劉旭 翁小梅

（中國(guó)人民大學(xué)）

一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作促進(jìn)企業(yè)管理的研究背景

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)工作對(duì)于企業(yè)的管理越來(lái)越起到?jīng)Q定性作用，財(cái)務(wù)工作的層級(jí)和執(zhí)行策略往往是戰(zhàn)略級(jí)的。當(dāng)前對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面的研究較多，但是對(duì)于企業(yè)新的管理模式和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系及企業(yè)新商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略后的績(jī)效分析較少，尤其是對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型前后變化對(duì)比的研究更是少之又少。由于研究的滯后，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作在管理行為中認(rèn)識(shí)不足。

二、相關(guān)研究文獻(xiàn)內(nèi)容綜述

（一）企業(yè)管理模式改革

在20 世紀(jì)五六十年代時(shí)，國(guó)外文章中首次出現(xiàn)了新商業(yè)模式，雖然提出較早但是并未受到足夠的關(guān)注，近些年由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要與時(shí)代的進(jìn)步，漸漸地成為一門單獨(dú)的學(xué)科，受到了世人高度的重視。對(duì)于新商業(yè)模式方面，國(guó)內(nèi)起步較晚，很多早期的理論都是依照國(guó)外成型的商業(yè)模式理論再根據(jù)我國(guó)國(guó)情修改而來(lái)，也有很多的理論是直接照搬國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)。翁君奕（2003 年）在其文章中首次探究了新商業(yè)模式的原始形態(tài)，并根據(jù)其最根本的意義定義出新商業(yè)模式，即企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)，銷售結(jié)構(gòu)規(guī)則和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線聯(lián)盟。王偉毅和李乾文（2005 年）合作提出了新商業(yè)模式在我國(guó)社會(huì)形態(tài)下所需要的必備條件，一個(gè)是單一橫向交流，一對(duì)一的形成牽引，構(gòu)成新商業(yè)模式的變革。還有一類是交互型的，企業(yè)內(nèi)部所有的資源發(fā)揮最大價(jià)值共同促進(jìn)新商業(yè)模式的形成與推進(jìn)，形成一個(gè)完善穩(wěn)定的體系。但是無(wú)論哪類商業(yè)模式都需要包含完整地邏輯關(guān)系，這就可以看出新商業(yè)模式的邏輯性及系統(tǒng)性。

馬君（2008 年）在其文章中提出了新商業(yè)模式的定義，籠統(tǒng)地講新商業(yè)模式的本質(zhì)是一種獲得高于市場(chǎng)平均值利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也是企業(yè)結(jié)構(gòu)體系及價(jià)值取舍的一種體現(xiàn)。它結(jié)合了企業(yè)外部和內(nèi)部的多種元素，外部整合了市場(chǎng)資源、吸引了消費(fèi)者等、內(nèi)部對(duì)其自身制度及價(jià)值進(jìn)行優(yōu)化改良升華，最終完整地體現(xiàn)出來(lái)的就是企業(yè)的新商業(yè)模式。李振勇（2009 年）闡述了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為新商業(yè)模式形成的出發(fā)點(diǎn)是消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者的需求就是企業(yè)追求的價(jià)值所在，為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的愿景，就需要做出商業(yè)模式的創(chuàng)新。另外新商業(yè)模式的出現(xiàn)往往是伴隨著消費(fèi)者愿景而開(kāi)始的、緊接著就是企業(yè)做出市場(chǎng)評(píng)估進(jìn)行自我價(jià)值定位、從而形成相對(duì)應(yīng)的盈利模式、然后整合企業(yè)內(nèi)部外部資源、最后獲得企業(yè)追求的價(jià)值。張敬偉（2010 年）根據(jù)李振勇的觀點(diǎn)，緊接著闡述了他認(rèn)為的新商業(yè)模式形成途徑，即企業(yè)價(jià)值取向、整合內(nèi)外部資源、市場(chǎng)中定位、銷售利得從而價(jià)值提升。龔麗敏（2013 年）歸納總結(jié)了新商業(yè)模式的定義，并且由于社會(huì)各界對(duì)新商業(yè)模式的討論越來(lái)越深入，她將新商業(yè)模式的組成和未來(lái)方向進(jìn)行了界定，為新商業(yè)模式理論結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展提供理論參考。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與修正

我國(guó)最早提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的是陳立人，他在1992 年就將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的影響因素考慮進(jìn)去了，同時(shí)提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)面向現(xiàn)在，但要將未來(lái)考慮進(jìn)來(lái)。胡國(guó)柳、盧闖、黃鶴（2004 年）率先在其合著的文章中提出了財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的重要地位，他們認(rèn)為沒(méi)有財(cái)務(wù)控制就無(wú)從談及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠合理、完善的實(shí)施離不開(kāi)財(cái)務(wù)控制。陸宇建、馬薔（2009 年）通過(guò)分析知識(shí)性財(cái)務(wù)資本的特征，用企業(yè)生命周期理論對(duì)不同發(fā)展階段的知識(shí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了比較和分析，為知識(shí)型企業(yè)要充分利用品牌及無(wú)形資產(chǎn)等軟資源獲得風(fēng)險(xiǎn)融資，用現(xiàn)金儲(chǔ)備彌補(bǔ)有形資產(chǎn)較少的劣勢(shì)，以及完善財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的建設(shè)以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

曹偉、葉明、趙璨（2012 年）發(fā)表的《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣在企業(yè)中的應(yīng)用探討——以華潤(rùn)三九為例》中提到，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的象限分布于企業(yè)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略的選取起指導(dǎo)作用，通過(guò)對(duì)案例企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣橫縱坐標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，分析矩陣象限分布，從而對(duì)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。白羽、黃平（2013 年）以“后危機(jī)時(shí)代”為研究背景，綜合企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)探究企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位，建議企業(yè)應(yīng)優(yōu)先采用積極的籌資戰(zhàn)略，當(dāng)多元化的投資戰(zhàn)略、穩(wěn)健的資金運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略以及不分配或者少分配股利的收益分配戰(zhàn)略。李蕾紅、朱莎莎（2013 年）提出了有關(guān)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的新想法，將電力行業(yè)作為案例企業(yè)，企業(yè)的生命周期相結(jié)合，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了重新的研究，選取企業(yè)具體實(shí)例，論證了方法的具體使用。戴書松、張偉欣（2014 年）在他們合著的文章中將我國(guó)的新興電子產(chǎn)業(yè)作為分析目標(biāo)，選取企業(yè)近三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，分析企業(yè)矩陣分布，財(cái)務(wù)矩陣四象限進(jìn)行分類，別分析企業(yè)各類別具體的資金特點(diǎn)。毛明潔（2015 年）認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略滲透于企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)環(huán)節(jié)中的一項(xiàng)組織企業(yè)資金活動(dòng)、處理企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要部分。王強(qiáng)（2016 年）則認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過(guò)程主要涵蓋了財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略、利潤(rùn)分配戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略這四個(gè)環(huán)節(jié)，這一過(guò)程中，企業(yè)不僅僅可以完成自身財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，且還能夠在完成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的同時(shí)，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升起到正向作用。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論概述

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的定義是企業(yè)對(duì)資金及其流動(dòng)性進(jìn)行的一種戰(zhàn)略性管理，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為了保持企業(yè)活力，能夠順應(yīng)時(shí)代變化而產(chǎn)生的，在制定企業(yè)資金運(yùn)行規(guī)劃及日常經(jīng)營(yíng)策略時(shí)以達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種企業(yè)戰(zhàn)略。他是以企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)環(huán)境及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境為依據(jù)，針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資金運(yùn)轉(zhuǎn)而做出指向性、規(guī)劃性的一種策略。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以資金及其流行性能夠有效合理運(yùn)行的一種企業(yè)戰(zhàn)略，因此其根本在于資金的使用與流動(dòng)，所以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和成本管控戰(zhàn)略三部分。

1.融資戰(zhàn)略

企業(yè)生存的關(guān)鍵是資金的運(yùn)作，而資金的來(lái)源卻是資金運(yùn)作的根本。因此融資戰(zhàn)略是整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重中之重。融資戰(zhàn)略主要是對(duì)于企業(yè)資金來(lái)源的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部署，由企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況而定。融資戰(zhàn)略具有多種的方式及方法，而選擇合理、穩(wěn)定、全面的融資戰(zhàn)略，會(huì)使得企業(yè)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以順利實(shí)施。如果選擇不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)融資失敗，資金運(yùn)行出現(xiàn)問(wèn)題，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施就不可能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能順利完成。資金作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本，使得融資就成為了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略最主要的一個(gè)方面，因此獲得可靠、持續(xù)、靈活的資金，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總運(yùn)營(yíng)成本最小化。

2.投資戰(zhàn)略

融資戰(zhàn)略獲得成功后接下來(lái)就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略了，投資戰(zhàn)略主要是對(duì)融資戰(zhàn)略引進(jìn)的資金進(jìn)行利用。投資戰(zhàn)略與融資戰(zhàn)略相同也是需要依照企業(yè)自身進(jìn)行部署，一般分為對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資。對(duì)內(nèi)投資主要是進(jìn)行生產(chǎn)線改造、銷售渠道拓展等企業(yè)自身發(fā)展的投資，而對(duì)外投資主要是面向市場(chǎng)，比如將資金投放給回報(bào)率高的金融衍生工具、股票、投資性房地產(chǎn)等。目的主要是為了使得通過(guò)融資戰(zhàn)略獲得的資金最大化的利用，產(chǎn)生新的效益來(lái)完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.成本管控戰(zhàn)略

當(dāng)融資戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略發(fā)揮作用時(shí)，成本管控戰(zhàn)略便成為了企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種重要途徑。成本管控戰(zhàn)略主要是對(duì)企業(yè)自身而言，通過(guò)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)制造、銷售宣傳等方面的評(píng)價(jià)考核分析，將這些企業(yè)內(nèi)部的成本費(fèi)用支出合理的降至可接受范圍，從而使企業(yè)達(dá)到整體戰(zhàn)略目標(biāo)。成本管控戰(zhàn)略主要是通過(guò)財(cái)務(wù)手段結(jié)合各部門真實(shí)情況進(jìn)行綜合分析，從而制定出有利于削減成本的一系列措施及手段，不僅在短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得更多利益，長(zhǎng)期情況下企業(yè)也能夠有效地完成整體戰(zhàn)略部署。

四、財(cái)務(wù)工作促進(jìn)企業(yè)管理的主要手段

案例企業(yè)K 企業(yè)的通訊設(shè)備業(yè)務(wù)具備多個(gè)板塊，其中個(gè)人通訊設(shè)備業(yè)務(wù)為其核心部分。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作的需求得以彰顯，原來(lái)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的管理，新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式隨之開(kāi)展，在這一過(guò)程中，K 企業(yè)對(duì)其融資戰(zhàn)略選擇、投資戰(zhàn)略、成本管控戰(zhàn)略進(jìn)行了較大幅度的改進(jìn)與重塑。

（一）融資戰(zhàn)略選擇

K 企業(yè)在其新商業(yè)模式的改革下，選擇采用了三步走的策略進(jìn)行融資。首先通過(guò)融資租賃完成資產(chǎn)升級(jí)，再通過(guò)內(nèi)部融資與股權(quán)、債券融資獲取資金，最后積極與各金融機(jī)構(gòu)建立良性的關(guān)系達(dá)到資金充沛的水平。K 企業(yè)在2018 年最終決定進(jìn)行新商業(yè)模式改革前夕的股東大會(huì)上，提出升級(jí)其產(chǎn)品檢測(cè)、產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)業(yè)園生產(chǎn)設(shè)備等。由于當(dāng)時(shí)的K 企業(yè)入不敷出，資金捉襟見(jiàn)肘，因此在通過(guò)了新商業(yè)模式的決議之后，積極與融資租賃公司合作，通過(guò)融資租賃的方式先從其產(chǎn)品研發(fā)設(shè)備入手循序漸進(jìn)地更新設(shè)備及設(shè)施。

K 企業(yè)將高性價(jià)比的產(chǎn)品和“互聯(lián)網(wǎng)+”模式作為其融資戰(zhàn)略中內(nèi)部融資的核心，通過(guò)各項(xiàng)設(shè)備的升級(jí)，研發(fā)的新產(chǎn)品獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，因此具有了可以在手機(jī)行業(yè)站穩(wěn)腳跟的資本，通過(guò)對(duì)資源的整合不斷維持這一核心能力，不僅擴(kuò)大了自身的銷售面、提高了利潤(rùn)還搭建了自有平臺(tái)，吸引了其他行業(yè)投資進(jìn)來(lái)，因此K 企業(yè)受到了更多投資方的關(guān)注，不僅內(nèi)部融資獲得成功，外部融資也形成了較好的局面。在設(shè)備升級(jí)的過(guò)程中，通過(guò)股權(quán)融資與債券融資相結(jié)合的方式進(jìn)行二輪融資。在2019 年全年融資中的32%是通過(guò)股權(quán)融資方式獲得，45%是通過(guò)債券融資獲得的資金，這兩項(xiàng)就占了全年融資的77%，共計(jì)融資23 億人民幣。K 企業(yè)原有信用良好，并且積極與各大金融機(jī)構(gòu)形成較為親密的關(guān)系，因此在其衰敗時(shí)，并沒(méi)有很多銀行抽回資金。在新商業(yè)模式取得成功后，K 企業(yè)并沒(méi)有與各大金融機(jī)構(gòu)斷交，而是繼續(xù)與其合作開(kāi)發(fā)后續(xù)項(xiàng)目，為K 企業(yè)的后續(xù)并購(gòu)其他相關(guān)企業(yè)作出了資金支持。原有的K 企業(yè)融資戰(zhàn)略中只與銀行合作，并沒(méi)有與其他金融機(jī)構(gòu)有過(guò)多交往?，F(xiàn)如今，K 企業(yè)與各大基金公司、投資公司也出現(xiàn)了密切合作，非銀行業(yè)的其他金融機(jī)構(gòu)融資款占總?cè)谫Y款的15%。通過(guò)以上三項(xiàng)融資活動(dòng)的改革K企業(yè)在資金運(yùn)作方面并不拘謹(jǐn)，反而由于資金的剩余，可以繼續(xù)提升、開(kāi)發(fā)其他相關(guān)產(chǎn)品。

（二）成本管控戰(zhàn)略

K 企業(yè)在2019 年選擇新商業(yè)模式變革，帶動(dòng)了其成本管控戰(zhàn)略的改變，該改變是使其領(lǐng)先其他手機(jī)廠商的一個(gè)重要原因。其成本管控戰(zhàn)略主要是從經(jīng)營(yíng)成本、物流成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行部署的。首先是經(jīng)營(yíng)成本方面，K 企業(yè)在改革時(shí)將自身定義為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因此在整體經(jīng)營(yíng)方面也都與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。在銷售方面，主打線上銷售，制作門戶網(wǎng)站將其企業(yè)的個(gè)人網(wǎng)站變?yōu)殇N售的主戰(zhàn)場(chǎng)，而把以往的經(jīng)銷商銷售、線下銷售的方式作為輔助銷售手段。這樣就將給經(jīng)銷商的銷售折扣和線下開(kāi)店的成本都節(jié)省出來(lái)，從而使得K企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)低價(jià)高性能產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)。在品牌推廣方面，由于在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，K 企業(yè)改變了以往通過(guò)電視、報(bào)紙和發(fā)傳單等簡(jiǎn)單宣傳的方式。選擇通過(guò)饑餓營(yíng)銷的商業(yè)模式，在市場(chǎng)和社會(huì)上引起大量關(guān)注，獲得曝光度，同時(shí)用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品留住客戶，使客戶成為企業(yè)宣傳的工具。

在資金較為寬裕時(shí)，采用與網(wǎng)絡(luò)媒體合作的方式，相繼在優(yōu)酷、淘寶、新浪、搜狐等網(wǎng)站發(fā)布產(chǎn)品信息，從而減少了公司產(chǎn)品宣傳的部分成本。在物流成本方面，K 企業(yè)一改傳統(tǒng)的制造商制造產(chǎn)品后運(yùn)送至企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)再發(fā)貨給各下級(jí)經(jīng)銷商的模式，選擇K 企業(yè)派專人在制造商廠房檢驗(yàn)質(zhì)量，通過(guò)網(wǎng)上訂單，從制造廠房直接通過(guò)快遞物流送達(dá)到消費(fèi)者手中，大大降低了期間的物流成本。在倉(cāng)儲(chǔ)成本方面，由于通過(guò)快遞物流公司將制造商和消費(fèi)者鏈接起來(lái)，因此也減少了K 企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、人工費(fèi)用、安保費(fèi)用等。最后其全網(wǎng)絡(luò)模式下以銷定產(chǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，整合供應(yīng)鏈，按照需求來(lái)決定其生產(chǎn)數(shù)量。在其新設(shè)備發(fā)售初期，為防止設(shè)備市場(chǎng)反響較低導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，其采取饑餓營(yíng)銷，也是按照市場(chǎng)的需求量來(lái)決定產(chǎn)量，這樣不僅將產(chǎn)品的存貨成本降至最低，還有吸引曝光度的作用。

（三）經(jīng)營(yíng)投資戰(zhàn)略

K 企業(yè)在手機(jī)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，漸漸的資金開(kāi)始回籠，單一的手機(jī)產(chǎn)業(yè)不再滿足K 企業(yè)的商業(yè)愿景，這時(shí)候便展開(kāi)了他的經(jīng)營(yíng)投資戰(zhàn)略。首先K 企業(yè)自改革后開(kāi)始陸續(xù)吸收人才，從公司管理層開(kāi)始進(jìn)行大換血，據(jù)統(tǒng)計(jì)在2020 年一年間管理層變動(dòng)就高達(dá)32 次，更不用說(shuō)下屬的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)人員等等。這些人員的變動(dòng)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一個(gè)是年輕的高學(xué)歷人才，他們富有想象力，也更能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代；另一方面是有經(jīng)驗(yàn)的其他公司骨干，比如Google、微軟、金山等世界知名一流企業(yè)的管理層，他們具有更大的眼界和沉穩(wěn)的風(fēng)格。經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)著活力，使得K 企業(yè)這艘大船有著穩(wěn)定的掌舵人和充足的前進(jìn)動(dòng)力，為K 企業(yè)投資更多產(chǎn)業(yè)形成一套智能家居系統(tǒng)奠定了良好的基礎(chǔ)。其次是薄利多銷的原則讓K企業(yè)迅速占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，雖然每臺(tái)機(jī)器的利潤(rùn)遭到壓縮，但是由于銷售量的增長(zhǎng)，總體利潤(rùn)基本維持不變。這樣在“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式下省去了物流、人工及時(shí)間成本，在成本處形成了利潤(rùn)空間，總體利潤(rùn)因此還會(huì)有所提高。

K 企業(yè)采用的新成本管控戰(zhàn)略，企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)資金，另一方面，由于其低價(jià)位高性能的特點(diǎn)，其他手機(jī)廠商一時(shí)無(wú)法更新設(shè)備或進(jìn)行升級(jí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者形成了無(wú)形的壁壘。最后便是投資其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，近些年，K 企業(yè)陸續(xù)并購(gòu)了許多科技創(chuàng)新企業(yè)，研發(fā)了運(yùn)動(dòng)手環(huán)、手表、空氣凈化器等等產(chǎn)品，由于其統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)投資戰(zhàn)略，所有的后續(xù)開(kāi)發(fā)的智能家居產(chǎn)品都圍繞著其手機(jī)來(lái)開(kāi)發(fā)，由手機(jī)統(tǒng)一操控，這樣不僅加大了手機(jī)的銷售面，也完成了其“智能服務(wù)生活”的愿景。在大力開(kāi)發(fā)周邊產(chǎn)品后形成了K 企業(yè)自己的智能生活體系，只通過(guò)網(wǎng)上銷售已經(jīng)不能夠滿足多產(chǎn)品的多樣性展示及銷售了，因此K 企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”銷售體系的基礎(chǔ)上從線上走到線下，建立了全面智能生活體驗(yàn)店。在增加銷售渠道的同時(shí)，讓客戶有了接觸真實(shí)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，并且K 企業(yè)的體驗(yàn)店，布局輕松愉快，客戶像逛超市一樣的查看、選用K 企業(yè)的各類商品。除了體驗(yàn)店的設(shè)置，K 企業(yè)還與各大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)合作，如京東、天貓等也都有K 企業(yè)的產(chǎn)品，與這些平臺(tái)合作，也增加了K 企業(yè)的宣傳，同時(shí)也擴(kuò)大了銷售面，增加了銷售量，提高了利潤(rùn)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，提升財(cái)務(wù)工作在企業(yè)管理行為中的地位是至關(guān)重要的。本研究通過(guò)案例企業(yè)進(jìn)行探究，得出了新的企業(yè)管理模式與方向，從而依照其制定符合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就能夠使企業(yè)蓬勃發(fā)展、基業(yè)長(zhǎng)青。