獲取輿論、法律政策支持以及人財(cái)物等督導(dǎo)與評(píng)估保障條件等。任務(wù)型組織最突出特點(diǎn)是任務(wù)導(dǎo)向。近些年，為科學(xué)、高效地完成督導(dǎo)與評(píng)估的各項(xiàng)任務(wù)(如教師教學(xué)競(jìng)賽、畢業(yè)論文專項(xiàng)檢查、教學(xué)狀態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)填報(bào)等)，高校傾向于更普遍地建立相應(yīng)的任務(wù)型組織。從組織取向上，高校內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革應(yīng)著力扁平化治理體系的構(gòu)建，合理設(shè)立任務(wù)型組織，探索任務(wù)型組織事責(zé)同構(gòu)經(jīng)驗(yàn)及其運(yùn)行機(jī)制。高校督導(dǎo)與評(píng)估的實(shí)踐證明，高校內(nèi)部各任務(wù)型組織的設(shè)立和有效運(yùn)行，既為常規(guī)組織的有秩運(yùn)轉(zhuǎn)和常規(guī)任務(wù)的解決創(chuàng)造良好條件，又一定程度地?cái)[脫了高校內(nèi)部橫向常規(guī)組織相互推諉、管理效率低下等窘境，同時(shí)精準(zhǔn)管理還節(jié)約了辦學(xué)成本，已經(jīng)成為了校內(nèi)常規(guī)組織的重要輔助力量。

二、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織的兩種類型

根據(jù)任務(wù)型組織理論，任務(wù)型組織的設(shè)立可以分成任務(wù)確定后的回應(yīng)性設(shè)立和任務(wù)開始時(shí)或之前的前瞻性設(shè)立兩種方式。校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織的設(shè)立一般也不外乎這兩種類型。隨著高校督導(dǎo)與評(píng)估制度化、周期化、規(guī)范化(例如上級(jí)教育部門規(guī)定的合格評(píng)估、審核評(píng)估、專業(yè)論證等)，各受評(píng)高校別無選擇，必須對(duì)新出現(xiàn)的教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)做出回應(yīng)。各高校在著手以往的本科教學(xué)評(píng)建工作時(shí)，紛紛采取了任務(wù)型組織的組織取向，成立了評(píng)建辦公室和各級(jí)評(píng)建領(lǐng)導(dǎo)小組。這種任務(wù)型組織的設(shè)立就屬于典型的回應(yīng)性設(shè)立。在教育督導(dǎo)與評(píng)估領(lǐng)域，迄今我們所看到的任務(wù)型組織大都屬于回應(yīng)性設(shè)立的范疇，都是在常規(guī)組織無法解決任務(wù)并已經(jīng)使問題發(fā)展到不得不通過設(shè)立任務(wù)型組織的地步，才會(huì)啟動(dòng)任務(wù)型組織設(shè)立的進(jìn)程。

隨著教育督導(dǎo)與評(píng)估長(zhǎng)期性的確立、復(fù)雜性的加劇和不確定性的增強(qiáng)，前瞻性地設(shè)立相應(yīng)的任務(wù)型組織將越來越多地成為一種處理問題的選擇方式。例如，為迎接教育部、省教育廳可能即將開展的高等學(xué)校本科專業(yè)評(píng)估，湖北省某重點(diǎn)師范高校提前成立了校內(nèi)專業(yè)督導(dǎo)與評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，并聘請(qǐng)了專家組對(duì)全校41個(gè)專業(yè)進(jìn)行了專業(yè)評(píng)估。當(dāng)然，前瞻性設(shè)立的校內(nèi)專業(yè)督導(dǎo)與評(píng)估組織更有可能遇到任務(wù)變更的情況，這是因?yàn)榍罢靶运季S隱含著人類對(duì)任務(wù)未來發(fā)展前景和趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，這種預(yù)測(cè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重超前或失誤的情況，所預(yù)測(cè)的事件沒有發(fā)生。但是，就高校本科專業(yè)評(píng)估來說，即使上級(jí)部門采取新的督導(dǎo)與評(píng)估形式，所預(yù)測(cè)的本科專業(yè)評(píng)估沒有發(fā)生，校內(nèi)本科專業(yè)評(píng)估也不會(huì)是個(gè)“偽”的非常規(guī)任務(wù)。因?yàn)?，根?jù)評(píng)估理論，專業(yè)評(píng)估往往是其他類型評(píng)估的基礎(chǔ)。從管理來說，以校長(zhǎng)為首的學(xué)校行政對(duì)專業(yè)辦學(xué)質(zhì)量負(fù)有責(zé)任，開展校內(nèi)專業(yè)評(píng)估正是學(xué)校管理層自覺履行監(jiān)控、保障專業(yè)辦學(xué)質(zhì)量職責(zé)的手段。而接受、參與專業(yè)督導(dǎo)與評(píng)估是院校的權(quán)利與義務(wù)，也是教師的權(quán)利和義務(wù)。因此，通過前瞻性的方式來設(shè)立校內(nèi)專業(yè)評(píng)估任務(wù)型組織，提前開展專業(yè)評(píng)估，既可以增強(qiáng)對(duì)外部專業(yè)評(píng)估以及其他類型評(píng)估任務(wù)的應(yīng)變力，謀求高校公共利益，又可考察各院系本科專業(yè)建設(shè)的情況和效果，總結(jié)專業(yè)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)。

三、設(shè)立校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織的三條路徑

設(shè)立任務(wù)型組織通常不外乎三條路徑：“一條是在常規(guī)組織內(nèi)設(shè)立任務(wù)型組織；另一條是在常規(guī)組織間設(shè)立任務(wù)型組織；再一條是在常規(guī)組織之上設(shè)立任務(wù)型組織?！盵4]這三條途徑可以依次作為處理復(fù)雜性程度更高、重要性程度更強(qiáng)、影響面更大任務(wù)時(shí)設(shè)立任務(wù)型組織的路徑。在高等教育督導(dǎo)與評(píng)估領(lǐng)域中，我們不能拘泥形式，既要考慮督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)的復(fù)雜性、重要性、影響度大小，又要考慮各項(xiàng)督導(dǎo)與評(píng)估面臨的院校環(huán)境的特殊性而具體靈活加以運(yùn)用。如某重點(diǎn)師范類高校在首輪教學(xué)評(píng)估中取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，被肯定為“××師范大學(xué)評(píng)建模式”，學(xué)校建立起了相對(duì)獨(dú)立的教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估常設(shè)機(jī)構(gòu)校教育督導(dǎo)與評(píng)估中心，專門從事教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估工作研究、規(guī)劃和組織實(shí)施。校教育督導(dǎo)與評(píng)估中心相對(duì)接近評(píng)估中介機(jī)構(gòu)，與各方面的利益沖突較小，由它牽頭組成督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織，更能取得各方面的信任與合作。另外，該中心有豐富的督導(dǎo)與評(píng)估理論和經(jīng)驗(yàn)，人員素質(zhì)好，所作出的督導(dǎo)與評(píng)估結(jié)論具有公信力?？紤]到上述理由，該校行政決定由本校教育評(píng)估中心牽頭，設(shè)立督導(dǎo)與評(píng)估的任務(wù)型組織。由于某些綜合性的督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)，涉及“管、教、學(xué)”等多指標(biāo)，因此校內(nèi)各級(jí)各類教學(xué)、行政單位與人員(包括學(xué)生)都是被評(píng)對(duì)象，評(píng)建任務(wù)涉及范圍廣、人員多、影響大。當(dāng)然，如果欲開展校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估的院校沒有單獨(dú)設(shè)立校教育評(píng)估中心等類似組織，也可由與校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估關(guān)聯(lián)最大的單位教務(wù)處牽頭設(shè)立督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織。為便于向校內(nèi)各單位獲取人、財(cái)、物等督導(dǎo)與評(píng)估保障條件或資源，減少督導(dǎo)與評(píng)估阻力，評(píng)建辦等任務(wù)型組織通常主要由校內(nèi)相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人(教務(wù)處、財(cái)務(wù)處等)聯(lián)合組成。該類任務(wù)型組織通常采取小機(jī)構(gòu)(從常規(guī)組織等抽調(diào)若干人員負(fù)責(zé))，大網(wǎng)絡(luò)(可根據(jù)需要臨聘校內(nèi)外若干人員組建專家團(tuán)隊(duì))的方式運(yùn)作。

四、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織中的專家權(quán)力

“高校內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的合理分治，發(fā)揮基層學(xué)術(shù)組織在資源配置中的主導(dǎo)作用”[5]。專家是學(xué)術(shù)組織、任務(wù)型組織的關(guān)鍵資源。專家權(quán)力得到充分的尊重和體現(xiàn)是學(xué)術(shù)組織、任務(wù)型組織由控制型轉(zhuǎn)向服務(wù)型的前提條件之一。從組成看，督導(dǎo)與評(píng)估專家組的成員構(gòu)成中，應(yīng)包括教育評(píng)估專家、各相應(yīng)學(xué)科專家、管理專家、實(shí)業(yè)界精英等。任務(wù)型組織權(quán)力結(jié)構(gòu)不同于常規(guī)組織的控制權(quán)力，而更多的表現(xiàn)為知識(shí)的權(quán)力，屬于專家權(quán)力。督導(dǎo)與評(píng)估既涉及教育管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、測(cè)量學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)等多學(xué)科知識(shí)，又涉及復(fù)雜情境的管理實(shí)踐技能知識(shí)。各學(xué)科專家熟悉被督導(dǎo)與評(píng)估學(xué)科專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，具備該專業(yè)的基本理論基礎(chǔ)、技能訓(xùn)練要求，在被督導(dǎo)與評(píng)估的專業(yè)相關(guān)學(xué)科或邊緣學(xué)科、交叉學(xué)科上有一定的學(xué)術(shù)造詣。管理者往往比較注重實(shí)效，能準(zhǔn)確判斷某些問題的產(chǎn)生根源。這些類型的專家都不可或缺，應(yīng)該賦予完成督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)相應(yīng)的權(quán)力。如果校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估不依賴專家，就可能招致教師與學(xué)生們的反感，得不到認(rèn)可，督導(dǎo)與評(píng)估的結(jié)果就有可能失真，負(fù)面作用就難以得到控制。倘若如此，督導(dǎo)與評(píng)估活動(dòng)非但無法促進(jìn)高校各專業(yè)的建設(shè)與改革，而且可能破壞專業(yè)內(nèi)在的教育規(guī)范和正常教學(xué)秩序。

從良好文化氛圍看，在督導(dǎo)與評(píng)估的各個(gè)環(huán)節(jié)，我們?nèi)绻茏⒅厝蝿?wù)型組織隱性文化的建設(shè)，著重營(yíng)造信任與合作的氛圍，激發(fā)起專家們的榮譽(yù)感、責(zé)任感、安全感、權(quán)威感，尊重其內(nèi)部分工、成員協(xié)作，那么將有效地提高專家團(tuán)隊(duì)適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境、主動(dòng)處置風(fēng)險(xiǎn)問題等方面的意識(shí)與能力，進(jìn)而更好地了解、服務(wù)評(píng)估對(duì)象。從業(yè)務(wù)能力看，任務(wù)型組織要注重對(duì)學(xué)科專家進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，明確督導(dǎo)與評(píng)估工作紀(jì)律，科學(xué)運(yùn)用評(píng)估方法，提高工作效率和效益，確保校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估質(zhì)量。

五、校內(nèi)教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織的解散

任務(wù)型組織是任務(wù)導(dǎo)向的，靈活性是組織特性之一。通常當(dāng)任務(wù)完成后，任務(wù)型組織機(jī)構(gòu)與人員就轉(zhuǎn)入解散進(jìn)程。但是，有研究者指出，任務(wù)型組織“尚存在設(shè)置隨意、解散困難、治理有效性程度總體不高、使用的治理工具較為傳統(tǒng)等一系列潛在不足”[6]。而成立容易解散難的問題尤為普遍。不難觀察到，在首輪教學(xué)評(píng)估中，眾多高校的評(píng)建辦原為回應(yīng)性設(shè)立的任務(wù)型組織，大多為準(zhǔn)備今后周期性的評(píng)估，以各種更名或“變種”的方法轉(zhuǎn)為前瞻性設(shè)立的方式保留了下來。更多形式的校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織(如畢業(yè)論文檢查專項(xiàng)小組、課堂教學(xué)專項(xiàng)檢查小組等)的解散可以由它自身來啟動(dòng)，也可以由主管任務(wù)型組織的常規(guī)性組織來啟動(dòng)，比較理想的是在黨政的有效領(lǐng)導(dǎo)下，由其自身來實(shí)施解散。從實(shí)踐看，校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估方案雖然沒有規(guī)定解散的程序和策略，但是督導(dǎo)與評(píng)估方案一般對(duì)評(píng)估的實(shí)施進(jìn)度有著比較明確的規(guī)定，各階段督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)的內(nèi)容及完成的時(shí)間都有清楚的規(guī)定。校內(nèi)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織應(yīng)以評(píng)估指標(biāo)為單位，分院系、專業(yè)對(duì)學(xué)校面臨的專業(yè)建設(shè)與改革情況從宏觀、中觀、微觀層面進(jìn)行描述和分析。他們提出整改意見，為各職能部門、院系甚至相關(guān)教師有針對(duì)性地進(jìn)行整改提供依據(jù)。

督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)型組織解散前，可以積極地做好以下三方面工作：其一，可以對(duì)督導(dǎo)與評(píng)估任務(wù)完成情況、督導(dǎo)與評(píng)估質(zhì)量進(jìn)行鑒定，為下一次類似工作提供經(jīng)驗(yàn)。將尚未完成的任務(wù)轉(zhuǎn)交給校內(nèi)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)(如教務(wù)處、財(cái)務(wù)處)，避免任務(wù)中的關(guān)鍵性問題出現(xiàn)反彈。其二，任務(wù)型組織應(yīng)本著節(jié)約、防止浪費(fèi)的原則，建立剩余資源臺(tái)帳并及時(shí)清理歸還。這將有利于營(yíng)造常規(guī)組織與任務(wù)型組織的合作互信關(guān)系。其三，及時(shí)對(duì)組織成員做出規(guī)劃和安排。人是組織中最重要且具有能動(dòng)性的資源，對(duì)人員不能簡(jiǎn)單化地處理，而要在高?；鶎狱h組織的領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持黨管人才的原則，提出一種合理的安置方向，盡可能地滿足他們的安置預(yù)期，既利于本次任務(wù)型組織解散工作的順利進(jìn)行，也使下一個(gè)可能的任務(wù)型組織成員能有積極的行事態(tài)度和正確的處事方式。然后，評(píng)建領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室與專家組須對(duì)內(nèi)部任務(wù)完成進(jìn)度進(jìn)行分析，主動(dòng)提出解散。這樣既可避免由常規(guī)組織出面解散產(chǎn)生的敵視情結(jié)和不滿，也體現(xiàn)了對(duì)組織成員專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)歷的認(rèn)可。