涂永紅

（廣州市忠雄會(huì)計(jì)師事務(wù)所（普通合伙），廣東 廣州 510300）

在集團(tuán)化經(jīng)營中，子公司的經(jīng)營狀態(tài)對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展有顯著的影響，所以需要基于集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司的具體發(fā)展進(jìn)行管控與調(diào)整，這樣，子公司會(huì)成為集團(tuán)化發(fā)展過程中非常重要的支持力量。結(jié)合目前的實(shí)踐做分析可知在集團(tuán)化經(jīng)營的過程中，要讓子公司成為集團(tuán)發(fā)展的重要助力，需要對(duì)子公司進(jìn)行管控，更需要對(duì)子公司的內(nèi)部控制等工作進(jìn)行加強(qiáng)，這樣，子公司的內(nèi)耗問題可以得到解決，其在資源消耗等方面的不利影響均可以得到處理[1]?？偟膩碇v，立足于集團(tuán)發(fā)展實(shí)踐對(duì)子公司的內(nèi)部控制以及管控工作進(jìn)行分析與討論，并對(duì)子公司的具體工作開展進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整有突出的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

一、子公司內(nèi)部控制和管控工作開展的重要意義

結(jié)合目前的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐做分析可知，子公司內(nèi)部控制和管控工作的開展有突出的現(xiàn)實(shí)意義，其主要表現(xiàn)在如下方面。

第一，子公司是集團(tuán)化經(jīng)營中對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展能夠產(chǎn)生重要影響的內(nèi)容，如果子公司的問題顯著，那么集團(tuán)的整體規(guī)劃和發(fā)展會(huì)大受影響，所以在實(shí)踐中需要做好子公司的內(nèi)部控制以及科學(xué)管控[2]。比如某集團(tuán)的某個(gè)子公司，其在成立之初發(fā)展良好，有比較好的效益。集團(tuán)看到了該子公司在某領(lǐng)域的發(fā)展前景，所以在集團(tuán)發(fā)展布局的過程中將該子公司所在的行業(yè)作為的布局要點(diǎn)，但是在后續(xù)的發(fā)展中，因?yàn)樽庸緝?nèi)部的管控問題，子公司的資源消耗等明顯增加，效益等也有了顯著的下降，這種局面使得集團(tuán)整體的布局受到了影響，集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)也大受影響。簡(jiǎn)單來講，集團(tuán)經(jīng)營中，子公司的經(jīng)營，尤其是重點(diǎn)布局的子公司，其對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著突出影響，因此在實(shí)踐中需要加強(qiáng)子公司的內(nèi)部管控，這樣，其對(duì)集團(tuán)運(yùn)營的不利影響會(huì)減弱。

第二是子公司的內(nèi)部控制與管控可以為集團(tuán)企業(yè)的整體改革以及革新提供參考。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)本身的發(fā)展做分析可知集團(tuán)本身的規(guī)模比較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以任何決定的實(shí)施都可能造成巨大影響[3]。在這樣的經(jīng)營現(xiàn)狀下，集團(tuán)企業(yè)自身的改革或者是創(chuàng)新難以從本部實(shí)施。子公司作為集團(tuán)企業(yè)的一部分，其可以在企業(yè)改革與創(chuàng)新的過程中充當(dāng)排頭兵。以企業(yè)內(nèi)部控制和管控為例，可以從子公司入手展開相應(yīng)的工作，總結(jié)子公司內(nèi)部控制和管控中遇到的問題以及針對(duì)問題的解決措施。在子公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上總結(jié)優(yōu)勢(shì)，并規(guī)避問題，從而制定更加合適、科學(xué)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)新計(jì)劃，并在集團(tuán)內(nèi)部推進(jìn)，這樣，集團(tuán)本身的改革與創(chuàng)新實(shí)效會(huì)極大的提升。簡(jiǎn)單來講，子公司作為集團(tuán)企業(yè)的重要組成部分，其可以作為企業(yè)內(nèi)部控制和管控的改革試點(diǎn)，從而為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供幫助。

第三是子公司內(nèi)部控制和管控的加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置有積極的作用。在企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展中，資源的合理利用是一個(gè)需要重點(diǎn)注意的“命題”，因?yàn)橘Y源利用的合理性直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營效益[4]。結(jié)合實(shí)踐做分析可知子公司在運(yùn)營和管理中會(huì)消耗大量的資源，對(duì)子公司的內(nèi)部控制和管控進(jìn)行分析與強(qiáng)調(diào)，對(duì)資源消耗的重點(diǎn)環(huán)節(jié)等進(jìn)行分析，同時(shí)類比分析集團(tuán)企業(yè)的管理工作，這樣可以更加全面的發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中的資源動(dòng)態(tài)，結(jié)合資源動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展以及管理等進(jìn)行分析，這樣，集團(tuán)企業(yè)可以更好的配置資源，從而達(dá)到企業(yè)資源應(yīng)用優(yōu)化、資源價(jià)值充分發(fā)揮的目的。

二、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)子公司內(nèi)部控制和審計(jì)的措施

對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制工作進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制和審計(jì)方面存在的問題會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)子公司的內(nèi)部控制效果，所以結(jié)合子公司的實(shí)際情況對(duì)內(nèi)部控制和審計(jì)工作進(jìn)行加強(qiáng)有突出的現(xiàn)實(shí)意義。結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐資料，在子公司的內(nèi)部控制和審計(jì)工作加強(qiáng)中，需要強(qiáng)調(diào)如下工作。

1.構(gòu)建內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)多維度制度

在企業(yè)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)效果的提升過程中，構(gòu)建內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)多維制度是非常必要的。從目前掌握的資料來看，社會(huì)環(huán)境在不斷變化，企業(yè)發(fā)展也在持續(xù)進(jìn)步，內(nèi)部控制以及內(nèi)部審計(jì)也需要作積極的調(diào)整。制度是工作開展的重要依仗，如果制度不夠完善或者是制度與實(shí)踐缺乏匹配性，那么最終的工作勢(shì)必不會(huì)產(chǎn)生理想的效果[5]。就目前的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)來看，要構(gòu)建多維度制度，必須要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：（1）明確當(dāng)前制度的側(cè)重點(diǎn)，同時(shí)分析當(dāng)前制度實(shí)施與企業(yè)經(jīng)營管理是否匹配。在匹配性分析的基礎(chǔ)上明確制度的缺陷以及制度需要完善的內(nèi)容，這對(duì)于多維度制度建設(shè)來講意義顯著。（2）在目前的制度基礎(chǔ)上提出新的制度運(yùn)行方向或者是角度，同時(shí)對(duì)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的整體框架進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)框架的擴(kuò)展或者是優(yōu)化，這樣，制度實(shí)施的完善性、有效性會(huì)更加的突出?？偟膩碇v，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)多維度制度的構(gòu)建對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化管理有突出現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

2.細(xì)化內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)相關(guān)的內(nèi)容

內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的效果與具體的內(nèi)容確定有顯著的關(guān)系，所以為了達(dá)到內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的預(yù)期效果，需要對(duì)相應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行明確，同時(shí)做好細(xì)化工作。就現(xiàn)階段總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)來看，主要強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容：（1）做好內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的大類劃分。在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，內(nèi)部控制和審計(jì)涉及不同的方向，比如生產(chǎn)部門需要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)，采購部門也要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)，相應(yīng)的研發(fā)部門、銷售部門等均要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)，所以可以在內(nèi)部控制和審計(jì)實(shí)施的過程中按照不同的部門做大類劃分[6]。（2）在大類基礎(chǔ)上做更加細(xì)致的項(xiàng)目劃分，這樣，內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的工作開展會(huì)更加細(xì)致。以生產(chǎn)部門的內(nèi)部控制為例，可以確定生產(chǎn)設(shè)備耗損、生產(chǎn)資料利用、生產(chǎn)能源消耗、生產(chǎn)人員成本消耗等更加細(xì)致、明確的內(nèi)控項(xiàng)目和內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容?？偟膩碇v，通過大項(xiàng)目的確定和小項(xiàng)目的明確對(duì)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)做進(jìn)一步的細(xì)化，相關(guān)工作的開展會(huì)更具針對(duì)性，實(shí)際效果會(huì)獲得顯著性提升。

3.培養(yǎng)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)人員的能力

在內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)工作的具體實(shí)施中，工作人員的能力對(duì)工作實(shí)踐的影響也是顯著的，因此在實(shí)踐中為了有效提升工作實(shí)效，需要對(duì)工作人員的能力進(jìn)行提升[7]。結(jié)合目前的實(shí)踐，人員能力提升主要集中在如下幾個(gè)方面：（1）人員理論水平提升。不管是內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施還是內(nèi)部控制工作的執(zhí)行都需要有完善、科學(xué)的理論做支持，如果工作人員沒有專業(yè)的理論指導(dǎo)實(shí)踐，那么其實(shí)踐工作的效果勢(shì)必會(huì)大打折扣，基于此，對(duì)工作人員的專業(yè)理論進(jìn)行強(qiáng)調(diào)是非常必要的。（2）技術(shù)水平訓(xùn)練。在目前的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)工作實(shí)施中，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)等應(yīng)用是非常普遍的，如果工作人員沒有掌握這些技術(shù)，那么其工作的實(shí)效效率和質(zhì)量等會(huì)大受影響?；诖耍趯?shí)踐中需要對(duì)工作人員的能力等進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，以此來保障工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。（3）職業(yè)道德強(qiáng)調(diào)，主要指的是通過職業(yè)道德培育使工作人員具有更加專業(yè)的意識(shí)和更加正確的工作態(tài)度，這樣，工作人員在開展工作的時(shí)候能夠最大限度的規(guī)避失誤的發(fā)生，工作的實(shí)際效果會(huì)顯著加強(qiáng)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)子公司內(nèi)部控制中的監(jiān)管

內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)企業(yè)子公司的內(nèi)控實(shí)踐中可以發(fā)揮突出效果，不過要讓內(nèi)控工作的實(shí)際效果獲得進(jìn)一步的提升，還需要對(duì)內(nèi)控工作的具體實(shí)施進(jìn)行監(jiān)管加強(qiáng)。結(jié)合目前的內(nèi)部控制與管控實(shí)踐，監(jiān)管加強(qiáng)主要從如下方面進(jìn)行。

第一是制定完善的監(jiān)管責(zé)任制度[8]。在子公司的內(nèi)部控制中，控制措施的具體效果如何不僅與執(zhí)行措施的工作人員有顯著的關(guān)系，與監(jiān)管工作的落實(shí)也有顯著的關(guān)系。結(jié)合實(shí)踐進(jìn)行分析，如果監(jiān)管工作在實(shí)踐中處于“監(jiān)而不管”的狀態(tài)，那么執(zhí)行具體工作的人員會(huì)在長期的工作中總結(jié)出“怠工”的不良經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于企業(yè)本身的工作實(shí)施有非常不好的影響。結(jié)合目前的子公司經(jīng)營實(shí)踐，個(gè)人建議在內(nèi)部控制的實(shí)施中構(gòu)建完善的監(jiān)管責(zé)任體系，即具體環(huán)節(jié)的工作落實(shí)到具體的監(jiān)管部門或者是某個(gè)監(jiān)管人員的責(zé)任范圍內(nèi)，當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候執(zhí)行連帶責(zé)任制度，這樣，不管是工作人員還是監(jiān)管人員都能夠高度重視監(jiān)管工作，長期如此，工作人員和監(jiān)管人員形成良好的習(xí)慣，子公司的內(nèi)部控制實(shí)效會(huì)顯著提升。

第二是從多個(gè)角度入手對(duì)子公司的內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)管。結(jié)合子公司的內(nèi)部控制實(shí)踐進(jìn)行分析會(huì)發(fā)現(xiàn)子公司的發(fā)展涉及的內(nèi)容是比較多的，如果是單純的從某一個(gè)方面實(shí)施監(jiān)管，會(huì)有非常普遍的監(jiān)管漏洞發(fā)生[9]。為了避免這樣的情況，可以從如下方面進(jìn)行監(jiān)管工作的加強(qiáng)：（1）財(cái)務(wù)監(jiān)管。所謂的財(cái)務(wù)監(jiān)管具體指的是從財(cái)務(wù)狀況入手對(duì)子公司的經(jīng)營狀態(tài)等進(jìn)行監(jiān)管，從而達(dá)到內(nèi)部控制的效果。財(cái)務(wù)狀況是直觀反映企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的最核心內(nèi)容，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行監(jiān)管，規(guī)避子公司經(jīng)營過程中的錯(cuò)賬、漏賬等問題，從而使子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加的真實(shí)，這樣，集團(tuán)基于子公司的財(cái)務(wù)情況可以判斷子公司的經(jīng)營狀態(tài)，基于子公司狀態(tài)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行針對(duì)性的政策制定與實(shí)施，這樣，子公司的內(nèi)部控制效果會(huì)更加的突出。（2）行政監(jiān)管。所謂的行政監(jiān)管具體指的是通過行政督導(dǎo)等方式對(duì)子公司的內(nèi)部控制等進(jìn)行分析與判斷，從而獲得子公司內(nèi)部控制的真實(shí)數(shù)據(jù)。比如在某集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，總公司為了更好的掌握某子公司的經(jīng)營狀態(tài)，由董事會(huì)指派了督導(dǎo)小組進(jìn)駐子公司對(duì)子公司的各項(xiàng)工作進(jìn)行審核與督導(dǎo)，在這個(gè)過程中，督導(dǎo)小組發(fā)現(xiàn)了問題并提出了改進(jìn)意見，在意見基礎(chǔ)上，子公司進(jìn)行了工作調(diào)整，最終的內(nèi)部控制實(shí)效獲得了顯著的提升[10]。（3）市場(chǎng)監(jiān)管。所謂的市場(chǎng)監(jiān)管指的是基于子公司的市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)比分析子公司的其他數(shù)據(jù)內(nèi)容，從而判斷子公司的內(nèi)部控制實(shí)效。簡(jiǎn)單來講，市場(chǎng)監(jiān)管在目前的子公司內(nèi)部控制實(shí)踐中應(yīng)用廣泛，效果也比較顯著。

第三是子公司監(jiān)管加強(qiáng)的過程中需要組建具有專業(yè)性的隊(duì)伍。結(jié)合目前的實(shí)踐做分析，在子公司的內(nèi)部監(jiān)管加強(qiáng)中，不管是基于什么方向的監(jiān)管，其均具有明顯的專業(yè)性，比如在財(cái)務(wù)監(jiān)管實(shí)施的過程中，監(jiān)管人員需要對(duì)財(cái)務(wù)工作有全面的認(rèn)知和了解，需要對(duì)財(cái)務(wù)工作的技術(shù)、方法等有詳細(xì)的掌握。再比如在市場(chǎng)監(jiān)管的過程中，監(jiān)管人員不僅要具備市場(chǎng)調(diào)查的能力，還需要有市場(chǎng)分析與總結(jié)的能力，只有這樣，其才能夠?qū)Ω鞣N數(shù)據(jù)做專業(yè)的判斷[11]。簡(jiǎn)單來講，監(jiān)管工作在子公司的內(nèi)部控制實(shí)踐中作用巨大，但是并不是人人都能勝任監(jiān)管工作，因此在實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)需要基于監(jiān)管方向構(gòu)建專業(yè)的監(jiān)管人員隊(duì)伍，這樣，監(jiān)管人員在監(jiān)管工作過程中才能夠發(fā)揮自身價(jià)值，從而為企業(yè)的內(nèi)部控制工作開展提供指導(dǎo)。

四、集團(tuán)企業(yè)子公司內(nèi)部控制工作的開展建議

結(jié)合上文的具體分析可知在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，子公司的經(jīng)營狀況會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)生顯著的影響，所以在實(shí)踐中要基于不利影響控制目標(biāo)對(duì)子公司的經(jīng)營問題進(jìn)行解決，而解決問題的主要方式之一便是進(jìn)行內(nèi)部控制。立足于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐做分析發(fā)現(xiàn)以集團(tuán)企業(yè)為核心的子公司內(nèi)部控制工作開展雖然可以在一定程度上遏制子公司的不合理經(jīng)營行為，但是從另外的角度進(jìn)行分析，其也遏制了子公司的發(fā)展活力，這對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展來講是不利的。立足于當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境做分析，要在控制子公司的基礎(chǔ)上維系集團(tuán)企業(yè)的良好發(fā)展，在開展子公司內(nèi)部控制的過程中可以實(shí)施如下策略。

1.在統(tǒng)一基礎(chǔ)上運(yùn)行特殊制度

立足于目前的市場(chǎng)大環(huán)境做分析，在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營中，要在保證集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的情況下加強(qiáng)子公司的內(nèi)部控制，可以在企業(yè)經(jīng)營的過程中強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一基礎(chǔ)上的特殊運(yùn)行制度實(shí)施[12]。（1）所謂的統(tǒng)一基礎(chǔ)具體指的是在集團(tuán)企業(yè)和子公司的具體經(jīng)營中，確定相同的經(jīng)營體制以及管理體系。比如在子公司的創(chuàng)建以及經(jīng)營中，可以借鑒集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營框架對(duì)子公司的各個(gè)部門進(jìn)行確定，同時(shí)運(yùn)行集團(tuán)企業(yè)的管理體系，以此來保證子公司的運(yùn)營穩(wěn)定以及持續(xù)。簡(jiǎn)單來講，集團(tuán)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營體系能夠維持集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營，說明其具有科學(xué)性，是可以被拿來推廣和使用的，所以基于集團(tuán)企業(yè)建設(shè)子公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和運(yùn)行體系，保證了二者的基礎(chǔ)相同。（2）子公司的具體業(yè)務(wù)開展等與集團(tuán)企業(yè)存在著明顯的差異，所以如果一味的照搬集團(tuán)企業(yè)的管理模式以及管理體系，很可能會(huì)出現(xiàn)管理體制和子公司本身不適配的情況，這種情況會(huì)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)開展以及管理工作實(shí)施造成不利影響?；诖耍庸究梢栽诓桓淖冋w管理框架的情況下對(duì)自身的管理體系等做針對(duì)性的優(yōu)化，比如刪除自身用不到的一些管理結(jié)構(gòu)，同時(shí)基于自身的業(yè)務(wù)開展增加一些必要的管理環(huán)節(jié)，這樣，子公司的管理框架以及管理結(jié)構(gòu)等不僅與集團(tuán)企業(yè)保持了一致，而且具有了自身特色，這對(duì)于更好的實(shí)施內(nèi)部控制工作來講有突出的現(xiàn)實(shí)意義。

總的來講，集團(tuán)企業(yè)和子公司在經(jīng)營和發(fā)展的過程中，二者的關(guān)系是非常密切的，如果不能很好地處理二者的關(guān)系，那么不管是集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展還是子公司的發(fā)展都會(huì)受到不利影響[13]。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，基于集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建子公司的管理框架以及結(jié)構(gòu)體系，并結(jié)合子公司的業(yè)務(wù)開展對(duì)管理體系等做優(yōu)化，這樣，不僅子公司和集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了步調(diào)一致，還實(shí)現(xiàn)了特色化經(jīng)營和管理，這對(duì)于助力子公司發(fā)展，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)步來講有突出的現(xiàn)實(shí)意義。

2.在企業(yè)發(fā)展中強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)子公司的內(nèi)部控制工作實(shí)施要獲得良好的效果，還需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。所謂的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)具體指的是在企業(yè)的發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)和子公司對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行明確，并對(duì)自身的缺陷做總結(jié)，同時(shí)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中通過資源調(diào)配等方式對(duì)自身的缺陷問題進(jìn)行解決，這樣，企業(yè)自身的運(yùn)營完整性表現(xiàn)會(huì)更加的突出，其經(jīng)營效果會(huì)更加的顯著[14]。

以某集團(tuán)企業(yè)為例，其成立于20世紀(jì)90年代，在進(jìn)入21世紀(jì)之后進(jìn)入了發(fā)展快車道。在2007年的時(shí)候，該企業(yè)成為了擁有5家子公司的大型集團(tuán)企業(yè)，該集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、能源等多個(gè)領(lǐng)域。在2010年的時(shí)候，為了在新能源領(lǐng)域獲得一席之地，該集團(tuán)企業(yè)組建了一個(gè)新能源公司，新能源公司的組建從原來的能源公司進(jìn)行了人才抽調(diào)，同時(shí)招聘了大量在新能源領(lǐng)域有一技之長的工作人員。對(duì)該集團(tuán)企業(yè)與新能源子公司的具體發(fā)展做分析可知，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷史較長，且涉及領(lǐng)域比較廣，企業(yè)本身有完整的結(jié)構(gòu)。就新能源子公司的具體情況來看，其作為新的子公司，雖然發(fā)展目標(biāo)明確，抽調(diào)了比較多的“老人”，也招收了比較多的新人，形成了全新的團(tuán)體。從團(tuán)體運(yùn)作方面來看，各部門還存在著磨合方面的問題，而且由于是新公司，在一些部門，還存在著問題處理稚嫩等顯著問題?；谶@樣的情況，子公司為了更快的走上持續(xù)性發(fā)展道路，基于自身的劣勢(shì)向集團(tuán)進(jìn)行了求助，主要求助方向在財(cái)務(wù)和法務(wù)兩個(gè)方面，同時(shí)還有后勤與行政兩個(gè)方面。在上述的4個(gè)方面，集團(tuán)給予了子公司幫助，使子公司度過了最初的艱難期，之后，子公司走上了持續(xù)發(fā)展道路。在持續(xù)發(fā)展的過程中，新能源子公司的管理方面表現(xiàn)優(yōu)異，尤其是在內(nèi)部控制方面，結(jié)果在集團(tuán)內(nèi)部廣受好評(píng)，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體內(nèi)控效果增強(qiáng)，總公司不僅指派人員進(jìn)入到子公司學(xué)習(xí)，還調(diào)動(dòng)子公司內(nèi)部控制管理崗位上的人員進(jìn)入總公司進(jìn)行指導(dǎo)。通過二者的相互協(xié)調(diào)與相互幫助，不管是子公司還是總公司都獲得了持續(xù)性發(fā)展?？偟膩碇v，在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，總公司和子公司強(qiáng)調(diào)相互協(xié)調(diào)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這對(duì)于問題解決、內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)幫助巨大。

3.在子公司經(jīng)營中強(qiáng)調(diào)獨(dú)立

在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營中，子公司的內(nèi)部控制效果要滿足預(yù)期，還需要在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)子公司的獨(dú)立。所謂的子公司獨(dú)立具體指的是在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的過程中，子公司需要有相應(yīng)的獨(dú)立處置權(quán)利，這樣，子公司可以做出更有利于自身發(fā)展的規(guī)劃。結(jié)合社會(huì)實(shí)踐會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少的集團(tuán)企業(yè)，總公司會(huì)對(duì)子公司的發(fā)展進(jìn)行遙控，即子公司的一些決策必須要報(bào)備到總公司，由總公司審批之后才能夠執(zhí)行[15]。雖然從集團(tuán)經(jīng)營角度來看，這樣的做法無可厚非，但是從商業(yè)和市場(chǎng)的角度來看，這樣的做法很可能會(huì)讓企業(yè)業(yè)務(wù)開展等失去“先機(jī)”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一旦“先機(jī)”丟失，企業(yè)要想再次獲得“機(jī)會(huì)”，其難度是非常大的。再者，部分集團(tuán)企業(yè)的母公司對(duì)子公司的具體情況了解比較少，貿(mào)然的插手子公司的業(yè)務(wù)或者是決策會(huì)讓子公司的經(jīng)營陷入到前所未有的困境，這對(duì)于子公司的發(fā)展來講是非常不利的。基于此，在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，子公司需要有獨(dú)立處置業(yè)務(wù)或者是某方面決策的能力，只有這樣，子公司的科學(xué)發(fā)展才能夠得到保證[16]。兵法有云“將在外，君命有所不受”，在子公司的經(jīng)營中也是如此，雖然目前的交流越來越便利，但是受程序等影響，報(bào)備、審批、討論、回復(fù)還是會(huì)浪費(fèi)比較多的時(shí)間，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，時(shí)間是寶貴的，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展也是影響巨大的，所以在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營過程中，子公司要獲得更好的內(nèi)部控制效果，需要具備某些方面的獨(dú)立權(quán)利。

五、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中，子公司的內(nèi)部控制和管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)本身的經(jīng)營以及發(fā)展有著非常顯著的現(xiàn)實(shí)意義，因此在實(shí)踐中需要積極的分析子公司的內(nèi)部控制和管理。文章討論子公司內(nèi)部控制對(duì)集團(tuán)企業(yè)的具體影響，并從內(nèi)部控制、審計(jì)、監(jiān)管加強(qiáng)角度分析了子公司內(nèi)部控制工作的具體實(shí)施，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)大環(huán)境對(duì)集團(tuán)企業(yè)基礎(chǔ)上的子公司經(jīng)營和發(fā)展策略進(jìn)行了討論，為當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐工作提供參考。