車 茜 華遠(yuǎn)國際陸港集團(tuán)有限公司

HY公司即原NT公司(本論文用字母代替公司名稱，有關(guān)公司的所有稱呼均使用化名)成立于2009年9月，是一家國有獨(dú)資企業(yè)，于2020年4月經(jīng)山西省委省政府批準(zhǔn)改組為HY公司，是2020年山西省屬國企國資改革首家改組掛牌的企業(yè)，已發(fā)展成為一家以現(xiàn)代陸港物流為主業(yè)，以鐵路基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)及鐵路沿線土地開發(fā)、國內(nèi)外貿(mào)易、出口基地建設(shè)和運(yùn)營為輔業(yè)，是山西省最大的綜合性現(xiàn)代物流集團(tuán)。HY公司自2017年開始探索職業(yè)經(jīng)理人制度，職業(yè)經(jīng)理人的主要來源途徑有兩種，一種是在外部市場公開招聘，另一種是公司內(nèi)部干部身份轉(zhuǎn)換進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人序列?，F(xiàn)推行職業(yè)經(jīng)理人制度的所屬子公司共3戶，現(xiàn)有12名職業(yè)經(jīng)理人。

一、HY公司深化職業(yè)經(jīng)理人制度的必要性

(一)HY公司頂層設(shè)計(jì)的需要

2020年6月山西省屬企業(yè)開展“六定”工作，2021年5月山西省啟動國資國企改革行動計(jì)劃，“六定”改革和國企國資改革將推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度作為推動企業(yè)創(chuàng)新的手段，對各企業(yè)深入發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人制度提出更高的要求。

HY公司根據(jù)國企國資改革要求，在十四五規(guī)劃中，對深化職業(yè)經(jīng)理人制度提出明確要求。規(guī)劃指出HY公司黨委會實(shí)行常委制，董事會實(shí)行外部董事占多數(shù)制度，經(jīng)理層實(shí)行市場化選聘及職業(yè)經(jīng)理人制度。建立分級分類的職業(yè)經(jīng)理人市場化招聘制度，經(jīng)理層原則上實(shí)行市場化選聘及契約化改革。在公司“十四五”規(guī)劃中，從頂層設(shè)計(jì)方面對職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展提出明確要求。

(二)HY公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要

2020年4月HY公司順利實(shí)現(xiàn)了由NT公司向HY公司的戰(zhàn)略重組，HY公司圍繞“155689”發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“12336”工作推進(jìn)思路。為全面實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，深化改革一直是公司的重點(diǎn)任務(wù)，改革任務(wù)的重中之重就是職業(yè)經(jīng)理人制度改革，通過不斷深化職業(yè)經(jīng)理人制度，擴(kuò)大經(jīng)理層職業(yè)經(jīng)理人比例，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人自身優(yōu)勢，加快HY公司進(jìn)入新領(lǐng)域、拓展新業(yè)務(wù)、開創(chuàng)新模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)步實(shí)施。

(三)HY公司提升內(nèi)部管理的需要

深化職業(yè)經(jīng)理人制度，可以通過職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)和自身管理優(yōu)勢，優(yōu)化HY公司內(nèi)部管理流程，提高決策效率，通過提升內(nèi)部管理水平來激發(fā)公司活力，增強(qiáng)公司競爭力，從而完善公司現(xiàn)代化制度建設(shè)。

二、HY公司職業(yè)經(jīng)理人制度存在的問題

(一)“不讓做”——條件不允許職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮

1.公司風(fēng)險把控嚴(yán)、審批流程長，辦事效率低

大部分市場選聘的職業(yè)經(jīng)理人對國有企業(yè)決策最深刻的體會就是絕對的風(fēng)險防控。公司這種循規(guī)蹈矩的審批流程和無休止的論證環(huán)節(jié)，導(dǎo)致決策效率低下，職業(yè)經(jīng)理人在漫長的等待過程中錯失良機(jī)，無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)與公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任。

2.董事會對職業(yè)經(jīng)理人信任度低，資源難調(diào)動

董事會和外聘職業(yè)經(jīng)理人之間信任度低，公司人、財、物各類資源均由董事會協(xié)調(diào)，屬于董事長負(fù)責(zé)制，職業(yè)經(jīng)理人難以調(diào)動資源，故在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、市場開拓、預(yù)算管理、重大投資和溝通協(xié)調(diào)等方面實(shí)質(zhì)性開展工作進(jìn)度緩慢。

(二)“不想做”——職業(yè)經(jīng)理人意愿不足

1.薪酬缺乏市場吸引力

HY公司引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人沒有對標(biāo)市場，采用市場化薪酬，整體薪酬水平缺乏吸引力，而且董事會與職業(yè)經(jīng)理人簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)過高，任務(wù)難以完成，考核兌現(xiàn)薪酬難度增大。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

HY公司考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，指標(biāo)大而全，上級公司對子公司考核指標(biāo)直接照搬至職業(yè)經(jīng)理人，既考核黨建任務(wù)又考核經(jīng)營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)指標(biāo)既考核營業(yè)收入、利潤率又考核平臺搭建情況，電商平臺搭建初期是一個資金大量投入的過程，利潤要很多年后才能體現(xiàn)，當(dāng)期應(yīng)該考核用戶量等，但為了完成考核中的利潤指標(biāo)，本是應(yīng)聘做平臺的職業(yè)經(jīng)理人不得不開展其他貿(mào)易工作，不能集中資源做自己擅長的事。

3.外部市場選聘職業(yè)經(jīng)理人難以融入公司

一方面，外部市場選聘的職業(yè)經(jīng)理人多年在競爭性市場中形成了快速決策、靈活辦公的工作特征以適應(yīng)瞬息萬變的市場形勢，面對國有企業(yè)復(fù)雜的工作決策流程和工作節(jié)奏時，難以適應(yīng)，從某些程度上缺乏對國有企業(yè)文化的認(rèn)同。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人由各子公司負(fù)責(zé)招聘和日常管理，不屬于HY公司管理的干部序列，身份認(rèn)定模糊，造成公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部管理不一致、矛盾突增等問題。

4.內(nèi)部轉(zhuǎn)換身份職業(yè)經(jīng)理人心理準(zhǔn)備不充分、缺乏保障

外部市場選聘職業(yè)經(jīng)理人熟悉職業(yè)經(jīng)理人市場，已經(jīng)適應(yīng)剛性考核、能上能下、能進(jìn)能出的管理模式。但內(nèi)部轉(zhuǎn)換身份職業(yè)經(jīng)理人，多年在體制內(nèi)工作，受國有企業(yè)行政化影響，重視干部身份，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、薪酬能增不能減的思想根深蒂固，轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人后，身份雖然轉(zhuǎn)了，但心理的認(rèn)知沒有及時轉(zhuǎn)變。

(三)“不會做”——職業(yè)經(jīng)理人能力不足

HY公司引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人初期，對職業(yè)經(jīng)理人期望過高，要求職業(yè)經(jīng)理人是全才，既能開拓業(yè)務(wù)，又能提升內(nèi)部管理，寄希望于通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人全面實(shí)現(xiàn)公司變革和轉(zhuǎn)型，真正運(yùn)行過程中，發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人能力不足，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。同時內(nèi)部轉(zhuǎn)換身份進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人的干部，雖然身份轉(zhuǎn)換但工作能力短時間無法迅速提升，面對董事會更高的工作要求會因?yàn)槟芰Σ蛔愣鵁o法實(shí)現(xiàn)。

三、HY公司職業(yè)經(jīng)理人制度存在問題的原因

(一)體制不健全

一方面，目前HY公司內(nèi)部“三會一層”職責(zé)邊界不夠清晰，資產(chǎn)的所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離不夠徹底，存在董事長把出資人代表權(quán)力和經(jīng)營管理者的權(quán)力混合行使，多數(shù)董事會成員交叉進(jìn)入經(jīng)理層，這種雙向進(jìn)入、交叉任職的體制，造成領(lǐng)導(dǎo)人員無法準(zhǔn)確地把經(jīng)營決策和執(zhí)行落實(shí)分開，公司“三會一層”即黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)力事項(xiàng)和職責(zé)邊界模糊，董事會對經(jīng)理層沒有明確的授權(quán)清單，職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營上決策方面沒有自治權(quán)，董事會直接聘任經(jīng)理層全部成員，并對經(jīng)理層成員進(jìn)行考核分配，導(dǎo)致作為職業(yè)經(jīng)理人的總經(jīng)理缺乏對經(jīng)理層成員的提名建議權(quán)，也不直接負(fù)責(zé)經(jīng)理層成員的薪酬分配和營業(yè)績考核工作，職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營決策、干部任免、考核分配等方面話語權(quán)較小，導(dǎo)致各類資源難以調(diào)動。

另一方面，公司董事會成員專業(yè)性不足，也沒有設(shè)立專門委員會為董事會決策提供專業(yè)支持，董事會在把關(guān)大局方向，制定公司層戰(zhàn)略目標(biāo)，明確公司戰(zhàn)略實(shí)施路徑上能力不足，公司整體戰(zhàn)略不清，無法有效指導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人開展業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)務(wù)開拓方面沒有明晰的戰(zhàn)略。同時董事會外部董事占比較低，決策缺乏權(quán)威性，最終影響董事會與職業(yè)經(jīng)理人間信任機(jī)制的建立。

(二)機(jī)制不完善

1.薪酬水平未市場化，薪酬結(jié)構(gòu)單一

HY公司所屬子公司的職業(yè)經(jīng)理人薪酬基本采用體制內(nèi)年薪制干部的薪酬模式即“基薪+績效薪”，個別公司雖然探索實(shí)施了超額利潤分享制度，但由于受國有企業(yè)各項(xiàng)政策限制，獎勵金額較少，無法充分發(fā)揮其作用。激勵機(jī)制缺乏靈活性，中長期激勵方面探索不足，很難更好地激勵職業(yè)經(jīng)理人的工作活力和創(chuàng)造力。

2.考核評價機(jī)制不健全

HY公司內(nèi)部管理偏行政化，考核手段較為落后，對職業(yè)經(jīng)理人的考核采用與體制內(nèi)干部一樣的考核形式，考核指標(biāo)一般直接照搬上級單位對自身的考核指標(biāo)，或者直接在原指標(biāo)基礎(chǔ)上簡單粗暴的放大考核指標(biāo)，未結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人所從事的業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，一人一表，有針對性地科學(xué)合理制定指標(biāo)，大而全的考核指標(biāo)使得職業(yè)經(jīng)理人疲于應(yīng)付而無法專注重點(diǎn)工作。

3.職業(yè)經(jīng)理人與體制內(nèi)干部雙向交流機(jī)制不明確

公司暢通體制內(nèi)干部向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換通道，鼓勵現(xiàn)有干部轉(zhuǎn)換身份進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人序列，但是對職業(yè)經(jīng)理人的退出機(jī)制不明確。尤其是轉(zhuǎn)變身份的職業(yè)經(jīng)理人退出后如何與原干部序列對接，沒有明確的制度規(guī)定，未形成雙向交流機(jī)制，不利于干部的合理流動。

(三)體制內(nèi)外文化障礙

HY公司作為國有企業(yè)，深刻烙印著國有企業(yè)注重按程序、按規(guī)定辦事，責(zé)任規(guī)避清楚的辦事風(fēng)格，然而市場瞬息萬變，機(jī)會也是稍縱即逝，對于習(xí)慣了擇機(jī)行事、快速高效的職業(yè)經(jīng)理人來講，無疑是重大挑戰(zhàn)。尤其是國有企業(yè)存在一個字“和”、兩個字“中庸”、三個字“大鍋飯”、四個字“平均主義”的思維模式和文化習(xí)慣，給習(xí)慣于優(yōu)勝劣汰競爭環(huán)境的職業(yè)經(jīng)理人帶來文化不熟悉、習(xí)慣不適應(yīng)等落差。同時職業(yè)經(jīng)理人追尋短期經(jīng)濟(jì)效益最大化與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略也存在一定矛盾。

HY公司董事會成員是體制內(nèi)干部，經(jīng)理層是職業(yè)經(jīng)理人，中層干部是體制內(nèi)干部，職業(yè)經(jīng)理人感覺“像面包中的夾層，對上對下比都顯得有點(diǎn)格格不入”。對上因文化沖突、利益沖突，存在溝通障礙，對下由于缺乏對中層干部的提名和管理權(quán)，所以在壓力傳導(dǎo)、任務(wù)布置上存在一定困難，屬于斷層式管理。特別是有的公司經(jīng)理層成員一部分是體制內(nèi)干部，一部分是職業(yè)經(jīng)理人，兩種身份的人考核指標(biāo)不一致，薪酬待遇不一致，奮斗目標(biāo)也不一致，造成了“一個人干、其他人看”的問題。這種體制內(nèi)外天然的區(qū)別、文化的沖突造成了互相的不認(rèn)同，很難心往一處想，勁往一處使，不利于整體戰(zhàn)略的落地。

(四)職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力不足

1.選錯人才

一方面公司在自身戰(zhàn)略迷茫時，迫切希望引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改變現(xiàn)狀，對職業(yè)經(jīng)理人期望過高，要求職業(yè)經(jīng)理人是全才，既懂戰(zhàn)略、又會執(zhí)行，既懂黨建、又會業(yè)務(wù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)要做到面面俱到。但真實(shí)的情況是，我們很難引進(jìn)全才，尤其是山西職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，山西整體相對封閉，薪酬和市場環(huán)境很難吸引到全面發(fā)展的優(yōu)秀人才。另一方面公司董事會戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，沒有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，不知道該開展什么業(yè)務(wù)，如何開展業(yè)務(wù)，也不清楚引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人具體做什么，沒有突出明確的任職資格要求，眉毛胡子一把抓的選聘模式，造成在職業(yè)經(jīng)理人選聘時，對職業(yè)經(jīng)理人資格條件設(shè)置不準(zhǔn)確，隨著公司業(yè)務(wù)開展，逐漸發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司所需要的人才不匹配，職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)難以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2.用錯人才

HY公司在職業(yè)經(jīng)理人崗位分配上存在人崗不匹配的情況，把擅長貿(mào)易的職業(yè)經(jīng)理人放在了平臺業(yè)務(wù)管理上，把擅長平臺搭建的職業(yè)經(jīng)理人放在銷售崗位上。我們引進(jìn)的不同類型職業(yè)經(jīng)理人是不同業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)，應(yīng)該用其長，容其短，但在實(shí)際工作過程中，要求過全，可能用其短，使得職業(yè)經(jīng)理人顯得專業(yè)不足。

3.未構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系

HY公司集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)常只針對體制內(nèi)干部，將職業(yè)經(jīng)理人拒之門外。各子公司人才培養(yǎng)體系中，簡單的分為員工培訓(xùn)、中層干部培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)三類。沒有結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人特點(diǎn)，有針對性的制定職業(yè)經(jīng)理人的專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃。職業(yè)經(jīng)理人無法通過系統(tǒng)培訓(xùn)，提升自身專業(yè)能力來適應(yīng)瞬息萬變的市場要求。尤其是體制內(nèi)轉(zhuǎn)變身份的職業(yè)經(jīng)理人，心態(tài)沒有及時轉(zhuǎn)變，也沒有系統(tǒng)性的培養(yǎng)體系來幫助其快速提升專業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致其工作開展能力不足。

四、完善HY公司職業(yè)經(jīng)理人制度的對策

HY公司職業(yè)經(jīng)理人存在三方面表象問題：“不讓做”，即條件不允許職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮；“不想做”，即職業(yè)經(jīng)理人意愿不足；“不會做”即職業(yè)經(jīng)理人能力不足。通過深入分析挖掘，引起“不讓做”的最主要原因是體制不健全，HY公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會授權(quán)不充分。引起“不想做”的最主要原因是機(jī)制不完善和體制內(nèi)外文化障礙。薪酬激勵機(jī)制與考核機(jī)制不健全，文化沖突等都使得職業(yè)經(jīng)理人動力不足。引起“不會做”的最主要原因是職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力不足。公司選錯人、用錯人、缺乏培養(yǎng)體系是造成職業(yè)經(jīng)理人能力不足的原因。故解決對策仍需從HY公司的體制、機(jī)制、文化和職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力四方面入手。首先，表象問題“不讓做”對應(yīng)的體制不健全問題，解決問題核心是完善法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范董事會建設(shè)，編制分權(quán)手冊，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人“可以做”。其次，表象問題“不想做”對應(yīng)機(jī)制不完善問題和體制內(nèi)外文化障礙問題，解決機(jī)制問題核心是優(yōu)化薪酬與考核激勵約束機(jī)制，暢通職業(yè)經(jīng)理人與體制內(nèi)干部雙向交流機(jī)制；解決文化障礙的核心是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，按照“三個相同”與“三個不同”的管理原則，形成求同存異、尊重人才的人文環(huán)境，最終讓職業(yè)經(jīng)理人“想要做”。最后，表象問題“不會做”對應(yīng)職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力不足，解決問題的核心第一是“選對人”——科學(xué)開展內(nèi)外部市場化選聘工作；第二是“用對人”——加強(qiáng)試用期管理，完善退出機(jī)制；第三是“培養(yǎng)人”——加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)建設(shè)，完善職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系，讓職業(yè)經(jīng)理人“擅長做”。■