陸敏

摘要：在企業(yè)追求科學(xué)化管理和大數(shù)據(jù)信息井噴的今天，管理會計正是由于在加強企業(yè)內(nèi)部各項管理和提高企業(yè)綜合效益的作用不斷凸顯，因此企業(yè)在深化改革進(jìn)程中，對管理會計體系的構(gòu)建越來越重視。管理會計是企業(yè)會計分支，是從傳統(tǒng)的會計中分離出來的，是企業(yè)有機融合財務(wù)和業(yè)務(wù)活動的最佳載體，它通過經(jīng)濟(jì)信息的收集對企業(yè)進(jìn)行預(yù)測，通過經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制進(jìn)一步改善企業(yè)管理，同時為企業(yè)制定計劃和決策提供依據(jù)。業(yè)財融合屬于管理會計范疇，是新形勢下為財務(wù)管理增添的新內(nèi)涵，是符合大數(shù)據(jù)時代要求、貫徹國家政策指引的新型財務(wù)管理方式。

關(guān)鍵詞：深化改革；業(yè)財融合；管理會計；運用現(xiàn)狀；對策建議

當(dāng)前，我國正處于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下“三期疊加”，即增長速度換檔期，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期，前期刺激政策消化期的大環(huán)境，企業(yè)面臨前所未有的大挑戰(zhàn)：市場競爭加劇，利潤空間縮小，經(jīng)營風(fēng)險增大，專業(yè)人才緊缺等。企業(yè)必須深化改革，在企業(yè)管理方式上做轉(zhuǎn)變，積極采取行之有效的措施充分挖掘管理潛力。本文闡述了新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)用中出現(xiàn)的突出問題，并有針對性地提出對策建議。

一、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的內(nèi)涵

業(yè)財融合通俗地說就是財務(wù)人員要主動跨出舒適圈，深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，從財務(wù)視角認(rèn)識業(yè)務(wù)流程，通過了解合同，防范財務(wù)風(fēng)險；業(yè)務(wù)人員要信任財務(wù)，從業(yè)務(wù)視角理解財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，把保障利潤和保住現(xiàn)金流作為第一要務(wù)，防范經(jīng)營風(fēng)險。具體是指業(yè)務(wù)經(jīng)營工作與財務(wù)管理工作互相滲透，運用科學(xué)化、信息化手段將兩者有機地融合在一起。將財務(wù)管理的工作起點融入業(yè)務(wù)經(jīng)營工作中，將財務(wù)管理流程滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營工作流程中，將業(yè)務(wù)與財務(wù)工作從對流層轉(zhuǎn)移到平流層里。二者在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷磨合，找到相互的切入點，從而達(dá)到管理提升、提質(zhì)增效的目的，形成業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的科學(xué)管理體系。

二、業(yè)財融合在企業(yè)管理中的重要作用

企業(yè)要在多變復(fù)雜的新經(jīng)濟(jì)體環(huán)境下保生存、求發(fā)展，不僅需要有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還需要各職能部門統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)，并在各自管理的方式方法上創(chuàng)新、求變。目前企業(yè)管理提升方面最重要的一項工作就是大力加強管理會計工作，將業(yè)務(wù)和財務(wù)有機融合，通過“業(yè)財融合”的方式推動企業(yè)更加科學(xué)地實現(xiàn)管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力。業(yè)財融合是管理會計的升級產(chǎn)物，它集財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)為一體，打破傳統(tǒng)壁壘，真正讓業(yè)務(wù)和財務(wù)之間零隔閡，進(jìn)一步貫徹國家政策指引的新型財務(wù)管理模式。

（一）有助于企業(yè)的決策方向更加科學(xué)，資源配置更加有效

財務(wù)人員把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點，通過對數(shù)據(jù)的預(yù)測分析，給予業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的反饋和建議，為業(yè)務(wù)部門提供行動參考，財務(wù)職能由原來的事后核算和監(jiān)督轉(zhuǎn)向事前業(yè)務(wù)預(yù)測與把握，實現(xiàn)賬房先生到策略咨詢專家的角色轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)部門帶著經(jīng)營思維和風(fēng)險意識去開展業(yè)務(wù)，與財務(wù)部門通力配合，合理合法地運用企業(yè)資金，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，充分運用有利于企業(yè)的金融政策，確保資金鏈穩(wěn)固，正確地理解財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，識別經(jīng)營風(fēng)險，提高解決風(fēng)險的能力。業(yè)財融合使財務(wù)資金的運用和核算滲入到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全過程中，通過信息共享、溝通與反饋，使企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化、高效率的管理方式。

（二）有助于企業(yè)財務(wù)管理信息化、智能化，打破傳統(tǒng)壁壘

業(yè)財融合是一個管理會計范疇的問題，是一個信息集成系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)，也是一個管理創(chuàng)新的系統(tǒng)。業(yè)財融合通過對企業(yè)內(nèi)外部各種資源、信息進(jìn)行高效地收集和科學(xué)整合，通過對企業(yè)內(nèi)部運營和外部價值鏈的一體化、無邊界、數(shù)字化全覆蓋，打破各職能管理的框架，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部溝通高效、組織結(jié)構(gòu)扁平、信息傳遞極速、風(fēng)險管控合理的目的。業(yè)財融合構(gòu)建的橫向關(guān)聯(lián)、縱向管控的架構(gòu)打破傳統(tǒng)壁壘，充分利用業(yè)財數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)精細(xì)化管理和價值最大化，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供全面有效的信息，推動經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，提升企業(yè)價值和競爭力。

（三）有助于企業(yè)優(yōu)化績效評價體系，發(fā)揮績效管理的價值創(chuàng)造

業(yè)財深度融合，要求財務(wù)人員必須從財務(wù)事后核算參與到業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營中，通過與一線人員的深度溝通，從而獲得真實有效的信息反饋，通過分析財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的風(fēng)險問題，找到原有績效評價體系中不合理的地方?；跇I(yè)務(wù)實際優(yōu)化績效考核體系的原則向管理層提出合理化建議，協(xié)同具體業(yè)務(wù)部門參與相關(guān)的后續(xù)調(diào)整與完善，從而促進(jìn)整體業(yè)績提升，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

三、新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)應(yīng)用的突出問題

（一）公司決策層缺乏管理理念的融合思維

業(yè)財融合作為現(xiàn)下最流行的升級版管理會計，大多數(shù)企業(yè)也只是隨大流走形式，狹隘的地認(rèn)為業(yè)財融合就是財務(wù)部門和財務(wù)人員的事，將業(yè)財融合誤解為財務(wù)就是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，從根本上就缺乏對管理理念的融合思維。目前，大多企業(yè)的組織架構(gòu)多為兩種，一種是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，決策層只關(guān)注業(yè)務(wù)能為企業(yè)搶占多少市場、能完成多少年度經(jīng)營目標(biāo)、能為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤，造就了業(yè)務(wù)部門一門獨大的管理漏洞，忽視了財務(wù)管理在風(fēng)險控制上的作用，弱化了財務(wù)在控制與監(jiān)督上的防御機制功能，這勢必給企業(yè)埋下決策風(fēng)險；一種是以管理為導(dǎo)向，各項管理程序嚴(yán)格，防御機制過強，風(fēng)險擔(dān)當(dāng)能力弱，經(jīng)營項目過審復(fù)雜繁瑣，決策層反復(fù)討論，經(jīng)常造成錯失良機情況，久而久之造成企業(yè)運營乏力的現(xiàn)象。

（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)管理融合基礎(chǔ)薄弱

在實際工作當(dāng)中，企業(yè)要做項目，會需要很多的部門來配合，比如說財務(wù)、采購、銷售、研發(fā)等等，這些從各個部門抽調(diào)出來的精英，都希望在一個項目組中好好協(xié)作，目標(biāo)一致地把項目做好。但是在實際操作過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，每一個部門所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是比較專業(yè)的，彼此在理解上、認(rèn)知上就會造成極大的差異，彼此在協(xié)作上會產(chǎn)生非常大的困難，這是融合基礎(chǔ)薄弱的原因。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，各部門往往會為本部門的考核目標(biāo)、經(jīng)營任務(wù)考慮，在責(zé)任和義務(wù)方面多會相互推卸，造成融合難的情況。例如，在銷售業(yè)務(wù)中，應(yīng)收賬款無法按期收回，企業(yè)大量資金被占用，形成企業(yè)債權(quán)包袱，考核時財務(wù)部指責(zé)業(yè)務(wù)部未做好客戶盡職調(diào)查，業(yè)務(wù)部指責(zé)財務(wù)部未做好催款工作。

企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合在一起時，數(shù)據(jù)普遍出現(xiàn)“三不”，即數(shù)據(jù)不及時、數(shù)據(jù)不連貫、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，這也是融合基礎(chǔ)薄弱的原因?！叭弧本唧w表現(xiàn)在：

第一，數(shù)據(jù)不及時，易造成財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不匹配。比如開展貿(mào)易時業(yè)務(wù)部門必須按企業(yè)相關(guān)管理辦法，向財務(wù)部提供購買合同、入庫單、運輸憑證、結(jié)算方式、進(jìn)項發(fā)票等，但實際工作中往往差強人意。業(yè)務(wù)人員不及時跟單，應(yīng)該按時遞交給財務(wù)的成本核算單據(jù)不全，當(dāng)貿(mào)易業(yè)務(wù)完成時財務(wù)部數(shù)據(jù)只有收入，成本無法精確核算只能用合同價格進(jìn)行暫估，收入與成本數(shù)據(jù)不匹配，造成會計信息質(zhì)量不符。

第二，數(shù)據(jù)不連貫，易造成財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)被人為的割裂，比如企業(yè)財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門對“收入”的理解，財務(wù)講的是“不含稅收入”，而業(yè)務(wù)部門講的是“含稅收入”，最后人為的造成在“收入”數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑上的不一致，容易導(dǎo)致企業(yè)決策層對相關(guān)業(yè)務(wù)的錯誤判斷。

第三，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，財務(wù)是數(shù)據(jù)的接收部門，業(yè)務(wù)給什么數(shù)據(jù)，財務(wù)就呈現(xiàn)什么結(jié)果，比如決策層需要財務(wù)部預(yù)測下一季度的營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)營利潤等數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門不按市場當(dāng)期及預(yù)期判斷，閉門造車拍腦袋報數(shù)據(jù)給財務(wù)，財務(wù)根據(jù)質(zhì)量不高的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做出的預(yù)測報表，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)結(jié)果偏差，形成無效數(shù)據(jù)，不僅容易造成多部門的無用功，降低工作效率，也可能因此誤導(dǎo)決策層的判斷錯失良機或造成損失。

（三）企業(yè)信息化水平不高，人員素質(zhì)參差不齊，參與業(yè)財融合的難度大

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍在不斷擴(kuò)大，對員工整體素質(zhì)也是要求與時俱進(jìn)。目前企業(yè)財務(wù)人員多為傳統(tǒng)財務(wù)會計，她們將大部分精力放在事后的記賬核算上，脫離企業(yè)的實際業(yè)務(wù)管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)不甚了解。而傳統(tǒng)會計若要成為復(fù)合型人才的管理會計，她們必須要克服工作量大、工作難度高以及隨之帶來的畏難情緒等困難。由于目前大多數(shù)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，且管理會計信息化水平滿足不了管理需要，進(jìn)而造成人力資源配置不合理，復(fù)合型人才缺乏，人員素質(zhì)參差不齊，參與業(yè)財融合的難度大等現(xiàn)象。

（四）全面預(yù)算制定、執(zhí)行與業(yè)務(wù)實際需求脫節(jié)

全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理之間，起到中樞神經(jīng)的作用，是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃Ч芾硗ㄟ^考評與激勵政策，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，是全面預(yù)算有效執(zhí)行的保障。目前實行全面預(yù)算的企業(yè)，一般有兩種做法：一是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)上年實際數(shù)據(jù)編報部門下年預(yù)算數(shù)，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)下年經(jīng)營目標(biāo)對部門預(yù)報預(yù)算數(shù)進(jìn)行調(diào)整，但由于業(yè)務(wù)部門為輕松完成下年任務(wù)，找各種理由訴苦，以市場大環(huán)境差難拓展為借口盡可能地報小部門預(yù)算數(shù)，這既不利于激勵和挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，也不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略部署。二是財務(wù)部門既不對市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境進(jìn)行實地調(diào)研，也不對業(yè)務(wù)部門實際經(jīng)營情況進(jìn)行深入了解，僅僅根據(jù)上年業(yè)務(wù)部門的財務(wù)數(shù)據(jù)就為其制定了下一年的經(jīng)營指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算的工作要求業(yè)務(wù)部門哪怕不滿也要硬著頭皮對經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解和制定執(zhí)行計劃，這不僅不能達(dá)到預(yù)算的預(yù)期效果，更為業(yè)財融合制造了更多的阻礙。以上兩種做法都不科學(xué)，最終使得預(yù)算不能在企業(yè)管理中發(fā)揮導(dǎo)向作用。

四、 新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)應(yīng)用的相關(guān)建議

（一）管理創(chuàng)新，讓業(yè)財融合推動管理會計落地

管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力，將創(chuàng)新落到實處，實現(xiàn)知行合一，做到持續(xù)推進(jìn)，把握節(jié)奏，基于流程全面落實。新形勢下業(yè)財融合要在企業(yè)中真正落地，企業(yè)決策層必須跳出固化思維，創(chuàng)建核心思想，通過管理創(chuàng)新理念進(jìn)行頂層設(shè)計與規(guī)劃，用統(tǒng)籌的眼光來看待和推動框架體系的變革。

例如，華為自2007年起開始IFS變革，從基礎(chǔ)核算、財務(wù)管理演變?yōu)閮r值管理，盡管變革過程并不輕松，但幾年后此項變革為華為帶來了可觀的收益、夯實了逆勢增長的基礎(chǔ)，現(xiàn)在華為的財務(wù)管理正是其核心競爭力之一。

（二）實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，加強各部門與財務(wù)部門的溝通

財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合使財務(wù)工作人員發(fā)現(xiàn)報表數(shù)據(jù)背后隱藏的業(yè)務(wù)邏輯，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程與資產(chǎn)配置要求，圍繞業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行價值分析與管理控制，提升企業(yè)價值和競爭力。企業(yè)不僅要加大信息平臺建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算體系，即統(tǒng)一流程、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一IT、統(tǒng)一編碼，整合企業(yè)內(nèi)部外部的資源，使財務(wù)管理為業(yè)務(wù)活動提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。還要通過有效地溝通將各部門與財務(wù)部門的誤解和障礙得以化解和排除，比如開展部門間的溝通協(xié)調(diào)會，大家開誠布公地列出對方的問題，通過相互討論與思想碰撞找到解決問題的辦法，進(jìn)而將各部門與財務(wù)部門統(tǒng)一在一條戰(zhàn)線上。由此，那條分割了財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的“三八線”被擦掉，內(nèi)部各自為營、單打獨斗的舊格局被打破，優(yōu)秀的財務(wù)管理得以縱向貫穿到一線，融入項目和業(yè)務(wù)中為業(yè)務(wù)賦能，最終構(gòu)建一個業(yè)務(wù)人員懂財務(wù)，財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)的強固混凝土體系。

（三）財務(wù)部門組織架構(gòu)變革，體現(xiàn)財務(wù)管控價值

當(dāng)下企業(yè)對財務(wù)部門提出的期望越來越高，為實現(xiàn)從“核算財務(wù)”向“業(yè)務(wù)財務(wù)”及“戰(zhàn)略財務(wù)”的轉(zhuǎn)型，可根據(jù)崗位定位不同，將財務(wù)部門組織架構(gòu)重新細(xì)化，分為管理會計組和核算會計組。管理會計組定位在財務(wù)管控和支持業(yè)務(wù)上，根據(jù)業(yè)務(wù)不同，下設(shè)財務(wù)BP崗位，每個BP對接N個業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)全過程、全要素、全范圍的管理。核算會計組定位在資金管理和會計核算上，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程規(guī)范會計核算行為，確保會計核算質(zhì)量，降低會計核算成本，認(rèn)真履行信息提供和服務(wù)支持的職責(zé)。

（四）加強全面預(yù)算管理和績效管理組織體系建設(shè)和融合，有效整合企業(yè)資源

企業(yè)各個部門都要認(rèn)識到全面預(yù)算體系與績效管理的關(guān)系，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，兩者是相互促進(jìn)，相輔相成的，并且要注重兩者的有效融合。一是建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)，制定有效的激勵手段。兼顧“可執(zhí)行性”與“挑戰(zhàn)性”，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。二是促進(jìn)內(nèi)部管理職能的融合，通過開展內(nèi)訓(xùn)，強化各職能部門對兩者關(guān)系的理解，打通傳統(tǒng)壁壘，讓財務(wù)部與各職能部門一同參與到預(yù)算管理和績效管理過程中。三是運用增量績效管理，將員工收入與績效掛鉤；運用彈性預(yù)算進(jìn)行預(yù)算差異分析，有的放矢地做到明晰責(zé)任、精準(zhǔn)考核。

（五）傳統(tǒng)會計要加快轉(zhuǎn)型步伐

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，信息大數(shù)據(jù)時代的到來，傳統(tǒng)的財務(wù)會計終究會被財務(wù)機器人、財務(wù)共享、ERP系統(tǒng)取代，財務(wù)人員必須認(rèn)清生存的現(xiàn)狀，加快轉(zhuǎn)型的步伐，真正成為能為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才。例如，企業(yè)在項目管理中，財務(wù)人員不能只是發(fā)揮傳統(tǒng)會計中的測算職能，即財務(wù)計劃和分析，這勢必容易被人取代。我們要做的是轉(zhuǎn)變思維，正確的地用行動去詮釋“價值”二字，實施業(yè)財融合很好的做到需要財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)一線了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，通過財稅政策找風(fēng)險補漏洞，將內(nèi)部控制和風(fēng)險管理要求融入業(yè)務(wù)活動中。從一名專業(yè)人才轉(zhuǎn)變成一名業(yè)務(wù)里最懂財務(wù)的，財務(wù)里最懂業(yè)務(wù)的通才，從控風(fēng)險和促增長方面提建議，加強各項管理工作，運用計劃、控制、預(yù)測、決策手段，調(diào)節(jié)、引導(dǎo)企業(yè)各部門相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。

五、結(jié)語

業(yè)財融合是新形勢下企業(yè)管理升級的必然趨勢，是符合時代要求、貫徹國家政策指引的新型財務(wù)管理方式，它對外滿足企業(yè)擴(kuò)張，對內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控，在企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張和內(nèi)控的和諧統(tǒng)一的同時，還保證了企業(yè)效率效益穩(wěn)健增長。業(yè)財一體為業(yè)務(wù)和價值“賦能”，從業(yè)務(wù)前端開始，形成全體系的變革，為企業(yè)帶來更多的盈利價值，讓企業(yè)真正成為具有長久生命力的企業(yè)。變革道路終究不是平坦的，當(dāng)站在前進(jìn)道路的十字路口時，始終保持初心，堅定不移地走下去，必能走出一條康莊大道。

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（作者單位：柳州市物資集團(tuán)有限責(zé)任公司）