衛(wèi)婷婷

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業(yè)財融合是新時代財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向，由傳統(tǒng)的會計核算致力于向業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。過往的財務(wù)管理偏向事后監(jiān)督，甚至連監(jiān)督的角色也談不上。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，建筑企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。財務(wù)管理向業(yè)財融合轉(zhuǎn)變，可以幫助企業(yè)高效穩(wěn)定發(fā)展，可以在企業(yè)“降本增效”方面起到大作用，通過不斷規(guī)范企業(yè)各方面業(yè)務(wù)，使企業(yè)經(jīng)營能力不斷提升。

一、建筑企業(yè)業(yè)財融合的概念意義

一直以來，企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)都是獨立分開的，但是隨著信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的不斷應(yīng)用，財務(wù)的職能不再是記賬、報銷、成本結(jié)算等這些事后核算，而是要將財務(wù)管理介入節(jié)點往前推進，進行事中甚至是事前控制。業(yè)財融合是時代的產(chǎn)物，不論是建筑企業(yè)還是其他企業(yè)，想要長期穩(wěn)定發(fā)展就必須要有業(yè)財融合的意識。業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的管理內(nèi)容及方法雖有差別，但是業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理都是為了使企業(yè)獲得最大效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)每一筆資金都得到有效利用，并且跟蹤投入資金的動向，為企業(yè)避開財務(wù)風(fēng)險。從整體結(jié)構(gòu)來看，推進建筑企業(yè)財務(wù)管理向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型主要有以下三方面作用：第一是從投資開發(fā)階段介入，幫助企業(yè)在此階段加強資金監(jiān)管，使得企業(yè)達到盡可能大的項目收益；第二是將財務(wù)管理介入節(jié)點前移，使得財務(wù)管理由事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，可以使財務(wù)管理貫穿到建筑企業(yè)項目的全過程之中，確保項目每一個環(huán)節(jié)資金都可以得到最大的利用；第三是實現(xiàn)業(yè)財融合有助于全面掌握建筑施工信息，了解施工活動的費用支出與資金需求，幫助企業(yè)作出科學(xué)、合理的財務(wù)決定。

二、建筑企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性

(一)對加強工程全過程管控有利

不同于以往的財務(wù)與業(yè)務(wù)分離的管理模式，推進業(yè)財融合的管理模式可以使財務(wù)管理貫穿到工程項目的全部環(huán)節(jié)之中，讓財務(wù)管理人員加強對工程項目的事前監(jiān)督與事中監(jiān)督，從而使得工程項目管理更加全面、細致。從規(guī)劃可行性研究、概算預(yù)算環(huán)節(jié)到工程項目實施以及項目中的資金支出，再到工程項目竣工驗收，財務(wù)管理人員都應(yīng)該介入進去，每一個環(huán)節(jié)財務(wù)管理部門都要與業(yè)務(wù)部門實時溝通，共同完成項目的全流程管理工作。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該加快推進業(yè)財融合管理模式，從而提升工程項目監(jiān)督管控能力，對工程項目施工的全過程進行實時管控，全面了解項目細節(jié)，為公司的各項決策提供有理有據(jù)的支撐。

(二)對降低工程財務(wù)風(fēng)險有利

加強企業(yè)各方面風(fēng)險管控，全面掌握企業(yè)各環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)流程，持續(xù)提升建筑企業(yè)的抗擊風(fēng)險能力，始終是建筑企業(yè)在管理中的側(cè)重點。推進業(yè)財融合新型模式，建筑企業(yè)可以通過財務(wù)管理全流程的介入，從財務(wù)支出、材料數(shù)據(jù)等方面更直觀的進行相關(guān)風(fēng)險管控，通過更專業(yè)、全面的數(shù)據(jù)支撐，有效的提升企業(yè)風(fēng)險防控能力。業(yè)財融合管理模式通過事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督，幫助建筑企業(yè)完成工程項目施工各環(huán)節(jié)的全過程管理，通過合理的分析提前預(yù)判風(fēng)險的級別及波及范圍，從而使建筑企業(yè)預(yù)先選擇風(fēng)險的預(yù)防措施、改變相關(guān)管理策略，盡最大努力控制建筑企業(yè)的虧損。

(三)對推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型有利

現(xiàn)階段，財務(wù)人員對企業(yè)的主要生產(chǎn)業(yè)務(wù)普遍不夠了解，財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)管理完全分離，財務(wù)部門也無法通過科學(xué)的財務(wù)分析為業(yè)務(wù)管理提出合理化建議?，F(xiàn)階段，國家大環(huán)境正在飛速變革，工程技術(shù)也逐漸偏向智能化、信息化，在這樣的大環(huán)境里，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法良好的支撐建筑企業(yè)進行市場化競爭，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢在必行。時代在進步，企業(yè)要做大做強，傳統(tǒng)的專業(yè)化分工合作方式已經(jīng)不適用于建筑企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)先行，財務(wù)管理者如果不懂得建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，那么便無法真知灼見的指出企業(yè)在工程項目管理中的財務(wù)問題，也無法為企業(yè)做好聯(lián)勤保障工作，因此財務(wù)管理職能從核算型向業(yè)財融合的管理模式轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然趨勢。業(yè)財融合可以幫助財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門消除專業(yè)間的障礙，企業(yè)通過建立數(shù)據(jù)平臺，使信息在財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門之間流通，從而有助于推動企業(yè)財務(wù)管理的升級轉(zhuǎn)型。

三、建筑企業(yè)推進業(yè)財融合中還需要解決的問題

(一)業(yè)財融合意識淡薄

在向業(yè)財融合管理模式轉(zhuǎn)變中，思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關(guān)鍵的。業(yè)財融合，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在日常工作中加強溝通，采用共同協(xié)作的辦公模式。但是，現(xiàn)階段建筑企業(yè)的組織機構(gòu)調(diào)整滯后，各項管理規(guī)定沒有及時針對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的部門職責(zé)作出調(diào)整，所以業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作中還是嚴格按照傳統(tǒng)專業(yè)劃分職能，互相不干預(yù)專業(yè)工作，使得部門之間關(guān)于項目信息的交換無法完成，阻礙了溝通。原因之一是，財務(wù)人員理解的財務(wù)工作是核算財務(wù)數(shù)據(jù)，只要做好收入、成本、利潤等信息的日常統(tǒng)計工作便可以了，不愿意主動學(xué)習(xí)建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)知識，也缺乏與業(yè)務(wù)部門的交流，從而導(dǎo)致錯過工程項目施工管理中的主要業(yè)務(wù)信息，由于缺少專業(yè)知識支撐所以無法為主要生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)專業(yè)意見。原因之二是，業(yè)務(wù)部門只關(guān)注業(yè)績目標(biāo)，涉及到財務(wù)問題時只是將發(fā)生問題的結(jié)果告知財務(wù)管理部門，不愿意配合財務(wù)管理部門找出問題發(fā)生的原因，也不愿意與財務(wù)部門共同商定解決問題的方法。

(二)企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱

信息化、數(shù)字化建設(shè)是企業(yè)業(yè)財融合的先決要素。現(xiàn)階段，一部分企業(yè)還未對企業(yè)的數(shù)字化、信息化產(chǎn)生足夠的重視，導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)不強，十分缺乏信息化、數(shù)字化管理經(jīng)驗，企業(yè)的信息系統(tǒng)也無法達到部門與部門之間數(shù)據(jù)互通、共享的功能。這其中財務(wù)管理的系統(tǒng)最特殊，往往自成體系，與生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)完全沒有交互，完全阻礙了部門間信息溝通，導(dǎo)致各部門間無法實時進行信息交換，很多業(yè)務(wù)處理流程不流暢，使得企業(yè)的持續(xù)進步出現(xiàn)障礙。

(三)缺乏業(yè)財融合的專業(yè)團隊

企業(yè)推進業(yè)財融合新型模式，對各方面都提出更高標(biāo)準。新要求中規(guī)定財務(wù)人員必須參與到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，企業(yè)要求財務(wù)人員掌握財務(wù)管理知識的同時，還要在建筑企業(yè)內(nèi)全業(yè)務(wù)、全方位、全時段都是“明白人”，在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域各個方面都是“半壇子”專家。而業(yè)務(wù)人員也要學(xué)習(xí)起財務(wù)管理知識，關(guān)注企業(yè)財務(wù)運營情況。建筑企業(yè)要順利推進業(yè)財融合新型模式，迫切需要培養(yǎng)一批既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的全專業(yè)發(fā)展的人才。但是，現(xiàn)階段大多數(shù)建筑企業(yè)的財務(wù)管理人員都只關(guān)注財務(wù)方面的事物，對工程管理工作一竅不通，很難通過培訓(xùn)短時間內(nèi)便成為“半壇子”專家，很難在建筑企業(yè)內(nèi)全業(yè)務(wù)、全方位、全時段都是“明白人”，這樣的現(xiàn)實情況導(dǎo)致業(yè)財融合模式推進困難。

(四)把握不準業(yè)財融合的切入點

建筑企業(yè)在推進業(yè)財融合新型模式時，應(yīng)該從企業(yè)管理規(guī)定中的職能界定上重新劃分財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)，通過管理規(guī)定增加財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同辦公場景，促使業(yè)財融合管理模式有序推動。但是，建筑企業(yè)業(yè)財融合的切入點很難掌握，一些企業(yè)雖然致力于推動業(yè)財融合模式，但是收效甚微。

四、完善建筑企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

(一)提高相關(guān)人員的思想認識

在業(yè)財融合轉(zhuǎn)型中，提高相關(guān)人員的思想認識是最難的，也是最關(guān)鍵的。無論什么工作想要向前推進，首先要求相關(guān)組織或者人員要有積極的思想認識。企業(yè)推動業(yè)財融合模式落地執(zhí)行的關(guān)鍵是先進行相關(guān)人員的思想認識提升。第一是要對建筑企業(yè)各層級人員開展業(yè)財融合模式介紹，使他們了解什么是業(yè)財融合，為什么要推進業(yè)財融合，不推進業(yè)財融合會給建筑企業(yè)及員工帶來什么不利影響，從而使各層級人員從根本上重視業(yè)財融合的推動工作，為建筑企業(yè)推動業(yè)財融合打好基礎(chǔ)。第二是要建立部門輪崗制度，通過業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門人員定期的輪崗工作，增強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門人員之間業(yè)務(wù)互通，促進不同專業(yè)人員互相了解業(yè)務(wù)流程、互相找到協(xié)同工作的切入點，在輪崗交流中逐漸掌握業(yè)財融合的精髓，而后幫助企業(yè)不斷提升管理能力，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。第三是要在建筑企業(yè)內(nèi)部加強全員宣貫業(yè)務(wù)融合、業(yè)務(wù)交流、業(yè)務(wù)協(xié)作的力度，要讓建筑企業(yè)的每一個職工都參與到業(yè)財融合管理模式推進的進程中，借著推進業(yè)財融合管理模式的浪潮，掀起一波跨業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的潮流，這將有利于企業(yè)全面推進業(yè)財融合管理模式。

(二)加大建筑企業(yè)信息化、數(shù)字化建設(shè)力度

加大建筑企業(yè)信息化、數(shù)字化建設(shè)力度，是推進業(yè)財融合管理模式的基礎(chǔ)。業(yè)財融合的管理理念在于實現(xiàn)企業(yè)各部門的信息交互，特別是業(yè)務(wù)與財務(wù)信息、數(shù)據(jù)的互通共享。現(xiàn)階段，在業(yè)財融合的管理模式下，財務(wù)管理人員要幫助建筑企業(yè)業(yè)務(wù)部門從財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)部門財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中找到關(guān)鍵信息，通過基于數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，轉(zhuǎn)化為對工程項目施工管理決策有價值的建議。有鑒于此，加大建筑企業(yè)信息化、數(shù)字化建設(shè)力度，對推進建筑企業(yè)各部門間數(shù)據(jù)與信息共通以及完成業(yè)務(wù)與財務(wù)整合有著十分關(guān)鍵的作用。第一是企業(yè)可以自行研發(fā)符合企業(yè)運行流程的生產(chǎn)經(jīng)濟管理系統(tǒng)，也可以通過外委幫助企業(yè)研發(fā)符合企業(yè)運行流程的生產(chǎn)經(jīng)濟管理系統(tǒng)，在生產(chǎn)經(jīng)濟管理系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)中臺，使各部門信息通過數(shù)據(jù)中臺進行交換、共享，從而簡化建筑企業(yè)各部門間信息交換流程，也使得各部門信息一目了然。第二是要引入分布式計算、智能化與Big Data 等先進技術(shù)手段，通過實時獲取工程項目施工過程中的各種信息和數(shù)據(jù)，及時進行數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)同條件下比對工作，使得工程項目施工的全流程都得到管控，從而為工程項目預(yù)算及施工管理決策提供數(shù)據(jù)支撐，使建筑企業(yè)每一項管理決策科學(xué)合理。

(三)打造業(yè)財融合隊伍

推進新的管理模式最重要的一環(huán)是打造隊伍。建筑企業(yè)打造一支既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的團隊，能夠有效增強建筑企業(yè)管理能力，能夠促進業(yè)財融合的管理模式順利推進，能夠助力建筑企業(yè)業(yè)財融合的管理工作落地執(zhí)行。第一是要選拔各部門愿意同時掌握財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識的業(yè)務(wù)精英建立團隊，對團隊進行財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，并組織他們深入到工程施工管理現(xiàn)場，通過實踐提高認識，使他們掌握業(yè)財融合管理工作的核心要義，幫助建筑企業(yè)提高管理效率。第二是要持續(xù)提升業(yè)財融合團隊管理水平，建筑企業(yè)可以定期聘請有關(guān)方面的專家為團隊職工培訓(xùn)業(yè)財融合的管理知識、技能、方法等，不斷增強團隊財務(wù)與業(yè)務(wù)融合管理能力。第三要創(chuàng)建促進業(yè)財融合團隊可持續(xù)進步的獎勵體系，激發(fā)建筑企業(yè)職工想要提升自認能力的斗志，幫助職工在推動建筑企業(yè)發(fā)展的過程中得到自我實現(xiàn)。

(四)實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為業(yè)財融合管理的一部分，也應(yīng)該在建筑企業(yè)中廣泛推廣，因為全面預(yù)算管理有利于幫助建筑企業(yè)“降本增效”，可以使建筑企業(yè)獲得更大的直接利益。在推進全面預(yù)算的過程中，建筑企業(yè)可以通過考核的手段，激勵業(yè)財融合團隊從大局出發(fā)，全面整合工程項目預(yù)算，優(yōu)化工程施工支出，為建筑企業(yè)“降本增效”貢獻力量。第一是要推進全面預(yù)算合理配置人財物資源，從而合理的規(guī)劃工期，合理的調(diào)配工人、機械設(shè)備，幫助企業(yè)降低投入成本與實踐成本。第二是要優(yōu)化、推進全面業(yè)績評價，在業(yè)財融合的管理模式下，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)同作業(yè)場景增加，以往的業(yè)績評價指標(biāo)依然不能反映出各部門的工作執(zhí)行情況。有鑒于此，建筑企業(yè)要優(yōu)化、推進全面業(yè)績評價，通過客觀、全面的業(yè)績評價，科學(xué)合理的反映出建筑企業(yè)職工的工作狀態(tài)，并激勵職工為實現(xiàn)企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力。

五、結(jié)語

現(xiàn)階段，我國社會經(jīng)濟與技術(shù)在持續(xù)高速發(fā)展，為了適應(yīng)時代發(fā)展，建筑企業(yè)推進業(yè)財融合管理模式已是勢在必行。業(yè)財融合有利于幫助建筑企業(yè)提升管理能力，有利于建筑企業(yè)加強工程項目管理，有利于最大限度的減輕企業(yè)風(fēng)險，也有利于建筑企業(yè)的管理升級轉(zhuǎn)型。但是現(xiàn)階段，在推進業(yè)財融合的進程中，建筑企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)了許多仍需提高的方面，這說明建筑企業(yè)要想全面實行業(yè)財融合還有一段艱難的路要走，在這個過程中，需要建筑企業(yè)持續(xù)總結(jié)推進經(jīng)驗，及時改進推進方法，在探索中不斷前行。