文/汪高飛（浙江中天方圓幕墻有限公司）

我國建筑企業(yè)在過去20年里依托國家政策與市場需求，取得了長足發(fā)展，大部分建筑企業(yè)都獲得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，與此同時，建筑企業(yè)管理層普遍忽視對人員激勵機(jī)制的建設(shè)。如今隨著國家對房地產(chǎn)領(lǐng)域監(jiān)管力度的進(jìn)一步加碼，過去這種偏重于追求經(jīng)濟(jì)效益擴(kuò)張，忽視內(nèi)部管理建設(shè)的粗放發(fā)展模式已經(jīng)不再適用于大多數(shù)建筑企業(yè)。人員激勵機(jī)制建設(shè)不完善的管理短板給當(dāng)下的建筑企業(yè)帶來了種種問題，嚴(yán)重制約我國建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。建筑行業(yè)特征決定了建筑企業(yè)的人員以工程技術(shù)與安全管理方面員工為主，主要從事日常施工工作。因此，建筑企業(yè)的人員激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)充分考慮該類員工的訴求，并進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，結(jié)合工作實(shí)際充分發(fā)揮激勵效能。

一、建筑企業(yè)人員激勵相關(guān)概述（簡述理論與特征）

現(xiàn)代企業(yè)的激勵機(jī)制是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，通過相應(yīng)的管理措施，影響企業(yè)員工需要，規(guī)范企業(yè)職工的行為并最終讓企業(yè)員工自覺為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而做出的持續(xù)性努力。本文將探索建筑公司人員激勵問題——以某建筑公司一線員工管理現(xiàn)狀為例。

某建筑施工單位成立于2005年，是ZT控股集團(tuán)旗下全資子公司。公司以高科技、智能化為核心，擁有國際一流幕墻生產(chǎn)加工設(shè)備，車間廠房面積5.1萬平方米，設(shè)有封閉式玻璃注膠車間3200平方米，幕墻、門窗生產(chǎn)能力400萬平方米。公司形成了集“設(shè)計(jì)、施工、生產(chǎn)、服務(wù)”于一體的系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)鏈。2021年公司榮列中國建筑MQ行業(yè)數(shù)據(jù)百強(qiáng)企業(yè)第六名。公司共創(chuàng)出魯班獎、全國建筑工程裝飾獎、全國建筑裝飾行業(yè)科技示范工程科技創(chuàng)新獎、錢江杯、省優(yōu)秀建筑裝飾工程獎、省文明示范工地等省部級以上優(yōu)質(zhì)工程150多項(xiàng)。公司先后獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)、ZJ省工商企業(yè)“守合同重信用”AAA級企業(yè)等稱號；榮獲魯班工程突出貢獻(xiàn)獎（金獎）、ZJ省建筑裝飾行業(yè)強(qiáng)優(yōu)企業(yè)、ZJ省建筑裝飾業(yè)產(chǎn)業(yè)化示范基地等榮譽(yù)。公司現(xiàn)有員工300余人，而人均效能卻遠(yuǎn)落后于其他標(biāo)桿企業(yè)，究其原因主要是：

（一）激勵形式相對單一

激勵形式相對單一是ZT公司激勵機(jī)制中存在的較為突出的一個問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，雖然激勵形式設(shè)置了物質(zhì)激勵和精神激勵兩類，在這一過程中，依舊存在重物質(zhì)獎勵、輕精神獎勵的現(xiàn)象。而且精神激勵主要是依據(jù)對員工個人和工作班組的績效考評結(jié)果授予優(yōu)秀員工或先進(jìn)班組榮譽(yù)稱號，除了對企業(yè)職工后續(xù)晉升有一定幫助外，并不能解決一線員工最關(guān)心的薪資待遇問題，同時對員工的真實(shí)訴求反應(yīng)程度有限。另一方面，物質(zhì)激勵作為ZT公司最主要的人員激勵手段，在表現(xiàn)形式上也相對單一化，這一點(diǎn)在基層員工身上體現(xiàn)得尤為突出，無法像管理層一樣獲得效益分紅等，只能通過延長工作時間，獲取加班工資這一僅有的人員激勵的渠道，建筑施工行業(yè)具有特殊的工作性質(zhì)，由于長期駐外，假期調(diào)休與禮品發(fā)放等激勵手段并不能取得預(yù)期成效。總而言之，建筑企業(yè)人員激勵形式單一，并不能充分滿足一線職工經(jīng)濟(jì)保障職業(yè)發(fā)展訴求，一線職工往往出現(xiàn)怠工現(xiàn)象，進(jìn)而影響到工程項(xiàng)目的進(jìn)度。

（二）激勵機(jī)制缺乏公平性

人員激勵有失公允也是ZT公司人員激勵機(jī)制中存在的主要問題之一，深究這一問題的成因，除了管理人員缺乏一定的管理思維外，更主要的是激勵機(jī)制并不能滿足建筑企業(yè)一線職工群體的差別化訴求。公司中每個員工的崗位不同，其工作強(qiáng)度與專業(yè)性也天差地別，但是一線職工群體卻普遍采用于同一套激勵機(jī)制，這就導(dǎo)致部分工作強(qiáng)度高、專業(yè)性強(qiáng)的人才在待遇方面和普通力工拉不開差距，最終導(dǎo)致建筑企業(yè)一線職工群體中的高端人才為追求更好的待遇而頻繁跳槽，建筑企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制公平性的喪失一方面會嚴(yán)重挫傷企業(yè)一線職工的工作積極性，一線職工在與其他職工進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋趯?shí)現(xiàn)自我發(fā)展的訴求，從自身角度進(jìn)行縱向?qū)Ρ群螅瑫诠ぷ鬟^程中出現(xiàn)緊張情緒或消極怠工現(xiàn)象。另一方面，建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制喪失公平性會導(dǎo)致一線職工的離職率大大增加，不利于建筑企業(yè)項(xiàng)目工程的順利開展，在一定程度上影響了建筑企業(yè)工程項(xiàng)目質(zhì)量與施工效率，影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

（三）激勵方式缺乏長期性

當(dāng)前ZT公司人員激勵機(jī)制對一線職工無法產(chǎn)生長效的激勵效果，即激勵形式缺乏長期性。以物質(zhì)激勵為例，ZT公司會將年終獎作為主要的物質(zhì)激勵手段并在年末一次性發(fā)放，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，年終獎對一線職工的激勵效用會隨著時間的延長逐漸減少，這種物質(zhì)激勵形式的持續(xù)性很差。此外，根據(jù)馬斯洛需求層次理論來看，當(dāng)前ZT公司所采取的激勵手段僅僅覆蓋了一線職工的生理需求和安全需求，而對于其他方面的需求如人際交往需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求回應(yīng)不足，怎樣調(diào)整和優(yōu)化激勵機(jī)制，充分滿足和全面回應(yīng)建筑企業(yè)一線職工的基本訴求，增強(qiáng)其對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感是ZT公司管理層亟待思考并解決的主要問題。

二、ZT公司人員激勵機(jī)制改進(jìn)策略（一線員工）

針對企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題，ZT公司對激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則進(jìn)行了重新評估和優(yōu)化，完善改進(jìn)激勵方式與績效考核指標(biāo)體系，分別從公司、部門、個人三個層面出發(fā)，對現(xiàn)行的人員激勵機(jī)制做出調(diào)整。

（一）制定人員激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)原則

ZT公司在對現(xiàn)行人員激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化時必須秉持一定的設(shè)計(jì)原則，在保證改進(jìn)后的人員激勵機(jī)制完全實(shí)現(xiàn)上述設(shè)計(jì)目標(biāo)的同時具備一定的合理性和可操作性。結(jié)合當(dāng)前建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制中存在的問題，其人員激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)原則主要有物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則和公平公正原則。

1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

當(dāng)前大部分建筑企業(yè)在工作實(shí)踐中使用物質(zhì)激勵形式與精神激勵形式相結(jié)合的人員激勵手段，但是仍然存在著“重物質(zhì)激勵，輕精神激勵”的現(xiàn)象，建筑企業(yè)針對一線職工的精神激勵方式較為單一，難以發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果，一線職工群體對建筑企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感偏低。因此，建筑企業(yè)在優(yōu)化人員激勵機(jī)制的過程中要進(jìn)一步貫徹落實(shí)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則，提升對精神激勵的重視程度，在精神激勵方面加強(qiáng)創(chuàng)新，更加有效地激發(fā)建筑企業(yè)一線職工群體的工作積極性，強(qiáng)化其對本職工作和建筑企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感。

2.公平公正原則

人員激勵有失公允是當(dāng)前我國大部分建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制存在的主要問題之一，因此建筑企業(yè)在對現(xiàn)行人員激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化時必須貫徹落實(shí)公平公正原則。企業(yè)管理層要深刻意識到激勵機(jī)制公平是相對公平，而不是絕對平均化。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對一線職工群體具體需求制定差異化的考核方式，對工作貢獻(xiàn)更高的一線職工給予更多的獎勵，同時也要盡可能全面照顧到一線職工的多方需求，充分滿足其生理需求、安全需求、尊重需求、人際交往需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，通過多元化的激勵形式，切實(shí)提升建筑企業(yè)一線職工的技術(shù)水平和工作效率，增強(qiáng)一線職工對本職工作和建筑企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，助力企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展[2]。

（二）明確人員激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)目標(biāo)

建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)目標(biāo)在于使該機(jī)制能夠有效解決目前人員激勵工作中存在的諸多問題，全面調(diào)動一線員工的工作積極性，其最終目的在于更好地實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制的目標(biāo)主要包括以下三方面：

1.建立良好的工作環(huán)境

根據(jù)美國心理學(xué)家、管理學(xué)家赫茲伯格提出的雙因素理論，企業(yè)的管理活動存在兩種因子對企業(yè)員工起著不同的激勵作用。第一種因子被稱為保健因子，其主要包括辦公環(huán)境和基本福利，保健因子并不會大幅度提高企業(yè)員工的工作積極性，但如果缺失保健因子，則會大幅度磋商企業(yè)員工的工作積極性，降低企業(yè)組織士氣，保健因子側(cè)重于體現(xiàn)其穩(wěn)定性。另一種因子為激勵因子，主要包括績效獎金、自我價值實(shí)現(xiàn)等，與保健因子相反，激勵因子的缺失并不會影響企業(yè)組織士氣和員工工作積極性，但是如果企業(yè)的管理活動中存在激勵因子會大幅度提升上述特質(zhì)，激勵因子側(cè)重于體現(xiàn)其主動性。因此，ZT公司在設(shè)計(jì)建設(shè)人員激勵機(jī)制時采取了訪談、問卷調(diào)查等多種方式，明確人員激勵機(jī)制需要達(dá)成的目標(biāo)，營造良好的工作環(huán)境，充分滿足一線職工的生理需求、安全需求和尊重需求。公司應(yīng)當(dāng)針對一線職工的實(shí)際工作情況持續(xù)性地從物力、財(cái)力著手，改善職工工作和生活環(huán)境，如重新裝飾辦公區(qū)域、興辦了員工食堂、為員工宿舍加裝熱水器等，并在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到“美好生活”的理念無處不在，同時在企業(yè)內(nèi)部營造出“尊重職業(yè)，能力至上”的工作氛圍，讓公司員工充分享受平等的工作環(huán)境，上述舉措能夠極大地提升員工對公司、工作的認(rèn)可度和滿意度，充分滿足一線職工群體的尊重需求。

2.提高一線員工工作技能

在充分滿足生理需求、安全需求和尊重需求的基礎(chǔ)上，及時回應(yīng)員工更高層次的自我發(fā)展需求也是ZT公司人員激勵機(jī)制所要達(dá)成的另一重要目標(biāo)。為此，ZT公司盡力為本企業(yè)一線員工提供豐富的技能培訓(xùn)、學(xué)習(xí)提升機(jī)會和清晰的職業(yè)路徑規(guī)劃，組織員工參加各類證書考試、為員工開展注冊類證書考試相關(guān)培訓(xùn)、積極組織員工開展職稱評比工作、開展學(xué)歷提升教育工作，切實(shí)提高了全員的工作技能和生產(chǎn)經(jīng)營效率，累計(jì)增加建造師類證書15本、中高級職稱增加10人、本科及以上學(xué)歷占比85%。

3.減少人員流失

建筑企業(yè)實(shí)施人員激勵機(jī)制的根本目的在于減少一線職工流失率，始終保持人才隊(duì)伍健康發(fā)展。但是目前大部分建筑企業(yè)所實(shí)施的人員激勵機(jī)制存在諸多問題，在一定程度上反而加大了企業(yè)人才流失速度，因此建筑企業(yè)在優(yōu)化人員激勵機(jī)制時要重新評估這一設(shè)計(jì)目標(biāo)并做出相應(yīng)調(diào)整。減少一線員工流失率的關(guān)鍵在于建筑企業(yè)要在思想層面提高對一線職工群體的重視程度，樹立以人為本的人力資源管理理念，從戰(zhàn)略角度重新評估一線職工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性。

（三）采取多元化的激勵方式

1.豐富物質(zhì)激勵

當(dāng)前ZT公司的物質(zhì)激勵主要由薪酬待遇和基本福利組成，故需要進(jìn)一步豐富物質(zhì)激勵，主要做好以下兩方面工作：

一方面，ZT公司調(diào)整優(yōu)化了現(xiàn)行的薪酬體系，著重在薪資分配上下功夫。對于基本工資，根據(jù)員工的崗位、工作專業(yè)化程度和工作強(qiáng)度等多個維度開展了崗位價值評估，制定差異化的發(fā)放形式，總體上形成了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則。

另一方面，針對假期、禮品等職工基本福利，利用問卷調(diào)查、實(shí)地走訪等多種形式深入到一線部門、各地區(qū)項(xiàng)目部當(dāng)中去，聽取和收集一線員工的主要訴求，針對這些訴求，公司建立了合理、公平、又相對彈性化的福利制度，如采取積分換禮品更換原來的統(tǒng)一采購禮品，盡量滿足一線員工的個性化需求。通過以上兩個方面的動作，公司一線員工的工作熱情和積極性得到了高漲，一定程度上提升了工作質(zhì)量與效率。

2.精神激勵

當(dāng)前我國建筑企業(yè)精神激勵手段較為單一，因此企業(yè)必須加強(qiáng)政策引導(dǎo)和制度創(chuàng)新，針對一線職工群體出臺系統(tǒng)化、制度化、流程化的職業(yè)生涯規(guī)劃方案，建筑企業(yè)具體應(yīng)當(dāng)做好以下幾項(xiàng)工作：首先，建筑企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求制定合理的用人計(jì)劃。在招聘新員工之前，建筑企業(yè)人事管理部門要與企業(yè)各部門之間做好溝通，制定好用人計(jì)劃的同時，制定好新員工個人職業(yè)生涯引導(dǎo)規(guī)劃?？偠灾瑖薪ㄖ髽I(yè)在招聘新員工加入時，需結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，明確企業(yè)需要哪方面的人才，并確保每位新入職的員工具備專業(yè)素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)，盡量聘用綜合素質(zhì)優(yōu)秀，符合工作崗位需求的人員[3]?？偟膩碚f，建筑企業(yè)的招聘工作要做到有的放矢，供需匹配。其次，建筑企業(yè)要為在職員工做好教育培訓(xùn)工作，針對新老員工做好職業(yè)道德教育和工作技能培訓(xùn)，使新職工能夠盡快適應(yīng)工作內(nèi)容，老職工實(shí)現(xiàn)職業(yè)可持續(xù)化發(fā)展，提升一線職工與各自工作崗位的匹配程度，增強(qiáng)其對本職工作的歸屬感與認(rèn)同感，能夠有效減緩建筑企業(yè)人才流失。最后，建筑企業(yè)要做好人力資源管理配套制度創(chuàng)設(shè)，針對全體職工要建立完備的人才選拔制度和職級晉升機(jī)制。人力資源管理部門需要借助信息技術(shù)手段為企業(yè)一線職工創(chuàng)建專屬人才檔案，根據(jù)職工綜合表現(xiàn)與業(yè)務(wù)實(shí)際需求靈活選任一線職工升任領(lǐng)導(dǎo)崗位，解決建筑企業(yè)一線職工晉升渠道單一的問題，幫助一線職工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道路多元化發(fā)展，增強(qiáng)其對建筑企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。

（四）完善員工績效考核機(jī)制

績效考核機(jī)制是建筑企業(yè)人員激勵機(jī)制的最后一道保險(xiǎn)，也是建筑企業(yè)開展人員激勵工作的最終依據(jù)。對于績效工資，ZT公司要嚴(yán)格遵循按勞分配原則，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，壓實(shí)到個人，制定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，劃定薪資獎勵系數(shù)和額外獎金額度，結(jié)合公司當(dāng)年效益情況如實(shí)發(fā)放。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下三方面著手構(gòu)建完備的績效考核機(jī)制：第一，堅(jiān)持全員參與、全員考核。建筑企業(yè)要將其發(fā)展目標(biāo)層層分解到各單位、各部門、各項(xiàng)目及每一位員工，企業(yè)通過為全體職工設(shè)定工作目標(biāo)與要求，讓職工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)保持高度一致，讓建筑企業(yè)發(fā)展壓力轉(zhuǎn)化為職工工作的動力。第二，建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)、量化。建筑企業(yè)要對承接合同額、產(chǎn)值、營收、利潤等可量化的指標(biāo)進(jìn)行一一量化，對于項(xiàng)目生產(chǎn)工作進(jìn)度要根據(jù)合同考核進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求，對于一些事務(wù)性的工作要設(shè)置工作達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及評價標(biāo)準(zhǔn)，每個績效指標(biāo)的設(shè)置和考核必須是可測量、可評價且具有操作性的，并且是員工通過努力可以達(dá)到的，能真實(shí)客觀地評價員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果[4]。第三，建筑企業(yè)要建立績效獎勵和懲罰機(jī)制。對于完成績效指標(biāo)的職工要進(jìn)行獎勵，達(dá)到目標(biāo)就要兌現(xiàn)獎勵，對于超過目標(biāo)的還可以提高績效獎金，企業(yè)職工在連續(xù)多個考核周期績效超額完成的，可以進(jìn)一步提供晉升發(fā)展機(jī)會；對于未能按要求完成指標(biāo)的要扣減績效獎金或降職降級。

三、結(jié)語

綜上所述，ZT公司當(dāng)前的人員激勵機(jī)制主要存在著激勵形式單一、公平性不足、激勵的長期性缺失等三個較顯著的問題。為此，公司管理層通過評估優(yōu)化激勵機(jī)制設(shè)計(jì)目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則，完善改進(jìn)激勵方式方法與績效考核指標(biāo)體系，分別從公司、部門、員工三個層面對現(xiàn)行的人員激勵機(jī)制做出調(diào)整，保證企業(yè)切實(shí)回應(yīng)一線職工的基本訴求，提升一線職工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，助力公司健康可持續(xù)發(fā)展。