文/黎野

9月30日，豐田再次宣布，因?yàn)楣?yīng)鏈問(wèn)題下調(diào)10月份全球生產(chǎn)計(jì)劃，從80萬(wàn)輛下調(diào)到75萬(wàn)輛。

而9月23日，豐田才宣布將10月份產(chǎn)能從90萬(wàn)輛削減到80萬(wàn)輛，10-12月份則“希望”平均產(chǎn)能達(dá)到85萬(wàn)輛。

連續(xù)調(diào)整月度產(chǎn)能后，豐田仍然堅(jiān)稱，全財(cái)年970萬(wàn)輛產(chǎn)能計(jì)劃不變。這與6、7月份宣布調(diào)整之后的保證，是一樣的。

重點(diǎn)砍本土產(chǎn)能

看來(lái)供應(yīng)鏈的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重困擾豐田排產(chǎn)。不過(guò)，幾次調(diào)整的重點(diǎn)，都是本土產(chǎn)能，而中國(guó)產(chǎn)能則基本沒(méi)動(dòng)。

在日本本土，豐田擁有14家工廠、28條生產(chǎn)線，其中被調(diào)整的是7家工廠、10條生產(chǎn)線。

2023財(cái)年（2022.4.1-2023.3.31）的上半年（即2022.4.1~2022.9.30）豐田和雷克薩斯品牌產(chǎn)量下降3.5%至436萬(wàn)輛，如果要保證完成全年目標(biāo)，就必須在接下來(lái)半年生產(chǎn)剩余55%的產(chǎn)品（534萬(wàn)輛）。如果情況不像剛度過(guò)的那段時(shí)間一樣糟糕，豐田還是有把握完成。

但在8月份的時(shí)候，情況遠(yuǎn)比現(xiàn)在更嚴(yán)峻。幸好9月份生產(chǎn)了77萬(wàn)輛整車，雖然不是最佳狀態(tài)，但已經(jīng)從低谷中走出來(lái)。

繼8月份實(shí)現(xiàn)本財(cái)年首次增長(zhǎng)之后（當(dāng)月同比大漲44%，原因是去年8月的低基數(shù)），9月再度實(shí)現(xiàn)同比和環(huán)比增長(zhǎng)。這讓豐田面對(duì)剩余任務(wù)的時(shí)候，更有底氣。

至于原因，豐田提到了芯片短缺。但實(shí)際上，就連懸掛等理論上不存在供應(yīng)短板的零部件，也出現(xiàn)了短缺。

豐田發(fā)言人表示，期望能夠獲得比預(yù)期更多的芯片組件，主要來(lái)自亞洲，而本地區(qū)的消費(fèi)需求也很強(qiáng)勁。豐田暗示自己不缺訂單，只需要解決供應(yīng)鏈的某些節(jié)點(diǎn)問(wèn)題。

豐田的全球產(chǎn)能月均85萬(wàn)輛產(chǎn)品，大致分配是本土25萬(wàn)輛，60萬(wàn)輛在海外，其中中美產(chǎn)能合計(jì)約為28萬(wàn)輛左右。這三個(gè)國(guó)家（中美日）麋集了豐田31家工廠，份額大概是全球產(chǎn)能的2/3。這顯示了豐田在全球的廣泛存在，產(chǎn)能并不過(guò)分集中。

不過(guò)，在疫情之下，這種廣泛布局，也給豐田的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了額外的負(fù)擔(dān)。

強(qiáng)化垂直管理

按照豐田以往的供應(yīng)商模式，豐田一般選擇參股供應(yīng)商，而非歐美那種純粹的客戶采購(gòu)模式。這樣控制力更強(qiáng)，但代價(jià)是要在困難的時(shí)候支持供應(yīng)商。

豐田通常的做法，是按照零部件重要性，將供應(yīng)商分為三類，核心部件、特征部件和商品部件供應(yīng)商，并通過(guò)供應(yīng)商組織（協(xié)豐會(huì)和榮豐會(huì)）建立間接指導(dǎo)關(guān)系。

協(xié)豐會(huì)成員都是核心部件供應(yīng)商（35家），豐田持有后者超過(guò)30%的股份；而榮豐會(huì)成員則均為特征部件供應(yīng)商，豐田持有后者10%左右的股份。對(duì)于商品部件，豐田不與其建立資產(chǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

這種采購(gòu)模式讓豐田獲得了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏。但是，在全球性疫情多次反復(fù)之下，外包本身的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，即很難在特殊時(shí)刻控制住供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)。為了保供，有必要強(qiáng)化垂直整合，這意味著要買斷某些供應(yīng)商。

而對(duì)于電池的新增投資，豐田要么干脆將其置于自己旗下，要么建立更緊密的資本聯(lián)系（比如豐田與松下的合資）。

疫情下供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)表明，在供應(yīng)節(jié)點(diǎn)的把控上，垂直管理比橫向外包要有力得多。

在中美增資擴(kuò)產(chǎn)

豐田也因此正以“重點(diǎn)投資”的方式，調(diào)整全球布局。

在8月底，豐田宣布在美國(guó)和日本共計(jì)投資56億美元，提升電池產(chǎn)能至40GWh（其中美國(guó)投資25億美元），預(yù)計(jì)2024年開(kāi)始投產(chǎn)電池。在日本，豐田注資的對(duì)象是其與松下的合資公司；在美國(guó)，豐田則向自己完全控股的電池公司注資。

而豐田與中國(guó)伙伴一起，在2020年到2021年這段時(shí)間，進(jìn)行了以新能源產(chǎn)能為核心的擴(kuò)產(chǎn)行動(dòng)。

一汽豐田已經(jīng)擁有5家工廠（天津3家、長(zhǎng)春1家、成都1家）。在天津?yàn)I海新區(qū)投資84.95億人民幣建設(shè)的一汽豐田新能源工廠，一期產(chǎn)能就達(dá)到20萬(wàn)輛。而且，這是一家電池和整車并行生產(chǎn)的“超級(jí)工廠”。

與多地多處產(chǎn)能部署的一汽豐田不同，廣汽豐田產(chǎn)能集中在廣州南沙，只不過(guò)南沙擁有3條產(chǎn)線，產(chǎn)能達(dá)到60萬(wàn)輛。因此也可以說(shuō)廣汽豐田在一地?fù)碛?個(gè)工廠。

自2020年起，廣汽豐田就同時(shí)籌建第四工廠（新能源一期）和第五工廠（新能源二期），兩個(gè)新廠也各自擁有20萬(wàn)輛設(shè)計(jì)產(chǎn)能。目前廣汽豐田新能源工廠（一期）已經(jīng)于去年投產(chǎn)，而第五工廠則于今年夏天投產(chǎn)。至此，廣汽豐田坐擁百萬(wàn)輛產(chǎn)能。

值得一提的是，去年4座工廠，廣汽豐田銷量84萬(wàn)輛，表明其產(chǎn)能負(fù)載已經(jīng)超過(guò)100%。廣汽豐田很需要第五工廠盡快加入序列。而第五工廠新增動(dòng)力電池組裝車間，目前可以滿足搭載寧德時(shí)代電池需求。同時(shí)，第六、第七工廠用地已經(jīng)預(yù)留出來(lái)。

豐田本土產(chǎn)能繼續(xù)擴(kuò)張的可能性比較小?，F(xiàn)在頻繁砍產(chǎn)能，固然是因?yàn)楣?yīng)鏈存在短板，但從新增產(chǎn)能的部署看，豐田顯然有意在中國(guó)大規(guī)模增產(chǎn)。

豐田中國(guó)產(chǎn)能權(quán)重，可能在某一天與日本本土產(chǎn)能拉齊，這取決于市場(chǎng)的需求擴(kuò)張。豐田已經(jīng)為此做好了準(zhǔn)備。

供應(yīng)鏈管理的兩個(gè)新方向

與之相適應(yīng)，豐田正在改變供應(yīng)鏈的管理方式。

簡(jiǎn)單說(shuō)，除了剛才提到的加強(qiáng)垂直管理，還需要壓縮跨境物流，盡量在整車產(chǎn)能附近解決供應(yīng)問(wèn)題，特別是“核心零部件”，這樣可以在最大限度上克制供應(yīng)短缺。如此，豐田在供應(yīng)鏈管理上，就同時(shí)建立了兩個(gè)新發(fā)展方向。

過(guò)去20年來(lái)，全球汽車業(yè)普遍學(xué)習(xí)豐田供應(yīng)鏈管理模式。從管理學(xué)角度，將豐田供應(yīng)鏈體系總結(jié)為“零庫(kù)存、平整化”，其實(shí)是過(guò)于粗線條了。豐田雖然強(qiáng)調(diào)“只在必要的時(shí)候，按必要的量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”，但如何定義“必要”，在各個(gè)時(shí)期應(yīng)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

而且，在全球化受損的今天，杜絕供應(yīng)鏈上下游的浪費(fèi)，已經(jīng)不再是核心任務(wù)。當(dāng)前保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定，才是頭等大事。因?yàn)楫a(chǎn)能未加預(yù)警地放空，本身就不利于成本控制。

豐田抓了一些具體的業(yè)務(wù)，比如對(duì)芯片供應(yīng)采取獨(dú)特的BCP（業(yè)務(wù)連續(xù)性）策略，要求供應(yīng)商為豐田儲(chǔ)備2-6個(gè)月需求的芯片。但是芯片短缺已經(jīng)從短期危機(jī)演變成結(jié)構(gòu)性缺陷，當(dāng)時(shí)的應(yīng)急手段應(yīng)該長(zhǎng)期化。

這也意味著2-6個(gè)月芯片庫(kù)存跟不上消耗水平，或者壓根就沒(méi)有條件完全執(zhí)行。供應(yīng)鏈的“強(qiáng)健”是有條件的，過(guò)度壘高庫(kù)存即意味成本失控。

豐田在砍產(chǎn)能的時(shí)候也提到，受到上半年上海疫情的影響。業(yè)內(nèi)對(duì)豐田本土供應(yīng)商向中國(guó)產(chǎn)能供貨，有深刻印象，但是上海也是豐田日本產(chǎn)能的重要供應(yīng)地，很多人不了解。

因此，盡量在本地解決零部件供應(yīng)問(wèn)題，就成了長(zhǎng)期政策。但這種策略，并不適用芯片供應(yīng)。因?yàn)樾酒?yīng)的特點(diǎn)是：專業(yè)分割清晰，地域化明顯，很難在其他地區(qū)找到替代供應(yīng)。

在各地對(duì)零部件需求存在沖突的情況下，豐田選擇優(yōu)先保證中國(guó)產(chǎn)能的關(guān)鍵供應(yīng)，同時(shí)削減本土產(chǎn)能。這其實(shí)也是為了保證在中國(guó)的“前沿戰(zhàn)略存在”。

豐田在設(shè)置產(chǎn)能優(yōu)先級(jí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)預(yù)先公告的方式調(diào)整產(chǎn)能，其實(shí)是對(duì)其他供應(yīng)商的一種保護(hù)，給后者留出反應(yīng)時(shí)間，來(lái)控制出貨節(jié)奏。這也是豐田供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)的管理方式。

重點(diǎn)是，豐田要幫助供應(yīng)商對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)。為此必須加強(qiáng)對(duì)短缺的監(jiān)測(cè)，并盡量早地發(fā)出預(yù)警，調(diào)整產(chǎn)能。

在短缺過(guò)去之后，豐田也保留迅速擴(kuò)張生產(chǎn)的便利性，這也要求供應(yīng)商跟上節(jié)奏。正是對(duì)調(diào)整的實(shí)時(shí)性和有效性有經(jīng)驗(yàn)，豐田對(duì)確保年度產(chǎn)能規(guī)劃，仍抱有信心。

疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈接連不斷地受到?jīng)_擊，豐田正在從供應(yīng)鏈的危機(jī)管理，轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期產(chǎn)能調(diào)適策略，主要就是以預(yù)警式產(chǎn)能月度調(diào)整，帶動(dòng)上游供應(yīng)鏈自身調(diào)整，從而熨平少數(shù)零部件短缺致使的產(chǎn)能缺損。

這樣做，雖然代價(jià)高于疫情前，但更靈活的管理策略，實(shí)際上最大限度確保了豐田的成本競(jìng)爭(zhēng)力。這也構(gòu)成了豐田在中美實(shí)施擴(kuò)產(chǎn)戰(zhàn)略的支撐。