陳愛萍

(中國武夷實業(yè)股份有限公司 福建福州 350001)

盈利是現代企業(yè)的主要經營發(fā)展目標，物資投入在企業(yè)利潤控制體系中居于重要位置，因此采購成本控制得到了企業(yè)管理者的高度重視。影響采購成本的因素極為復雜，包括物料價格、庫存管理、供應商管理等，這就導致了采購成本的管控難度提升。企業(yè)需選擇更為科學的方法來提高采購決策水平，完善采購管理模式。本文從供應鏈視角出發(fā)，分析了企業(yè)優(yōu)化采購成本控制體系的可行措施。

1 供應鏈采購與傳統(tǒng)采購模式之間存在的差異

1.1 采購目的

傳統(tǒng)采購模式的目的很簡單，就是為了補充企業(yè)庫存，采購部門往往不了解企業(yè)的生產進度和產品需求變化，采購過程缺乏積極主動性，采購計劃也難以適應產品需求的變化。供應鏈采購模式中，企業(yè)采購是受訂單驅動，倡導準時化采購，從而降低庫存成本，提高企業(yè)經濟效益。

1.2 采購方式

傳統(tǒng)采購過程中，每次都需要面向整個市場，采用招標詢價等采購方式，采購流程與周期都比較長，采購效率較低。供應鏈采購中，企業(yè)可與供應鏈上企業(yè)建立長期性的戰(zhàn)略合作關系，不僅可以縮短采購周期，還能獲得一定的價格優(yōu)惠。

1.3 溝通管理

傳統(tǒng)采購模式中，企業(yè)與供應商之間缺少暢通的信息互通機制，獲取信息時經常會出現滯后性的問題，造成相互之間的了解信任不足，供需信息容易出現扭曲，若市場發(fā)生急劇變化，無法及時應對將給企業(yè)帶來損失。供應鏈采購模式中，供需雙方相互深度合作，資源共享，同時通過相關信息平臺，形成了高效、可靠、即時的信息溝通，信息不對稱問題得到了有效解決。

1.4 供應商管理

企業(yè)采用傳統(tǒng)采購方式時，并不重視供應商管理，關注重點僅為產品價格。而供應鏈采購體系要求企業(yè)構建供應商管理體系，并從多個維度實施管理與考核，篩選出價值更高的合作方，進而優(yōu)化企業(yè)的供應鏈。

2 供應鏈視角下企業(yè)采購成本控制環(huán)節(jié)存在的問題

2.1 采購計劃管理不完善

采購部門對采購計劃的管理不夠完善，管理較為粗放，管理意識落后，造成采購環(huán)節(jié)的綜合效益低下。首先，部分企業(yè)執(zhí)行采購計劃時，缺少分類分時意識。收到采購計劃后，選取的采購方式未考慮具體物資的類別和特殊屬性，不論金額大小和市場情況，一律采用招投標或詢價，造成采購流程時間過長或風險管控不足，不利于采購效率的提高和風險規(guī)避。在采購重點和先后順序上也較為模糊，部分采購人員為了省事，不顧物資具體需求先后，一次性同時進行采購，造成部分物資大量積壓，增加了庫存管理成本和企業(yè)流動資金壓力；其次，采購部門對于采購計劃人員安排的管理不夠細致，采購人員的工作職責范圍劃分較為模糊，容易造成采購人員工作拖沓被動，未能發(fā)揮出采購人員在采購計劃執(zhí)行中的積極主觀能動性，影響采購計劃的執(zhí)行效率。此外，整個采購環(huán)節(jié)往往缺乏供應鏈管理意識，采購行為更接近單次采買行為，未從長期考慮，不利于獲得最優(yōu)價格，供應鏈采購在節(jié)省成本方面的優(yōu)勢沒能得到充分發(fā)揮。

2.2 供應商管理水平低

企業(yè)對于供應鏈上的供應商等合作方的組織、生產等經營活動的參與度較低，獲取的信息有限，導致供應商管理缺少參考依據，整體管理水平低，提高了采購質量成本。首先，采購部門在引入新供應商時，調查工作不到位，不少企業(yè)都將當期報價作為選擇供應商的主要依據，然而供應商最終提供的物資質量情況都需要在物資被運輸到企業(yè)倉庫時才能夠確認，如若存在質量問題，或實際供貨情況和訂貨信息存在差異，容易延誤生產節(jié)奏，影響企業(yè)的產品交期甚至品質，會使產品成本增加；其次，企業(yè)對合作供應商的考核也不到位，對供應商考評工作不重視，管理措施單一，當前主要通過扣款等方式來督促供應商保障服務質量，但這些直接化的反向激勵管理手段無法長期發(fā)揮作用，管理效果不佳，部分供應商可能在后續(xù)合作中提高價格來彌補之前的扣款。多數企業(yè)缺乏供應鏈管理意識，仍以買方至上的意識為主，不注重與供應商保持良好穩(wěn)定的合作關系，不利于企業(yè)供應鏈長期的穩(wěn)定性和優(yōu)質性。

2.3 采購信息管理不到位

首先，企業(yè)采購部門不夠重視價格、數量、下單時間、材質、規(guī)格等采購信息的整理歸檔工作，后期使用時難以查找，數據使用效率低，還容易出現偏差，不利于采購工作的準確進行；其次，采購人員忽視了供應商信息管理工作，信息追蹤不及時，對物資供應活動的反饋未能落實到位，與供應商聯系不緊密，各項信息在供需之間流通渠道有限且不夠順暢；最后，不少原材料的市場價格多變，管理難度大，若物資價格出現急劇變化或供應商出現供應困難，企業(yè)無法及時做出反應，可能造成企業(yè)停工等料，導致浪費人力和時間。

2.4 庫存管理體系亟待完善

企業(yè)庫存管理較為落后且不科學，導致庫存周轉率較低且?guī)齑婀芾沓杀据^高。首先，倉庫在倉儲物資時，管理模式單一，忽視不同物資的分類管理，不利于倉儲成本的管控；其次，當前市場需求變化大，不確定性極強，如果客戶訂單修改導致生產計劃發(fā)生變動，或者企業(yè)產品更新速度加快，導致庫存量過高，就會增加無效庫存占比，使企業(yè)流動資金壓力增大，庫存管理成本也隨之提高；最后，如果庫存量過低，無法供給生產，會影響生產節(jié)奏，還會帶來缺貨成本增加的問題，若無法按期交貨，還會流失客戶，加劇損失。

3 供應鏈視角下企業(yè)采購成本控制優(yōu)化建議

3.1 樹立精細化的采購計劃管理理念

其一，采用分類采購的方式提高采購計劃的精細化程度，樹立供應鏈管理意識，針對一般性物資、重要物資及特殊物資分別選擇不同的采購方式，具體以實際需求為基準。對于價格偏低、可替代性較強的物資，依照每月具體的采購規(guī)格與批次，預先編制方案，選擇合適的時間節(jié)點，進行集中式的批量采購，從而獲取更大的價格優(yōu)惠空間。也可采用詢價等非招標采購方式，縮短采購周期，或直接向戰(zhàn)略供應商采購，供應商也會因長期戰(zhàn)略合作關系，而給企業(yè)提供批量價格，這也體現了供應鏈采購的優(yōu)勢，達到降低采購成本的目標；對于價值偏高且較為重要或較為特殊的物資，需在計劃中考慮供應風險方面的問題，可按實際情況單次采購，采用市場公開招標的方式，邀請相關專家參與招評標工作，選擇同等品質下價格最優(yōu)者作為中標單位，同時增加部分售后服務條款，如延期支付部分合同貨款作為產品的質保金等，約束供應商，降低供應風險，促進采購經濟效益的最大化。

其二，精細化明確界定采購人員在采購計劃執(zhí)行與管理中承擔的職責，遵循分類分人的采購原則，確保計劃中的每一項任務都能找到對應負責人，進行采購工作的問責與考核，從而提高采購人員工作積極性和責任心，進而提高采購的效率和質量，降低相關管理成本。采購業(yè)務員負責收集產品價格信息與供應商信息，編制計劃與報告，執(zhí)行采購任務，簽訂采購合同，處理物資質量和供應商問題；采購內勤人員負責匯總與核對采購相關數據，向財務部門提交付款申請，處理部門行政事務；采購經理負責編制采購預算，制定并執(zhí)行采購管理制度、監(jiān)督采購人員的計劃執(zhí)行情況、實施供應商管理工作，與其他業(yè)務部門協同與溝通。

3.2 構建完備的供應商管理體系

首先，采購部門需要為供應商制定準入與考評機制?？山M建評估小組，確保供應商考評結果的客觀性，考評小組成員來自采購、財務、生產、倉管及銷售等部門，借此實現對供應商的全方位考評，也使供應商能夠對考評結果持有更高的信任度與認可度。新供應商需提交供應商準入承諾書和相關企業(yè)資質證書，由評估專員對其進行審核，審核通過后方可加入企業(yè)合格供應商庫，參與物資供應業(yè)務。對于已有業(yè)務合作的供應商，考評則由評估小組從供應商的基本情況、經濟能力、價格水平、誠信度、供應效率、質量水平與其綜合業(yè)績情況等方向展開，選擇指標包括企業(yè)資質、注冊資金、財務狀況、往來業(yè)務溝通及配合情況、交貨周期、付款條件、產品質量、售后及相關增值服務、合同簽約額及合同數量占比等，考評周期可選擇季度、半年度或年度。

其次，實施分類管理模式。完成供應商考核與評價后，可結合綜合評分，為其排名并進行分類管理。對于不同類別的供應商，可采取不同的管理方針，采用正反激勵管理，督促與鼓勵供應商提高貨物供應服務水平，縮短供貨周期，從而降低采購成本。根據最終得分將其分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)四個等級，若為A等級，則可培養(yǎng)其成為企業(yè)戰(zhàn)略供應商，為公司提供大宗通用物資，參與報價競爭時可優(yōu)先選擇；考評結果為B級的供應商，可培育為主力供應商，參與報價競爭時優(yōu)先考慮；考評結果為C級的供應商，調整為一般供應商；若為D等級，則是不合格供應商，兩年內不得重新準入或情形嚴重者應予以永久退出。企業(yè)可只和達到合格標準的供應商進行合作，建立長期的供應協作關系。

最后，企業(yè)與供應商處于同一供應鏈上，都應樹立平等合作意識，使彼此之間互利互惠、互相信任、資源共享，企業(yè)應著力維護與供應商的戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)面對采購量較大的供應商，可通過簽訂中長期的采購協議確立長期戰(zhàn)略協作關系，確定相關物資的協議價和優(yōu)先服務，確保這類供應資源的穩(wěn)定性與優(yōu)質性。企業(yè)還可與大規(guī)模貿易商結成戰(zhàn)略化同盟，相互共享資源、資本、利潤與信息，實現整個供應鏈的優(yōu)勢互補和資源的最優(yōu)配置。同時，企業(yè)還要重視與物流供應商之間的合作，通過優(yōu)惠價格來降低物資采購中的物流成本，并確保供貨的及時性，使供應鏈維持較高的運行效率，從而提高客戶滿意度。

3.3 提高采購信息管理水平

構建與使用相關在線平臺，建立高效的信息管理和溝通機制，促進信息在各方之間準確高效地流通共享。除了常規(guī)的溝通方式如微信、QQ、電話、郵件和實地會面考察等以外，可允許合格供應商加入企業(yè)內部在線信息平臺，對其開放部分信息模塊權限用于瀏覽和填報，促進雙方的信息交流，并及時了解市場變化，提高整個供應鏈的柔性。此外，企業(yè)需安排專門人員將物資單價、付款條件與供應商等采購信息輸入平臺數據庫中。對于價格容易受到市場等因素影響的物資，輸入每日報價，幫助采購人員實現對價格變動趨勢的精準預估，在采購中掌握更多的主動權，即可選擇在價格較低時進行采購，把握良好采購時機，從源頭控制采購成本。同時，還可參考平臺數據庫中的信息，設立合適的價格上限，確保實際的采購價格在有效價格上限之下。

3.4 制定合理的庫存管理策略

企業(yè)可借助ABC分類法與JIT(準時化)采購策略提高庫存管理水平。JIT策略對采購人員提出適價、適量、適質、適時及適地的基本要求，最大限度地控制采購成本與庫存，并維持良好的供應鏈管理與采購效率。企業(yè)需要按照物資的資金占用情況、成本情況、投入情況、采購頻率、風險水平、采購周期，將所需物資劃分為一般類物資、瓶頸類物資、杠桿類物資與戰(zhàn)略類物資，根據實際需求時間的先后，分類分時地對其采用差異化的倉儲與采購方案，盡量實現零庫存。企業(yè)需要創(chuàng)建專門的JIT采購班組并制定操作規(guī)程，部分人員負責供應商相關事務，另一部分人員負責指導其他部門配合各項采購操作。采購部門根據物資的不同實際使用時間點，進行分批次小批量采購，要求供應商按實際使用時間點分批準時送貨，從而降低庫存量；后續(xù)還可為供應商提供培訓并頒發(fā)免檢證書，只有供應物資全部合格，才有資格獲取這一證書，供應商需為企業(yè)提供完整、正確且是最新的質量文件材料。

4 結語

綜上所述，企業(yè)在供應鏈管理理念的引導下，可調整采購管理思路，通過完善采購管理體系降低采購的經濟成本，從而增加企業(yè)的經濟效益。企業(yè)實施采購工作時，應重視采購計劃的管理，樹立精細化管理理念，確保采購工作又好又快地完成，通過優(yōu)化供應商管理體系和信息溝通機制，提升管理效能，與供應商形成長期穩(wěn)定協作的關系，借助科學先進的采購策略控制庫存，兼顧采購成本控制與質量保障需求，進而實現企業(yè)采購降本增效的優(yōu)化目標。