姜秋麗

摘要：當前，我國國有企業(yè)的經(jīng)營活動中，資金集中管理是一種較為常見的資金管理方式，并且越來越受到各大國有企業(yè)集團的關注和貫徹。通過實施企業(yè)集團的資金集中管理，可以加強其對成員單位的控制力，提高其外部融資能力，從而達到集團內(nèi)部資源的最優(yōu)分配。文章通過對當前國有企業(yè)資金集中管理中遇到的困難進行了分析，并就如何優(yōu)化資金集中管理提出一些建議，希望能為國有企業(yè)集團資金管理提供一些參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；集中管理；資金管理

資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的生命線。當前，國有企業(yè)集團資金管理存在分配不均、部分成員單位閑置資金使用不充分、使用率低等問題，制約了集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，必須對資金進行集中管理，保證資金使用的規(guī)范化、科學化，以有序并充分發(fā)揮集團資金的優(yōu)勢，為國有企業(yè)集團謀求新的發(fā)展道路，增強其市場競爭能力。本文針對國有企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)狀，指出了其存在的問題和風險成因，并結合國有企業(yè)集團的實際情況，提出了相應的防范對策。

一、國有企業(yè)集團資金管理的目標與原則

在我國國企集團資金管理中，目標設置是一個關鍵環(huán)節(jié)，在具體實施過程中，必須明確國企集團資金管理的目標，它的主要目的是保證企業(yè)內(nèi)部的資金在不同程度上得到平衡和高效的流動，保證企業(yè)在資金流動的同時，還能提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，達到最大限度地提高資金的規(guī)模效益。同時，要對目標進行細分，可以將目標分為安全目標、流動性目標和收入目標。其中，安全目標的核心在于保證企業(yè)的資金安全，使之能夠為企業(yè)帶來更多的利益，而在國有企業(yè)集團的資金管理中，資金安全的目標常常被作為首要任務。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，最重要的就是實現(xiàn)利潤最大化。這就需要國有企業(yè)在進行資金集中化時，要以利益為導向，以合理的資金分配來滿足其經(jīng)營需要，以保證其資金效益的最大化。另外，在實施國企集團資金管理時，還必須堅持集中性原則、均衡原則、配合原則使企業(yè)內(nèi)外部相互協(xié)調(diào)、相互調(diào)節(jié)，從而保證資金管理的效果。

二、我國國有企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理體制的彈性與靈活性不足

由于資金集中管理層級較多的特點，各成員單位的各項開支都要層層上報，由于管理鏈條太長，管理起來很困難，因此在實際操作中，集團企業(yè)往往會制定較為嚴格的資金管理制度。由于國有企業(yè)內(nèi)部存在著各級監(jiān)管機關，對違規(guī)行為的處罰力度很大，而具有審批權限的各級工作人員由于規(guī)避風險而嚴格遵守各種資金管理制度，導致了制度的實施不夠靈活。

（二）在動員各成員單位方面存在困難

在資金集中管理體制下，成員單位的全部收益都要向總部匯報，而每一筆開支都要經(jīng)過總部的審核，這就必然會降低成員單位對利潤的追蹤和成本控制的熱情。一方面，在這種模式下，各成員單位的所有經(jīng)費開支都要層層上報，審批權限越高，就越容易造成審批職責的分散。當下屬單位的資金支付出現(xiàn)問題時，下屬單位的直屬單位都會出現(xiàn)審批錯誤、需要負起管理責任的問題，不利于下級敢于承擔責任和嚴把審核關。另一方面，這些開支都要經(jīng)過一輪又一輪的審批，審批周期長、審批過程繁瑣，很有可能導致各成員單位為了避免麻煩而浪費資金，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

（三）資金集中管理成本過大

要有效地實現(xiàn)資金的集中化，需要成員單位每年的資金計劃、季度資金計劃、每月資金計劃都比較精確。在進行一般資金項目的同時，成員單位還要為各類資金制訂詳盡、精確的支出規(guī)劃，這就要求各成員單位的經(jīng)營管理水平較高。在進行集中投資前，成員單位通常采用量入為出的方式來進行資金管理，特別是那些表現(xiàn)良好的成員單位，由于資金充足，成本管理相對寬松，因此他們把重點放在了開源上。實行統(tǒng)一管理后，各部門的資金開支都要經(jīng)過各級審核，這就增加了對各部門資金使用的精確度的需求。由于成員單位經(jīng)營模式的差異，使得其業(yè)務部門對靈活的企業(yè)進行預測的經(jīng)驗不足，從而導致了資金的集中化。成員單位將大部分的精力都放在了對資金的預測上，這就造成了整個企業(yè)的經(jīng)營困難，同時也造成了管理成本的高昂，嚴重地影響了集團的整體發(fā)展。

三、國有企業(yè)資金集中管理模式的對策探討

（一）根據(jù)企業(yè)發(fā)展動態(tài)調(diào)整資金管理系統(tǒng)

了解資金管理制度的剛性與彈性，是一項十分復雜的課題。不同的企業(yè)、不同的經(jīng)營方式、不同的發(fā)展歷史，資金管理制度需要的剛性和靈活性也是不同的。一個企業(yè)的財務管理系統(tǒng)不能應用到其他企業(yè)。一方面，企業(yè)要立足于自身，并吸收優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，并根據(jù)自己的實際情況，制訂相應的投資管理體系。另一方面，在國有企業(yè)資金集中管理中，必須認真面對經(jīng)驗和教訓，并適時地對其進行動態(tài)的調(diào)整。只有不斷地交流與調(diào)整，才能找出一套符合國有企業(yè)的資金管理制度，使之具備一定的剛性，同時具備一定的彈性。此外，除了集團企業(yè)之外，成員企業(yè)的其他股東與中央資金管理體制產(chǎn)生了矛盾，主要是因為它們害怕集團企業(yè)對成員企業(yè)進行集中管理，從而影響到其他股東的利益。因此，集團企業(yè)應在公平、合理的視角下，維護其對企業(yè)法人資金的所有權與收益，以降低其他股東的反對。

（二）加強資金集中管理考核

如果要實施統(tǒng)一的資金管理模式，就必須兼顧合理、實用的原則，加強對各部門人員工作內(nèi)容的評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的問題。考核的重點是對員工在評估之前的一段時間內(nèi)所做的工作；評價的目標是通過對員工的評價，激勵他們學習，使他們能夠更好地工作。國有企業(yè)集中資金管理評價制度應該是動態(tài)評價和靜態(tài)評價的有機統(tǒng)一。動態(tài)評價是指資金在進行資產(chǎn)集中管理時，可能出現(xiàn)的突發(fā)事件或業(yè)務變動；靜態(tài)評價是在每年會計年度末，對各個部門的實際業(yè)績進行直觀的評價。由于國有企業(yè)在經(jīng)營過程中存在著較大的不確定性，而且很難對突發(fā)事件做出準確的預測。因此，在具體實施中，企業(yè)的動態(tài)評價要比靜態(tài)評價頻繁得多，這樣才能更準確、更靈活地對下屬單位進行評價。國有企業(yè)可以根據(jù)實際情況，在季度未實行動態(tài)考評，在年終實行靜態(tài)考評，兩者相結合，保證了對下屬企業(yè)資金進行集中管理的精確性和客觀性。國有集團企業(yè)集中資金管理的評估內(nèi)容，尤其是對成員企業(yè)的資金集中程度、應收賬款的回收程度、資金計劃的精確度、內(nèi)部借貸的評估等。要解決上述問題，必須對國有企業(yè)進行定期的經(jīng)營評價，總結其問題，分析其形成原因，以提升資金集中化的經(jīng)營水平，并發(fā)揮其正面效應。

（三）制定科學的獎懲制度

集團企業(yè)的資金集中管理有一個最大的弊端，就是它會輕易地讓成員企業(yè)喪失對資源的渴望，因此，開放資源和及時的現(xiàn)金流量對于企業(yè)的發(fā)展非常重要。如果集團企業(yè)實行集中管理，則其利益追求程度會降低，則收益大于虧損。為了有效地防止企業(yè)合并經(jīng)營給成員企業(yè)帶來不利影響，可以通過四個方面來解決：第一，明確集中資金管理不會使成員企業(yè)的所有者和收益轉化為自己的資金；第二，集團企業(yè)向成員企業(yè)提供的資金收益不得少于其成員企業(yè)自有資金的收益；第三，集團企業(yè)應當盡量減少其合理支出的委任期，而不是有意地妨礙其授權；第四，集團企業(yè)要加強對資金的經(jīng)營管理，充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，使其與各成員企業(yè)共同分享其收益。

（四）構建完善防范體系

風險控制是國有企業(yè)集團資金集中管理的一個重要內(nèi)容。要拓展風險防范的廣度和深度，就需要通過風險識別、風險控制、內(nèi)部控制等手段來加強風險控制，從而為企業(yè)集團提供一個健康的財務環(huán)境；要構建一個有效的風險辨識系統(tǒng)，必須明確財務管理、投資管理、日常營運資金管理等關鍵環(huán)節(jié)，明確風險管理指標，并將實時指標與標準指標相對照，及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)的風險，從而達到對集團風險管理的全面覆蓋。在內(nèi)部控制上，從總部逐漸向各成員企業(yè)延伸，規(guī)范賬戶管理、頭寸余缺管理、發(fā)票管理、結算管理、投資基金管理等，強化內(nèi)部控制，防范財務風險。特別是在我國集團企業(yè)的資金管理模式中，為了保證企業(yè)的資金安全，必須設置三個防范措施，以保證企業(yè)對資金的風險進行有效的控制，拓展其管理的深度和廣度。第一條防線是企業(yè)的防御，規(guī)定企業(yè)內(nèi)部人員必須嚴格按照集團的規(guī)定來使用自己的資金，并且對企業(yè)的任何違法行為進行舉報；第二條防線是監(jiān)管防線，即國有控股成員企業(yè)要強化資金監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)資金流向，避免資金風險；建立評估和獎懲機制；集中管理業(yè)績優(yōu)異的成員企業(yè)，對資金集中管理績效不佳的成員企業(yè)進行批評和處罰，確保成員企業(yè)積極、定期參與資金集中管理；第三條防線為內(nèi)審防線。國有集團企業(yè)可以成立一個對資金進行集中管理的內(nèi)部稽核機構，對資金全過程進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，保證資金的安全。在此基礎上，通過建立國有企業(yè)集團資金運作的內(nèi)部控制體系，針對國有企業(yè)集團的集中管理風險，編寫風險控制手冊；針對集團的資金情況，進行風險評價與預警，實現(xiàn)資金支出、收入、風險點的全面監(jiān)控，增強集團的風險防范能力。

（五）引入新的資金管理信息系統(tǒng)

1. 整合集團管理信息系統(tǒng)

國有企業(yè)的附屬單位關系密切，要使企業(yè)的信息系統(tǒng)得到高效地運行，必須把企業(yè)的業(yè)務與企業(yè)的戰(zhàn)略有機地結合在一起，建立國有企業(yè)的信息化管理體系，以實現(xiàn)資源的交流與溝通。這就要求國有企業(yè)要建立一個更加統(tǒng)一、全面的信息管理制度，從內(nèi)外兩個層面建立起一個統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。首先，要把各種財務信息相互關聯(lián)，把生產(chǎn)、客戶、人力資源等的相關信息統(tǒng)一起來。同時，必須加強與外部財務組織的溝通。在集團的信息管理系統(tǒng)將支付信號傳送到外部的財務機構后，由外部的財務機構進行支付，并將付款的信息反饋到企業(yè)的信息管理部門。這樣就可以對資金進行監(jiān)測，同時也能提供更真實、更及時的資料，使管理層能依據(jù)及時的資料作出決定，并根據(jù)市場的變動來制訂戰(zhàn)略。

2. 引進新的功能模塊

企業(yè)要充分利用ERP的優(yōu)勢，使企業(yè)的財務與業(yè)務體系相融合，使企業(yè)的資金集中管理達到最大化。當前，我國國有企業(yè)采用了財務軟件，能夠有效地完成內(nèi)部賬戶管理、資金規(guī)劃、資金清算等方面的工作。目前，已有的功能還只占信息平臺中的一小部分，很多功能還沒有開發(fā)出來?，F(xiàn)在，大部分國有企業(yè)的成員企業(yè)都在使用各種財務軟件，在現(xiàn)有財務軟件的基礎上，國有企業(yè)應該盡早著手其他領域的投資管理，拓展資金集中管理信息系統(tǒng)的經(jīng)營范圍，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的及時、準確地監(jiān)控；同時，企業(yè)還可以利用現(xiàn)有的軟件來整合客戶關系，管理和控制企業(yè)業(yè)績和策略，從而達到企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。

3. 現(xiàn)代化硬件設施

企業(yè)的軟硬件設施是企業(yè)穩(wěn)定運轉的基礎和先決條件。當前，國有企業(yè)的軟硬件設備已不能滿足其復雜、寬泛的業(yè)務過程，且系統(tǒng)兼容度較低，且管理平臺所能處理的業(yè)務規(guī)模和業(yè)務流也是有限的。為了增強集團平臺在運營過程中的兼容性，國有企業(yè)必須進行網(wǎng)絡硬件升級，通過增加后臺服務器的數(shù)目、提升前端服務器的數(shù)據(jù)能力、加快與銀行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳送速率、逐步減少人工操作、加快數(shù)據(jù)處理、保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行；同時，要將各成員企業(yè)的地區(qū)網(wǎng)絡與之相連，使成員企業(yè)的資金收入與成長狀況能夠及時地得到反映。這樣可以有效地監(jiān)督和跟蹤企業(yè)的資金運用，同時也能有效減少經(jīng)營活動中的資金風險。

（六）財務人員的專業(yè)技術與技能的增長

首先，財務人員具備了充分的理論基礎，但是會計標準卻在不斷地修改。要想提高企業(yè)的財務管理水平，就需要不斷地學習最新的財務法規(guī)和準則，并不斷地更新專業(yè)技能。國有企業(yè)可以提供有關財務方面的專業(yè)培訓，講解最新的法律法規(guī)和標準；強化員工的職業(yè)道德，增強的專業(yè)知識，不斷地提升業(yè)務能力；為了提高財務人員素質(zhì)，可以制定企業(yè)的內(nèi)部獎勵和懲罰機制，對有突出表現(xiàn)的員工給予獎勵，以激勵其工作效率和動力，成績不好的員工也應該被處罰。另外，還應設立一些職位輪替制度，使財務人員在企業(yè)各個部門中任職。這將幫助他們更好地了解業(yè)務過程，提高他們對業(yè)務過程的了解。通過這種方式，大家都能參與到改革的工作中來，及時地發(fā)現(xiàn)資金集中管理中存在的問題，從而為企業(yè)資金的集中管理作出自己的貢獻。

四、結語

總之，在我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)規(guī)模越來越大，效益也越來越好，現(xiàn)在有了更多的大集團，這些大型企業(yè)在中國的經(jīng)濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用。對于這些企業(yè)來說，資金集中管理是實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的的一個重要途徑。將各成員企業(yè)的資金集中于集團，并對其進行整體的統(tǒng)籌與調(diào)配，能有效地減少企業(yè)的財務費用、融資風險、提高資金利用率，從而為集團的戰(zhàn)略發(fā)展打下堅實的基礎。國有企業(yè)集團要繼續(xù)強化、創(chuàng)新資金管理，提升資金管理水平，使集團的總體利益最大化，保障國有資產(chǎn)的保值增值。

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（作者單位：江蘇海潤城市發(fā)展集團有限公司）