劉通 黃薇

（中國人民大學(xué)）

一、高績效工作系統(tǒng)企業(yè)人力資源配置相關(guān)概念與理論

（一）高績效工作系統(tǒng)

關(guān)于高績效工作系統(tǒng)的定義，目前學(xué)者們還未對此形成嚴(yán)格的統(tǒng)一，但其內(nèi)容大同小異，概括起來大致是指一種能充分配置組織的各種資源，有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)。其中，人力資源的配置是高績效工作系統(tǒng)中的重要組成部分。

（二）組織人力資源管理配置內(nèi)容

企業(yè)人力資源的起點(diǎn)是人力資源配置，終點(diǎn)也是人力資源配置。人力資源配置的具體內(nèi)容可以分為微觀、宏觀兩個層面。

微觀層面，人力資源配置包括總量配置、質(zhì)量配置。人力資源總量配置指的是企業(yè)工作崗位實(shí)際需求人數(shù)與可供給的人數(shù)相互對應(yīng)。人力資源總量配置又包含動態(tài)數(shù)量匹配和靜態(tài)數(shù)量匹配。動態(tài)數(shù)量匹配，是指人力資源配置過程中的匹配；靜態(tài)數(shù)量匹配，是指人力資源配置完成以后的匹配。企業(yè)在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)拓展、工藝流程優(yōu)化、技術(shù)改進(jìn)等不斷發(fā)生變化，對人力資源總量的需求也會隨之發(fā)生改變。在這一調(diào)整階段，人力資源的過剩與短缺都會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。人力資源質(zhì)量配置即根據(jù)崗位職責(zé)要求，配置與之相適應(yīng)的人員。人力資源質(zhì)量配置是人力資源配置的重要一環(huán)，又包括三個方面。這三個方面分別為：人崗匹配，人人匹配，人與組織的匹配。由于每個人的工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度都不同，導(dǎo)致其工作能力和素質(zhì)也不同，因此對崗位的工作要素、職責(zé)需求以及難易程度等進(jìn)行科學(xué)分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行合理的人力資源質(zhì)量配置。宏觀層面，人力資源配置還包含結(jié)構(gòu)配置。人力資源結(jié)構(gòu)配置除了關(guān)注單個崗位之外，更重要的是關(guān)注整個組織。做好數(shù)量配置與質(zhì)量配置的同時，企業(yè)也需要考慮整個人力資源結(jié)構(gòu)配置的合理性，整體配置是否可以提高配置的效率，凸顯出協(xié)同效應(yīng)。

（三）組織人力資源管理配置原則

人力資源配置的主要原則有：能級對應(yīng)原則，優(yōu)勢定位原則，動態(tài)調(diào)節(jié)原則與內(nèi)部為主原則。

能級對應(yīng)原則，人力資源配置的作用是強(qiáng)化人力資源的整體功能，個人的各方面能力與任職的崗位要相互對應(yīng)。每個企業(yè)都有不同的崗位和層次，崗位和層次不同，重要性也不同，能級水平也不同。而對應(yīng)到個體，由于每個人能力不同，其所處的能級位置也不同。企業(yè)在崗位人員配置上，應(yīng)該使得每個人的能級水平與崗位和層次要求的相對應(yīng)，也就是能級對應(yīng)。優(yōu)勢定位原則，人的發(fā)展與先天因素和后天的實(shí)踐息息相關(guān)，努力程度的差異，實(shí)踐環(huán)境的不同都會對后天形成的能力有影響，因此處于這樣的條件下，每個人的能力發(fā)展都是不平衡的，個性也是不一樣的。每個人都有自己的長處，都有自己的短處，都有自己所處的能級水平，也有自己的喜好與專業(yè)特長。

優(yōu)勢定位原則包含兩方面內(nèi)容：一是人應(yīng)該根據(jù)崗位要求和自己的優(yōu)勢來選擇能讓自己發(fā)揮優(yōu)勢的崗位；二是管理者應(yīng)該根據(jù)人的優(yōu)勢將其安置在合適的崗位。

動態(tài)調(diào)節(jié)原則，人員和崗位要求是不斷變化的，要根據(jù)兩者的變化對人員配置進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確保人、崗要求相符合。對人和崗位的要求都在不斷變化，對于人崗的匹配也有一個認(rèn)識與實(shí)踐的過程。往往因?yàn)榉N種原因，使得某個因素不能對應(yīng)，導(dǎo)致人出現(xiàn)用非所長的情況發(fā)生。因此，需要在不斷調(diào)整的過程中實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，人崗匹配。內(nèi)部為主原則，“千里馬常有”但是“伯樂不常有”，每個企業(yè)都有自己的人才，只是缺少發(fā)現(xiàn)人才的伯樂。企業(yè)在用人時，總感覺人才不夠，是因?yàn)槿狈θ肆Y源相應(yīng)的開發(fā)與激勵機(jī)制，這兩個機(jī)制相輔相成，缺一不可，沒有開發(fā)機(jī)制，人才找不到；沒有激勵機(jī)制，人才留不住。企業(yè)從內(nèi)部挖掘人才，培養(yǎng)人才，給人才提供平臺與機(jī)會，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)需要外聘補(bǔ)充人員時，也不能勉強(qiáng)地從內(nèi)部挖掘，而排斥必要的外部人員補(bǔ)充。

（四）高績效的人力資源配置形式

企業(yè)在進(jìn)行人力資源配置工作時，主要采用三種模式：流動配置模式、移動配置模式以及人崗關(guān)系模式。流動配置模式，這是相對企業(yè)崗位，員工處于不斷流動的配置模式，通過企業(yè)內(nèi)外的人員流動來確保企業(yè)人力資源的質(zhì)量。這種模式主要通過員工調(diào)崗、退出來實(shí)現(xiàn)。移動配置模式，它是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對崗位人員優(yōu)化，這種模式主要通過員工晉升與降級來實(shí)現(xiàn)。人崗關(guān)系模式，這種模式是通過控制人力資源管理的各個環(huán)節(jié)來確保各崗位的人力資源質(zhì)量。它通過員工與崗位之間的對應(yīng)關(guān)系來進(jìn)行配置。這種模式主要通過招聘、試用、輪崗、淘汰等方式來實(shí)現(xiàn)。

人力資源配置目標(biāo)。企業(yè)人力資源配置的目標(biāo)可以分為數(shù)量目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)。數(shù)量目標(biāo)取決于員工的靜態(tài)信息與動態(tài)情況，崗位所需的人數(shù)與實(shí)際在崗的人數(shù)都是不斷地更新的，如果有相互不匹配的情況，要及時進(jìn)行處理，不要因拖延耽擱造成資源的浪費(fèi)。質(zhì)量目標(biāo)著重于人崗之間、人人之間、人與企業(yè)之間是否互相協(xié)調(diào)與匹配。人力資源配置的目的。企業(yè)進(jìn)行人力資源配置優(yōu)化，根本目的就是為了更好地利用人力資源為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)競爭力。人力資源配置就是要充分利用人的各種能力，比如智力、體力、技能和創(chuàng)造能力等，通過良好的環(huán)境與相應(yīng)的方式方法，與物質(zhì)資源進(jìn)行配合，達(dá)到社會效益與經(jīng)濟(jì)效益最大化。人力資源具有資源性，人體本身含有多種潛能與經(jīng)后天開發(fā)利用的能力。潛能是以人本身作為載體，通過人的自主意識來控制。人力資源配置優(yōu)化，其目的就是促使人通過自主意識去協(xié)調(diào)人本身的潛能，盡可能地發(fā)揮出來，促進(jìn)社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展。人本身存在的潛能如果沒有發(fā)揮出來，變成社會生產(chǎn)力，則人力資源作為包含在人體內(nèi)的生產(chǎn)能力只能是潛在的勞動生產(chǎn)力。如果通過合理的人力資源配置，使得人力資源與物質(zhì)資源、生產(chǎn)環(huán)境得到結(jié)合，生產(chǎn)能力被發(fā)揮出來，則人力資源就成為了能創(chuàng)造社會、經(jīng)濟(jì)效益的勞動生產(chǎn)力。

二、基于高績效工作系統(tǒng)的組織人力資源管理實(shí)踐案例

（一）案例說明

A 公司為華北地區(qū)制造業(yè)企業(yè)，主要進(jìn)行金屬加工工作。A 公司人力資源部為本論文研究提供了該企業(yè)鑄造車間人力資源相關(guān)信息，為了方便研究，根據(jù)員工崗位性質(zhì)，以是否直接參與生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)將鑄造車間員工大致分為兩類：一線生產(chǎn)員工，如制芯員、澆鑄員、整理員等；非一線員，如課長、組長、班長等。了解A 公司鑄造車間人力資源現(xiàn)狀，通過當(dāng)前人力資源配置現(xiàn)狀分析鑄造車間人力資源配置存在的問題。目前該企業(yè)的人柱力資源管理問題較為嚴(yán)重，出現(xiàn)了諸多組織管理的問題。

（二）組織人力資源管理問題

缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)人力資源供求平衡所制定的一系列計(jì)劃。人力資源規(guī)劃也是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，為了保證規(guī)劃科學(xué)有效，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，應(yīng)將企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理有效地結(jié)合起來，也需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部經(jīng)營狀況的變化做出及時的調(diào)整。由于存在傳統(tǒng)的思維慣性，鑄造車間人力資源規(guī)劃主要是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定，沒有考慮到內(nèi)外部環(huán)境的變化，依舊把重點(diǎn)放在人力成本的控制上，對鑄造車間員工總量、人力資源結(jié)構(gòu)及質(zhì)量缺乏科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致人員數(shù)量不足，一年以下新員工人數(shù)暴增。鑄造車間暫時缺乏長期有效、科學(xué)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致招聘工作無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)對接。往往都是訂單增加就大量招人，訂單少、員工離職時就不補(bǔ)充人員，影響了員工招聘的有效性。因此引發(fā)了鑄造車間眾多的人力資源配置的問題，影響了鑄造車間人力資源的有效配置。

崗位分析不明確，招聘缺乏標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵就在于組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，一個成功的企業(yè)往往會制定一個合適的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并建立符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)以促進(jìn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)決定了該企業(yè)的組織架構(gòu)，同時企業(yè)組織架構(gòu)又對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生很大的影響，兩者是相互作用的關(guān)系。目前鑄造車間年齡結(jié)構(gòu)整體偏大，技術(shù)水平整體偏低，不能持續(xù)有效地給車間發(fā)展提供人才，也給鑄造車間轉(zhuǎn)型升級，發(fā)展智能車間帶來了不小的困難，盡管近年來加大了對大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘及培養(yǎng)，但是招聘人數(shù)有限、培養(yǎng)周期較長、最后能留下為車間服務(wù)的也寥寥無幾。

人力資源管理機(jī)制不健全。員工學(xué)歷層次不高主要是因?yàn)椴块T崗位分析不明確，人力資源部門招聘缺乏標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致沒有把好員工流入的“入口關(guān)”。在鑄造車間崗位分析表中，僅僅對工作職責(zé)、工作要求以及晉升方向作了說明且內(nèi)容不夠詳細(xì)，沒有明確崗位的權(quán)責(zé)范圍、協(xié)作關(guān)系、工作環(huán)境等，也并未根據(jù)鑄造車間的最新需求調(diào)整崗位分析表，同時人力資源部門與需求部門缺乏溝通，沒有了解鑄造車間的人力資源需求，僅僅根據(jù)以往的招聘要求進(jìn)行招聘。很多應(yīng)聘人員對崗位不了解，導(dǎo)致出現(xiàn)新員工入職后與崗位需求不匹配，無法適應(yīng)工作環(huán)境，使后續(xù)的崗位調(diào)整也陷入了困境，影響了招聘工作的正常開展。崗位分析只有做到全面、具體，才能給招聘工作提供標(biāo)準(zhǔn)。

三、高績效工作系統(tǒng)的組織人力資源管理的改進(jìn)途徑

（一）組織領(lǐng)導(dǎo)途徑

在進(jìn)行鑄造車間人力資源配置優(yōu)化的工作時，人力資源部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和鑄造車間的管理者有著極為重要的作用，他們的態(tài)度與決策，是鑄造車間人力資源配置優(yōu)化工作能否取得成功的關(guān)鍵。鑄造車間人力資源配置優(yōu)化必須由A 公司人力資源部牽頭，鑄造車間全體人員配合，健全組織領(lǐng)導(dǎo)體系，落實(shí)工作責(zé)任，為配置優(yōu)化提供組織領(lǐng)導(dǎo)保障。成立鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，由A 公司人力資源部總監(jiān)任小組組長，鑄造課課長任副組長，行政部、財(cái)務(wù)部等其他相關(guān)部門高級管理人員任組員，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)開展相關(guān)工作。小組討論制定鑄造車間人力資源配置優(yōu)化策略，協(xié)調(diào)解決優(yōu)化過程中出現(xiàn)的重大突發(fā)問題與重大事項(xiàng)，展開相應(yīng)的效果評估，確保工作朝著正確的方向推進(jìn)。人力資源部門負(fù)責(zé)起草鑄造車間人力資源配置優(yōu)化總則，總則內(nèi)容包含鑄造車間人力資源規(guī)劃流程、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化責(zé)任制度、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化具體方案、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化實(shí)施效果考核方案，總則經(jīng)鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后予以發(fā)布實(shí)施。人力資源配置優(yōu)化是一項(xiàng)長期工作，在實(shí)施過程中，人資源部門須安排專人對整個優(yōu)化過程予以監(jiān)督，收集、整理相關(guān)信息，并對于瀆職、不作為者或者是有其他違反責(zé)任制度行為的人員上報(bào)鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組予以及時處理。對人力資源配置優(yōu)化階段性考核結(jié)果及各部門意見、建議，優(yōu)化小組及時地評估、調(diào)整優(yōu)化方案、考核方式等，確保人力資源配置優(yōu)化效果。

（二）人力資源保障途徑

企業(yè)的發(fā)展離不開一支具有高效率、高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍，在這支隊(duì)伍中，員工的綜合素質(zhì)一定是高于公司平均水平的，他們都必須取得相應(yīng)的資格證書。A 公司鑄造車間目前的人力資源現(xiàn)狀是學(xué)歷總體偏低、年齡結(jié)構(gòu)偏大、一年以下新員工占比高、人、崗不匹配等，要想改善目前的現(xiàn)狀，人力資源部門有著至關(guān)重要的作用。作為人力資源部門，作用不僅僅是組織招聘，更重要的是做好服務(wù)工作，包括對領(lǐng)導(dǎo)和員工的服務(wù)，為組織目標(biāo)的完成提供有力支持。人力資源管理部門應(yīng)該將核心放在人力資源規(guī)劃上，不要事事都管、面面俱到，注重管理重點(diǎn)，簡政放權(quán)，提升人力資源管理效率。隨著人力資源市場需求的擴(kuò)大，也誕生了很多專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)，他們提供相應(yīng)的人力資源服務(wù)，像人事管理、政策咨詢、人才引進(jìn)等等，A 公司人力資源部可以通過外部人力資源機(jī)構(gòu)汲取經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)足自身短板。人力資源部門更多的是作為服務(wù)部門，不能以一個高高在上的姿態(tài)，凌駕于其他部門之上，對其他部門的部門工作橫加干預(yù)，也不能受到其他部門的牽制，在工作上畏手畏腳，這樣才能充分展現(xiàn)人力資源部門的重要作用。人力資源管理部門應(yīng)充分了解企業(yè)及各部門的需求，不斷對人力資源配置進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，保障公司人力資源的平衡。

（三）資金支持途徑

人力資源配置優(yōu)化的過程離不開資金保障，資金保障是人力資源配置優(yōu)化工作得以順利開展的關(guān)鍵。如果資金保障不到位，那么人力資源配置優(yōu)化方案的實(shí)施質(zhì)量也將難以得到保證。人力資源配置優(yōu)化過程中的方方面面都需要資金支持，比如內(nèi)部講師或者是外部的培訓(xùn)老師到公司開展相應(yīng)的培訓(xùn)，甚至是員工外出培訓(xùn)，學(xué)歷提升給予員工的學(xué)費(fèi)報(bào)銷，考核評估中予以員工的績效獎勵等等。在鑄造車間人力資源配置過程中公司應(yīng)給予資金支持保障，一方面鑄造車間人力資源配置所需資金的申請、使用、報(bào)銷等流程走特批通道，予以方便。遇到臨時情況，向鑄造車間人力資源配置優(yōu)化組長報(bào)批，可先使用再提供相關(guān)的發(fā)票，根據(jù)發(fā)票金額實(shí)報(bào)實(shí)銷；另一方面，根據(jù)鑄造車間人力資源配置優(yōu)化措施涉及資金使用的部分，財(cái)務(wù)部門提前做好預(yù)算工作，安排好使用資金，由專人負(fù)責(zé)對接，確保鑄造車間人力資源配置優(yōu)化工作的順利進(jìn)行。

（四）綜合保障途徑

思想是行動的前提。企業(yè)人力資源管理制度建立后應(yīng)該及時做好對應(yīng)的宣傳工作，讓員工熟悉、理解制度，方便在工作中提供相應(yīng)的指導(dǎo)。作為新時代企業(yè)，A 公司應(yīng)該不忘初心、牢記使命。首先要號召并組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，用新理論指導(dǎo)新實(shí)踐，更加充分理解其理論意義，培養(yǎng)自己看待事物的長遠(yuǎn)眼光，為公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量；其次應(yīng)該消除長期養(yǎng)成的“鐵飯碗”思想，對公司目前所處的內(nèi)外環(huán)境增加了解，形成競爭意識、憂患意識。在企業(yè)中部分員工缺乏危機(jī)感，對公司的發(fā)展前景不關(guān)心，競爭意識也比較薄弱，要積極引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、保持張弛有度的工作節(jié)奏，從思想上改變，用積極向上的工作態(tài)度投身于自己的工作崗位。再次，在鑄造車間人力資源配置優(yōu)化方案實(shí)施的過程中，有的員工可能不能馬上適應(yīng)，需要企業(yè)從思想上進(jìn)行干預(yù)、鼓勵并加強(qiáng)對相關(guān)制度的宣傳力度。與不能適應(yīng)的員工加強(qiáng)溝通，了解員工內(nèi)心的真實(shí)想法，幫助他們及時地了解，做出相應(yīng)的改變，更好地實(shí)現(xiàn)制度落地，最終達(dá)到讓員工自覺遵守相關(guān)制度、規(guī)范；最后，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)員工的責(zé)任感和歸屬感，將企業(yè)利益與員工自身利益緊緊聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工的“主人公”身份，使員工以飽滿的熱情投入工作之中，使員工在關(guān)注自身發(fā)展的同時，同樣關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用。積極向上的企業(yè)文化，對于整個企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感、工作態(tài)度與工作效率都有著重要影響。在前文的企業(yè)介紹中談到，A 公司的企業(yè)文化是：客戶至上——傾聽并復(fù)制客戶的真實(shí)需求，完全以客戶的角度來思考并解決公司的一切經(jīng)營活動。創(chuàng)新改善——持續(xù)創(chuàng)新改善，只以超一流公司作為唯一標(biāo)桿。技術(shù)為王——確保絕對領(lǐng)先。質(zhì)量保證——天天關(guān)注公司運(yùn)營的最基本面：質(zhì)量與準(zhǔn)時交付。A 企業(yè)的企業(yè)文化核心是四個方面：客戶、創(chuàng)新、技術(shù)、質(zhì)量。A 公司的企業(yè)文化核心價(jià)值觀也就是在企業(yè)的所有員工對企業(yè)的核心價(jià)值觀，兩者應(yīng)該保持一致。核心價(jià)值觀將公司所有員工凝聚形成一個整體，提升了公司的組織績效。

四、結(jié)束語

在人才日益成為社會主要資源的今天，人才已經(jīng)成為企業(yè)和組織等實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的主要渠道，是保障企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展的堅(jiān)實(shí)力量。高績效工作系統(tǒng)可以優(yōu)化人力資源配置，幫助企業(yè)提高運(yùn)營效率、降低經(jīng)營成本、明確崗位標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)員工的能力等，全面提高組織人力資源管理效率。