田效勛

高潛人才（high potential talent，以下簡稱HIPO），是組織的領導梯隊人才，具有晉升速度快、晉升空間大的特征。對HIPO 進行早發(fā)現(xiàn)和特別培養(yǎng)，是具有前瞻思維的組織高層非常關注的人才管理議題，這關乎組織發(fā)展的可持續(xù)性。特別是在今天這個動蕩的、數(shù)字化的時代，企業(yè)需要具備新思維、新技能的領導者實現(xiàn)組織轉型，引領組織發(fā)展，這就更需要關注HIPO 議題。

HIPO 選拔標準

對HIPO 進行長期研究的權威專家思雷澤爾和丘奇，在2009 年發(fā)表了一篇研究報告，提出了一個領導潛能框架，包含三個維度：基礎維度、成長維度和職業(yè)維度。后來又做了修改，并命名為領導潛能藍圖（Leadership Potential Blueprint，以下簡稱LPB）。筆者對此框架進行了拆解，將職業(yè)維度（即預測特定職業(yè)所需技能水平的知識和技能）單獨拿了出來，命名為領導勝任力；并將其基礎維度和成長維度，理解為特質(zhì)類潛力因素（以下簡稱“潛力因素”），即個體身上具備的相對穩(wěn)定的特征。通用的領導潛能，就等于領導勝任力加上潛力因素。

準確發(fā)現(xiàn)HIPO 的前提，是界定HIPO 標準，表1概括了HIPO 三個方面的標準?！盎緱l件”發(fā)揮是篩選功能，將符合條件人先納入視野。領導勝任力和潛力因素發(fā)揮的是甄選功能，對滿足基本條件進入視野的候選人進行深度鑒別。在職業(yè)生涯早期發(fā)現(xiàn)HIPO 時，“潛力因素”發(fā)揮著更加重要的作用；在中期以后，“領導勝任力”發(fā)揮著更加重要的作用。

表1 HIPO 標準

“組織承諾”是篩選HIPO 的基本條件

組織承諾，是組織成員對組織在心理上的依存。組織承諾高，留下來并為組織目標熱忱工作的可能性就越大。這個條件往往被大家所忽視。缺乏對本組織承諾的人，或許是“別人家”的HIPO，但不是“自己家”的HIPO。HIPO 具有組織專屬性。在管培生招聘或社會招聘時，要側重評估候選人的工作價值觀是不是和本企業(yè)匹配，也就是對P-O FIT （person-organization fit）進行評價。有專家提出了組織承諾的三個維度：接受組織的價值觀（認同）；愿意為組織利益付出努力（投入）；愿意留在組織中（忠誠）。已經(jīng)入職一段時間，而且敬業(yè)度比較高的人才，往往是組織承諾高的表現(xiàn)。請記住，長期留在一家企業(yè)，沒有跳槽愿望，并不代表組織承諾高，一定要加上一條，就是為實現(xiàn)組織目標而努力付出。

如果員工表現(xiàn)出如下行為，則可以證明其組織承諾高：

·對組織正在發(fā)生的事情很感興趣；

·承擔崗位說明書規(guī)定職責之外的必要工作；

·十分自豪地告訴別人自己的工作單位；

·想?yún)⑴c組織的管理；

·推薦好朋友加入組織。

HIPO 須有突出的“過往成就”

過往取得過突出成就，是鑒定HIPO 的一項標準。在管培生選拔時，雖然候選人沒有工作經(jīng)歷，可設置學業(yè)成績要求這項基本條件。從已經(jīng)入職的員工中挑選HIPO，可設置績效考核等級這項基本條件。

在企業(yè)實踐中，常犯的一個錯誤就是將高成就者或高績效者等同于高潛力者。過往成就反應的是在過去任務或崗位上的表現(xiàn)，但未來領導者角色所需要的是新的能力組合。一個銷售明星，未必能夠帶領銷售團隊取得整體上的優(yōu)異業(yè)績，就是這個道理。過往成就是能力的驗證，也是服眾的基礎，同時體現(xiàn)晉升的功績導向，但不能將其和高潛人才畫等號。

如果員工有如下情況，可以判定為“過往成就”滿足高潛人才標準：

手頭的工作干得不錯；近年來的績效考核結果有過“優(yōu)、良”等級，且沒有特別差的等級；工作表現(xiàn)或許有波動，但總體是上升的趨勢。

領導勝任力，是HIPO 標準的重要區(qū)分性要素

基本條件符合后，再對候選人進行區(qū)分性鑒別，看看誰更有可能成功擔任未來領導者角色。此時，需要對候選人領導勝任力進行評估。

對于還沒有當管理者的業(yè)務骨干和新入職的管培生而言，雖然沒有正式的機會展現(xiàn)自己的領導勝任力，但在平時還是積累和發(fā)展了相關技能的，如影響他人、建立關系等。而對于已經(jīng)擔任管理者的人來說，自然有更多機會展現(xiàn)出領導勝任力來。

在領導勝任力中，對處在高度市場化環(huán)境中的企業(yè)組織而言，商業(yè)頭腦（business acumen）是非常重要的。具備商業(yè)頭腦的人，能夠透過復雜的現(xiàn)象看到商業(yè)本質(zhì)，即對企業(yè)是如何賺錢、如何達成其目標，有著深刻的理解。他們善于化繁為簡，抓住驅(qū)動企業(yè)良性增長的經(jīng)營要素。

在選拔高潛人才時，著眼的是未來，因此，不能僅僅評估當前領導勝任力水平，還要對潛力因素進行評估。潛力因素會助力領導勝任力的發(fā)展。張三和李四競爭高潛人才入庫名額。假定李四當前的領導勝任力評價高于張三，但如果張三的潛力因素（如特別善于學習）明顯高于李四，或許入庫的就是張三。下面我們來談談潛力因素。一個是基礎維度，一個是成長維度，都非常重要。

基礎性潛力因素，影響深遠又難以改變

HIPO 潛力因素的基礎維度，或者叫基礎性潛力因素（見表2），先天成分更多，相對固化，成年后更不易改變，對職業(yè)生涯一直會產(chǎn)生深遠影響?；A性潛力因素分為兩個類別，一個是性格，另一個是認知。扮演好領導角色，無非就是三個方面：修己、待人、成事。性格對“修己”“待人”影響巨大，認知對“成事”的影響更加直接。

表2 基礎性潛力因素和領導勝任力的關系表

性格是影響個體情感、思維和行為方式內(nèi)在的穩(wěn)定模式。人們常說“性格決定命運”，還是有一定道理的。

認知是思維或有意識地心理過程，是問題解決能力的基礎。若未來的領導角色要做的事情越復雜、越有挑戰(zhàn)性，智商對未來的成功越有預測力。但是，一般情況下，智商不是越高越好，達到中等偏上水平即可（智商比平均高出1～2 個標準差，大致在115～130 之間），再高對預測領導角色的成功無益。智力上達到中等偏上水平之后，“性格”類潛力因素以及后面的成長維度在區(qū)分高潛人才方面，發(fā)揮著更重要的作用。

基礎性潛力因素難以改變，但影響巨大。在HIPO選拔時要格外用心，需要借用專業(yè)的人才測評技術，對候選人進行系統(tǒng)科學的評估。具備基礎性潛力因素的人是少數(shù)人，這些人在學校階段和步入職場后，會自然地展現(xiàn)出領導才能。但是，要想成為HIPO，僅靠基礎性潛力因素還是不夠的，還需要成長性潛力因素的加持。

如果員工表現(xiàn)出如下行為，則可以證明其具備基礎性潛力因素。

“性格”相關行為：

·愿意承擔組織協(xié)調(diào)類的工作任務，被視為領導者，即便是在非正式場合；

·待人接物自信但不傲慢；

·為所在團隊帶來正能量；

·組織內(nèi)部有不少好朋友；

·和不是本部門的同事友好相處；

·得到團隊成員的信任；

·樂于幫助他人；

·對他人的付出予以認可；

·不會被壓力打垮，很快從挫折中走出來。

“認知”類相關行為：

·學新東西比較快；

·對復雜事物善于概括和提煉，并應用到其他類似的情況；

·借用其他領域東西解決難題；

·遇到模糊或模棱兩可的情況時比較自如；

·看問題有灰度思維，不只是黑白那么簡單。

成長性潛力因素，助力領導勝任力的提升

在領導潛能藍圖中，認為高潛人才的成長維度有兩個類別，一個是學習類，另一個是動機類（見表3）。從全球范圍來看，當今很多專業(yè)機構，在高潛人才選拔時，都把學習類潛力因素給與了相當重要的權重，也提出了類似的新概念，如學習敏銳度（learning agility）、成長思維（growth mindset）等。中國古代的思想家，都非常強調(diào)學習對于成材的重要性?！墩撜Z》開篇第一句話就是“學而時習之”；《荀子》的第一篇就是“勸學”，第一句話是“學不可以已”；《三字經(jīng)》第一句話是“人之初，性本善；性相近，習相遠”；東漢大思想家王充也明確提出“故智能之士，不學不成，不問不知”；基礎維度中“認知”方面再好，后天不學習，也難以成材。

表3 成長性潛力因素和領導勝任力的關系表

成長性潛力因素相當穩(wěn)定，但比基礎性潛力因素可塑性更強一些。個體想改變且環(huán)境也支持時，成長性潛力因素是可以發(fā)生改變的。比方說，甲和乙是兩個本來在成長維度上表現(xiàn)差不多的人，甲所在的組織鼓勵人人發(fā)展，并提供發(fā)展機會和資源，且有個愿意培養(yǎng)人的直接上級，而乙工作的單位缺乏成長思維，不愿意培養(yǎng)人，還有一名擔心下屬成長超過自己的直接上級。可以想象，甲的成長性潛力因素會展現(xiàn)更加充分，對于領導勝任力的提升會發(fā)揮更大的作用。

如果員工表現(xiàn)出如下行為，則可以證明其具備成長性潛力因素。

“學習”類潛力因素相關行為：

·換個崗位或環(huán)境也能夠很快適應；

·獨立提出問題；

·渴望發(fā)展新技能；

·擁抱他人反饋；

·從錯誤中學習；

·愿意嘗試不同的經(jīng)歷，不限于自己的專長領域。

“動機”類潛力因素相關行為：

·主動積極地開展工作；

·表現(xiàn)出較強的職業(yè)抱負心；

·相比當個業(yè)務骨干，更愿意擔任領導者，通過激勵他人和與他人合作取得成就；

·為工作設定高標準；

·持續(xù)改進工作；

·敢于冒可計算的風險；

·遇到困難會竭盡全力，不輕易放棄。

HIPO 潛力因素的一個實例

上文提到的高潛人才潛力因素，得到了許多行業(yè)頭部公司實踐的驗證，我們看一個實例。亞太區(qū)最大的啤酒公司百威中國公司2023 年全球管培生項目，對管培生提出了多條個人特質(zhì)要求，我們將其對應到領導潛能藍圖表中的基礎維度和成長維度之中（見表4）。

表4 領導潛能藍圖對應表

HIPO 潛力因素的簡化應用

為了便于實踐者應用上文提到的研究成果，筆者將HIPO 潛力因素用10 個字簡化概括為5 個特征：連接、自信、聰明、好學、上進。這種概括或許不十分嚴謹，但容易記憶和操作，僅供參考。對這五個特征的解釋如表5：

表5 HIPO 潛力因素的簡化表