廖義林

（北京計算機技術(shù)及應(yīng)用研究所，北京 100854）

績效考核管理是一種科學(xué)的企業(yè)管理手段。根據(jù)定量和定性的指標(biāo)，對員工工作進行總結(jié)和評定，將最終考核結(jié)果與員工的招聘錄用、薪酬水平和職務(wù)晉升相結(jié)合。績效考核主要目標(biāo)是最大限度地調(diào)動員工能效，不斷提升員工的能力和績效；同時提高企業(yè)的整體效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化?？茖W(xué)、合理地運用績效考核管理，可以實現(xiàn)企業(yè)和員工“雙贏”。

一、國有企業(yè)開展績效考核的意義

績效考核管理是國有企業(yè)人力資源管理部門中使用率最高的管理方法之一，也是對人力資源進行有效開發(fā)、提升企業(yè)管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）有利于企業(yè)績效水平的提升

通過對員工的績效考核評價和反饋，企業(yè)部門主管人員可以詳細了解員工的工作能力、工作狀況以及工作偏好。首先，根據(jù)人員的工作能力、素質(zhì)和潛力的差異，主管人員科學(xué)地分配工作任務(wù)，設(shè)置合理的工作目標(biāo)。例如，對工作能力較強的人員分配有一定難度的工作任務(wù)，以激發(fā)其潛在能力；對工作能力較弱的人員安排相對簡單的工作任務(wù)，維護員工的自信心，使其能夠勝任工作。其次，對工作態(tài)度積極的人員，可以進行適當(dāng)?shù)墓膭罴蔼剟?，樹立良好的模范榜樣。最后，主管人員根據(jù)員工工作偏好，對員工分配不同的工作崗位，使其履行不同職責(zé)。

主管人員和員工針對績效考核結(jié)果進行溝通，可以形成良好的信息傳導(dǎo)機制，有利于上下級情感的融合。不同分工協(xié)作可以促進員工之間的溝通和交流，加強他們的相互了解。通過有效的部門績效管理，最終形成高效、和諧的工作氛圍，促進部門整體績效的提升。

（二）能夠使企業(yè)績效與員工績效形成緊密聯(lián)系

績效根據(jù)其涵蓋范圍可以自上而下地分為企業(yè)績效、部門績效和員工績效三個層級。根據(jù)績效范圍，將企業(yè)績效目標(biāo)分解成部門績效目標(biāo)，將部門績效目標(biāo)分配給員工。員工績效目標(biāo)是最基礎(chǔ)的績效，也是部門完成良好績效的內(nèi)在驅(qū)動力。通過企業(yè)部門對員工個體績效考核管理和國有企業(yè)對部門的績效考核管理等，形成整體、系統(tǒng)的績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)。

部門績效管理中的績效目標(biāo)管理制度，就是要達成員工的個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的統(tǒng)一，促使部門績效與員工績效最終與國有企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（三）有利于推動企業(yè)部門內(nèi)部及部門之間的合作

一方面，在企業(yè)內(nèi)部部門績效管理強調(diào)部門內(nèi)部員工之間的協(xié)同配合。雖然員工個體績效構(gòu)成了部門績效，但部門績效并不是由員工績效簡單疊加組成。如果能夠有效發(fā)揮部門績效管理的作用，那么部門績效會取得一加一大于二的效果。另一方面，部門績效管理還要關(guān)注部門與部門之間的合作。國有企業(yè)的發(fā)展較為系統(tǒng)化，每一項工作任務(wù)的完成不僅需要部門內(nèi)部人員之間的合作，還要與其他部門之間進行溝通和聯(lián)系。順暢、高效地達到既定工作目標(biāo)，離不開國有企業(yè)多個部門的共同努力。從國有企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)營層、中間管理層到最終執(zhí)行層，工作內(nèi)容縱橫交錯，層層相通，只有部門間相互合作，才能真正構(gòu)建起高質(zhì)、高效的國有企業(yè)管理體系。

二、國有企業(yè)績效考核面臨的問題

（一）部門職責(zé)和分工劃分不清晰導(dǎo)致考核困難

部門職責(zé)和分工劃分不清晰主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，從量化分析具體標(biāo)準(zhǔn)來說，國有企業(yè)中的工作內(nèi)容、強度、難度是有差異的，各項工作完成周期和所處階段也不一樣。所以，即使在同一時間階段，不同部門的任務(wù)量也不一樣，甚至同一部門內(nèi)部員工的工作量也是不同的。如果沒有對工作內(nèi)容進行科學(xué)、合理的量化分析，部門職責(zé)不明確，部門內(nèi)部人員之間分工模糊，績效考核就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。其次，國有企業(yè)的工作任務(wù)和工作飽和度是隨著時間和環(huán)境變化而變化的。如果對部門職責(zé)和人員分工如果始終一成不變，績效考核管理最后也只會淪為形式化的制度，起不到實質(zhì)的效果。

（二）職能部門工作成效無法量化導(dǎo)致考核困難

職能部門通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，為企業(yè)提供一定的輔助和支持。職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部績效考核管理的基本核心內(nèi)容。但是，由于職能部門工作的特點，工作成效無法進行有效量化，導(dǎo)致考核困難：首先，職能部門以定性工作為主，考核過程受人為主觀因素影響較多，考核結(jié)果可控性低；其次，職能部門的工作成效不能立即體現(xiàn)，往往要經(jīng)過一定的期限才能表現(xiàn)出來；再次，職能部門不能直接為國有企業(yè)取得經(jīng)濟效益，需要通過各職能部門間接的操作實現(xiàn)周邊績效，促進國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

（三）業(yè)務(wù)部門工作難度與指標(biāo)的定量考核使其在考核中居于劣勢

一般情況下，業(yè)務(wù)部門受職能部門的指導(dǎo)和管轄，主要是對外進行溝通與交流，是國有企業(yè)業(yè)務(wù)工作的實際執(zhí)行部門，也是實現(xiàn)國有企業(yè)短期任務(wù)績效的部門。業(yè)務(wù)部門的工作一般以量化的指標(biāo)為導(dǎo)向，包含不同的績效考核內(nèi)容，考核方式客觀、直接。國有企業(yè)績效考核往往以短期目標(biāo)為工作方向，所以，一般工作量明確且難度較大。同時又因為定量考核的緣故，導(dǎo)致每一項指標(biāo)存在嚴(yán)格的考量標(biāo)準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)部門在部門績效考核中經(jīng)常居于劣勢地位。

三、加強國有企業(yè)績效考核的有效措施

（一）堅持定量考核和定性分析相結(jié)合

定量考核一般采用制定標(biāo)準(zhǔn)量化的方法，用數(shù)量對員工工作表現(xiàn)進行具體衡量，對員工進行考評；定性分析是指在國有企業(yè)的部門績效考核中主要運用觀察總結(jié)和經(jīng)驗判斷的方法，對人員的工作進行分析和評價。

在國有企業(yè)中，員工的工作既存在質(zhì)的規(guī)定，也存在量的目標(biāo)。所以，在實際進行績效考核管理時，由于評價的主觀性和成效延后性，單一定性分析只能反映員工工作的性質(zhì)和特點。同樣，僅使用定量考核不能有效評價難以量化的問題，不能對員工績效進行全面的分析。定量考核和定性分析兩者之間存在不可分割的聯(lián)系。在國有企業(yè)中，根據(jù)所屬部門、工作職責(zé)等方面特征，從實際工作成效出發(fā)，將定量與定性相結(jié)合，可以對同一工作進行不同維度評價對比，通過“定量”得出結(jié)論，再根據(jù)“定性”修正結(jié)論，實現(xiàn)部門績效考核管理的優(yōu)化發(fā)展。

（二）運用好約束和鼓勵兩種手段

績效考核管理中經(jīng)常用到“約束”和“鼓勵”。約束是對員工行為進行控制，使其在工作中朝著激勵主體期望目標(biāo)前進，可以防止工作失誤，減少工作不良后果；鼓勵則可以有效促進員工能力提升，激發(fā)其工作的積極性；雖然約束和鼓勵的作用并不一樣，但兩者相輔相成，缺一不可。

激勵方式可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵。約束方式包括企業(yè)內(nèi)部約束、外部約束、法律約束等。在部門績效考核管理中，要根據(jù)不同工作性質(zhì)和人員特征，采用不同約束和鼓勵方法，將兩種手段結(jié)合起來運用，可以進一步發(fā)揮績效管理在人力資源中的作用。

（三）突出重點和特點，實施相應(yīng)的考核措施

國有企業(yè)不同部門的工作性質(zhì)不一樣，同一部門不同工作內(nèi)容也有一定的差異。所以，要根據(jù)任務(wù)期間、工作性質(zhì)、人員能力等因素突出績效考核的重點，體現(xiàn)崗位特性，制定和實施相應(yīng)的考核措施。例如，在業(yè)務(wù)部門，可以將短期的經(jīng)營目標(biāo)完成情況作為績效考核的重點；在財務(wù)預(yù)算部門，可以將成本控制作為績效考核管理的重點等。

（四）處理好部門考核和員工考核之間的關(guān)系

首先，要正確認(rèn)識兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。將企業(yè)整體戰(zhàn)略性目標(biāo)進行合理拆分，設(shè)置相對應(yīng)的部門績效考核目標(biāo)。部門績效是員工個體工作產(chǎn)出加上協(xié)作互補產(chǎn)生額外效益的綜合結(jié)果。其次，明確共同的部門目標(biāo)，將部門目標(biāo)細化到具體的部門人員。通過考核管理督促員工認(rèn)真履行工作職責(zé)，加強員工之間的協(xié)作，在完成個人績效的同時可以優(yōu)化部門績效。最后，對部門績效和員工績效通過多角度進行多層次考核，提高績效考核的客觀性、精確性和可靠性。

（五）充分利用信息技術(shù)和手段

國有企業(yè)要想實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，離不開信息技術(shù)的應(yīng)用?？冃Э己斯芾硇畔⒒M程是適應(yīng)現(xiàn)階段經(jīng)濟環(huán)境的重要推手。通過信息化管理數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確地對企業(yè)績效進行考核和評估，同時對每一階段績效完成情況從質(zhì)量和數(shù)量上進行深度把控，靈活調(diào)整策略和方法，幫助國有企業(yè)構(gòu)建良好的人力資源體系，為國有企業(yè)進一步發(fā)展構(gòu)筑不可撼動的基石。在部門績效考核管理中，利用好信息化的手段，可以增強績效考核的持續(xù)性和系統(tǒng)性，提高國有企業(yè)整體競爭力，促進了企業(yè)經(jīng)濟制度的良性發(fā)展。

四、完善國有企業(yè)績效考核的建議

國有企業(yè)完善和優(yōu)化部門績效考核管理效果，需要考慮以下幾個方面。

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

一是戰(zhàn)略相關(guān)性原則。重視部門人員團隊協(xié)作意識培養(yǎng)，形成部門精神凝聚力。在完善國有企業(yè)績效考核時要考慮企業(yè)戰(zhàn)略方針和指標(biāo)之間的相關(guān)性。二是目標(biāo)一致性原則。對績效的追求是部門績效考核的核心。設(shè)績效考核指標(biāo)時要注意考核的具體指標(biāo)和權(quán)重分配與企業(yè)目標(biāo)保持一致。從企業(yè)當(dāng)前的實際目標(biāo)內(nèi)容為考核主線，抓住員工的精力和關(guān)注點。三是可行性原則，績效考核指標(biāo)設(shè)置要從實際情況出發(fā)，不能高屋建瓴，具備切實的可執(zhí)行性，以免考核意指標(biāo)難以實施，形同虛設(shè)。除了以上原則外，績效考核指標(biāo)設(shè)置還需要考慮靈活性原則、重要性原則、可靠性原則和便捷性原則等。

（二）績效考核指標(biāo)應(yīng)具備的特點

一是一致性。績效考核指標(biāo)一致性是企業(yè)整體績效核心價值的體現(xiàn)。它強調(diào)各部門之間關(guān)聯(lián)度和傳遞性，使績效考核圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行?？己梭w系構(gòu)建與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略一致，并不斷進行調(diào)整和完善，以便能夠與企業(yè)發(fā)展進程相互關(guān)聯(lián)。二是關(guān)鍵性。績效考核指標(biāo)關(guān)鍵性特點體現(xiàn)了工作任務(wù)重心，引導(dǎo)員工和部門在關(guān)鍵性內(nèi)容上投入更多時間和精力。如業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵指標(biāo)有市場占有率、客戶增長率等。三是適用性。要體現(xiàn)績效考核實際價值，績效考核指標(biāo)設(shè)置就要員工崗位職能和發(fā)展規(guī)劃一致，讓員工能夠認(rèn)可和接受。

（三）國有企業(yè)績效考核的構(gòu)建方法和步驟

1.確定績效考核指標(biāo)

一是確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）。在建績效管理指標(biāo)之前理順企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)。抓取企業(yè)達成目標(biāo)核心要素和關(guān)鍵行動指標(biāo)，將公司整體績效要求逐級分解到具體崗位。二是確定重要績效考核指標(biāo)。找到崗位職責(zé)中的主體內(nèi)容，分清員工和部門的主線目標(biāo)和輔線目標(biāo)。對重要績效考核指標(biāo)加大權(quán)重。三是確定各類績效考核指標(biāo)體系。不同崗位績效考核指標(biāo)不相同。先將工作崗位分門別類，進行一級分類、二級分類、三級分類。按照不同類別分別確定各類績效考核指標(biāo)體系，有利于國有企業(yè)的系統(tǒng)化管理。

2.明確考核指標(biāo)權(quán)重

以員工崗位工作重點為實際出發(fā)點，確定重要績效考核指標(biāo)。重要績效考核指標(biāo)應(yīng)分配較大的權(quán)重，保證重要的工作有效完成。

3.考核指標(biāo)體系的信息化實現(xiàn)與驗證

考核指標(biāo)信息系統(tǒng)化是企業(yè)進行現(xiàn)代化管理的重要決定因素。將客觀數(shù)字化考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實中的評價語言，幫助考核者與被考核者更好理解考核內(nèi)容，明確考核目標(biāo)。促進企業(yè)主管和員工之間流暢溝通，最終達到考核的效果。

4.注意事項

一是優(yōu)選定量考核指標(biāo)體系。在指標(biāo)設(shè)定中，鑒于定量考核指標(biāo)的客觀性，應(yīng)該堅持以定量考核指標(biāo)為主，定性考核指標(biāo)為輔。定量比重應(yīng)該控制在70%-85%之間，這樣有利于實現(xiàn)考核結(jié)果與真實績效之間的平衡。

二是確定考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的部門制定不同的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時要注意職位標(biāo)準(zhǔn)差異性，制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具體明確，要注意考核過程中效率與效果的關(guān)系。

三是避免自身考核。為防止績效考核流于形式，要避免自身考核，實現(xiàn)考核的可靠性。

五、結(jié)語

綜上所述，在我國國有企業(yè)中有效實行績效考核管理，可以促進人力資源管理不斷完善，有利于提高企業(yè)內(nèi)部整體管理水平，進而推動實現(xiàn)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。