楊賢兵

（江西鎢業(yè)控股集團有限公司，江西 南昌 330000）

一、前言

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深化改革及全球經(jīng)濟的加速發(fā)展，國有企業(yè)集團作為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)中的核心命脈，面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，其中最為突出的就是其運作管理中所存在的各類財務(wù)風(fēng)險防范問題。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)風(fēng)險的構(gòu)成因素多且復(fù)雜，一些財務(wù)風(fēng)險問題被隱藏在企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境及政策改革之中。面對如此錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的形勢，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更需要審時度勢、全盤考慮、認(rèn)真部署、細(xì)致分析各項管理工作。要讓國有企業(yè)實現(xiàn)最大價值體現(xiàn)，順利完成國有資產(chǎn)管理增值保值的目標(biāo)，國有企業(yè)集團必須針對自身內(nèi)在及潛在的財務(wù)風(fēng)險進行科學(xué)合理的管理控制，分析并識別各類財務(wù)風(fēng)險成因，提出及時有效的風(fēng)險化解措施。

二、財務(wù)風(fēng)險的概念

所謂“財務(wù)風(fēng)險”，指的是由于企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理、投融資方案的失敗而可能造成的償債能力不足、投資收益減少的風(fēng)險，這也是任何一個進入市場經(jīng)濟中的企業(yè)都必須面對的財務(wù)管理問題[1]。由此可知，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營管理中一種客觀現(xiàn)象的存在，很多情況下是每個企業(yè)都無法避免的，而作為企業(yè)只有以積極正確的態(tài)度、科學(xué)有效的方式來化解它才是可行之策。此外，財務(wù)風(fēng)險管理對于企業(yè)而言是一項長期永久工作，我們僅能通過各種應(yīng)對舉措來減少和化解風(fēng)險，但無法徹底將財務(wù)風(fēng)險完全解除，因此企業(yè)只有不斷完善財務(wù)管理水平，才是管控財務(wù)風(fēng)險的終極目標(biāo)。

三、國有企業(yè)集團強化財務(wù)風(fēng)險管理的必要性

伴隨社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)集團作為國民經(jīng)濟建設(shè)中的中堅力量，更需要不斷提升自身的市場優(yōu)勢及核心競爭力，強化財務(wù)風(fēng)險管控能力，提升財務(wù)管理水平，這樣才能真正實現(xiàn)國有企業(yè)集團的健康平穩(wěn)發(fā)展[2]?；诖?，國有企業(yè)集團不斷加強財務(wù)風(fēng)險管理是其運作發(fā)展的必然需求，重點表現(xiàn)在以下兩個方面。

1.保障國有企業(yè)集團各項管理工作的順利推進落實

開展財務(wù)管理工作是國有企業(yè)集團各項管理工作中的首要任務(wù)，通過強化財務(wù)風(fēng)險管理和控制，可保障財務(wù)管理部門各項工作的有條不紊開展，繼而為其他部門各項管理工作的推進提供財務(wù)支持。比如在日常國有企業(yè)的運作管理中為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正確決策提供指導(dǎo)依據(jù)，幫助其制定科學(xué)合理的管理機制、調(diào)整發(fā)展規(guī)劃，加強對企業(yè)流動資金的把控等，繼而提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力、資金管理理念、制度管理意識，最終全面提高國有企業(yè)集團的經(jīng)濟效益，以免一些大的管理漏洞出現(xiàn)[3]。據(jù)了解，有些國有企業(yè)集團在關(guān)鍵發(fā)展期對自身的運作評估仍以生產(chǎn)產(chǎn)量為重點指標(biāo)，而對于其所產(chǎn)出的經(jīng)濟效益卻缺少相應(yīng)重視，繼而造成資金管理出現(xiàn)紕漏的問題，因此強化財務(wù)風(fēng)險管理的重要性不言而喻，只有這樣，才能合理管好企業(yè)資金，最大化發(fā)揮出國有企業(yè)集團資金的投入效能，確保其經(jīng)濟效益。

2.提高國有企業(yè)集團財務(wù)管理的科學(xué)合理性

首先，國有企業(yè)集團強化對財務(wù)風(fēng)險的管理，可加大對各項財務(wù)風(fēng)險的防控能力，結(jié)合國有企業(yè)自身的實際運作現(xiàn)狀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建形成科學(xué)合理的財務(wù)管理機制，并在財務(wù)管理部門的各項財務(wù)工作中得以有效落實，切實提高其財務(wù)管理水平和效率，提高國有企業(yè)集團管理的整體效能[4]。其次，通過在企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中強化風(fēng)險管控，促使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹立正確的成本管理、資金管理理念，帶動國有企業(yè)所有人員提高財務(wù)意識，保障財務(wù)及業(yè)務(wù)各項工作順利有效實施，繼而全面降低國有企業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)險的產(chǎn)生。

四、國有企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險類別

1.籌資風(fēng)險

籌資風(fēng)險指的是由于企業(yè)負(fù)債籌措運作資金所產(chǎn)生的風(fēng)險問題，這其中包括兩種，一是負(fù)債籌資風(fēng)險，二是股權(quán)籌資風(fēng)險。股權(quán)籌資在資產(chǎn)負(fù)債表中隸屬企業(yè)所有者權(quán)益范疇，不需要到期之后支付利息，所以股權(quán)籌資這種模式并沒有實質(zhì)性財務(wù)風(fēng)險，然而這并不代表它沒有來自于其他方面的風(fēng)險，比如股權(quán)籌資會直接降低企業(yè)所有者的控制權(quán)利等要素，這就需要企業(yè)自身要做好利弊權(quán)衡。對于負(fù)債籌資，需要企業(yè)到期還付本金和利息，而假如企業(yè)無法合理處理好負(fù)債籌資結(jié)構(gòu)，比如設(shè)定合理的資產(chǎn)負(fù)債率、長期與短期負(fù)債的比例等，則極有可能會發(fā)生債務(wù)到期無法按時償付的財務(wù)風(fēng)險。

2.投資風(fēng)險

投資風(fēng)險主要是指企業(yè)對外開展業(yè)務(wù)投資中，由于被投資對象在運作中出現(xiàn)經(jīng)營不利所造成的投資套牢問題，這會造成投資企業(yè)無法如期回收股息和紅利，更有甚者最終可能無法收回投資成本而構(gòu)成巨大風(fēng)險?？偟膩碚f，籌資和投資所構(gòu)成的財務(wù)風(fēng)險因素較多，這其中不僅有外部環(huán)境因素還包括企業(yè)自身原因，主要還是國有企業(yè)集團所具備的特殊性而引起的，因此對于國有企業(yè)而言，在投融資方面始終持有謹(jǐn)慎的態(tài)度、科學(xué)的決策是非常有必要的。

在此以我國大型國有企業(yè)三九集團舉例分析。三九集團最先成立于20 世紀(jì)90 年代，以醫(yī)藥為主營業(yè)務(wù)，僅在短短幾年之內(nèi)就迅速擴張，以收購兼并的方式逐步向汽車、制酒、食品、農(nóng)業(yè)以及房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)展，形成各大產(chǎn)業(yè)格局。然而，在2004 年三九集團發(fā)出公告表示銀行要求其提前償還3.74 億元貸款資金，集團各大股東所持有的部分股權(quán)則被國家司法部門凍結(jié)，而此時該集團公司的投資風(fēng)險也就完全爆發(fā)。在這次巨大的財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)之前，三九集團旗下有約400 余家公司，前期實施的是五級公司管理系統(tǒng)，而三級以下公司的財務(wù)管理工作已然全面失控；三九集團光在深圳的債券銀行貸款就升到了107 億元之多，同時遍布在全國各處子公司、名下控股公司的貸款及擔(dān)保額已接近70 億元[5]。對此，三九集團最高領(lǐng)導(dǎo)人對外表示完全是由于銀行來錢容易，而自身頭腦發(fā)熱盲目投資項目所釀造的結(jié)果。由此可見，國有企業(yè)集團大型財務(wù)風(fēng)險的形成，很大情況下與銀行盲目放貸也存在必然關(guān)系。三九集團的投資失敗可總結(jié)出以下三個原因：首先是集團財務(wù)管理工作的失控所致；其次是多元投資部署的失誤所致，認(rèn)為主要有銀行信貸支持則可大量投資，根本不考慮財務(wù)風(fēng)險問題；最后就是集團這樣的過度投資行為構(gòu)成了大量負(fù)債，最終失去了償還能力。通過以上案例可知，大型國有企業(yè)集團，在投資前必須作出必要的財務(wù)風(fēng)險評估，投資要量力而行。與此同時，從目前國有企業(yè)集團上市公司的發(fā)展情形看，我國金融機構(gòu)在這些企業(yè)盲目投資中更是起到了明顯的助推作用。各大國有銀行應(yīng)引起充分注意，對國有企業(yè)集團的借貸業(yè)務(wù)須做好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖虑皩徍?、事中監(jiān)督以及事后評價工作，畢竟銀行一旦放貸不慎就會形成不良負(fù)債，最終引發(fā)巨大財務(wù)風(fēng)險。

3.激勵風(fēng)險

在現(xiàn)代企業(yè)制度之下，國有企業(yè)集團的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是相互分離的，這樣則能夠更好地促進國有企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。在國有企業(yè)集團的運作管理中，企業(yè)與管理者之間更像是一種雇傭契約的關(guān)系，從本質(zhì)上來看也可認(rèn)為是國有企業(yè)集團的最高級別打工人。開辦國有企業(yè)也是為了獲得更多更大的經(jīng)濟利益，因此，企業(yè)通常會以激勵措施來促進管理者與企業(yè)所有者之間的關(guān)系。當(dāng)前各種激勵制度越來越完善，于國有企業(yè)集團而言，激勵制度對有效降低代理成本、減少管理者道德風(fēng)險、促使企業(yè)價值最大化等各方面均起到了積極的促進作用。然而在企業(yè)日常實踐操作中仍會存在一定問題，重點表現(xiàn)為：企業(yè)管理者與所有者之間“只能同甘不可共苦”，管理者不會與所有者一樣去共同擔(dān)負(fù)企業(yè)的損失和風(fēng)險，所以這樣的激勵機制也是不可避免會存在風(fēng)險的。

4.監(jiān)督風(fēng)險

目前，國有企業(yè)集團的外部監(jiān)督能力表現(xiàn)的不夠，究其原因有三：第一， 企業(yè)外部各項監(jiān)督功能相互交錯，其監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，再加之管理上的分散性從而缺乏足夠的溝通協(xié)調(diào)，這就造成國有企業(yè)集團在外部監(jiān)督層面未能起到相應(yīng)作用；第二，多數(shù)監(jiān)督工作并未根據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，監(jiān)督弱化現(xiàn)象明顯，在企業(yè)內(nèi)控問題上涉及不足，缺乏內(nèi)控頂層設(shè)計，對內(nèi)控執(zhí)行意義不強；第三，受外部環(huán)境因素的影響，比如某些不合規(guī)中介機構(gòu)所形成的非正當(dāng)競爭環(huán)境所致，造成社會第三方監(jiān)督作用不明顯[6]。

5.決策風(fēng)險

國有企業(yè)集團在投融資決策中失誤而造成大型項目投資失敗，繼而讓企業(yè)面臨重大的決策風(fēng)險。通常，決策風(fēng)險的具體表現(xiàn)有三：第一，國有企業(yè)集團與一些下級公司在決策上不嚴(yán)謹(jǐn)，高水平財務(wù)管理人員不足，集團針對下屬公司的管理缺位，從而不具備強大的財務(wù)分析支撐作用；第二，集團領(lǐng)導(dǎo)者針對某些重大經(jīng)營決策事件的影響不加以重視，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往會在離任前期做出某些帶有功利性的決策行為，比如投資長期重大股權(quán)、固定資產(chǎn)等，而這些項目又會基于各種因素被下任領(lǐng)導(dǎo)終止掉，從而給企業(yè)構(gòu)成經(jīng)濟損失；第三，基于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的缺失，造成一些國有企業(yè)集團的內(nèi)控機制不完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力過大，左右某些重大決策事件的結(jié)果，從而使得決策缺乏集體約束機制，最終則極易造成決策失敗。

五、國有企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的構(gòu)成因素

1.風(fēng)險管理意識不足

如前所述，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是隨企業(yè)財務(wù)活動而客觀存在的，風(fēng)險管理意識不足則是很多國有企業(yè)集團存在的主要問題。在企業(yè)日常運作中，很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要管理好資金就沒有財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生，這顯然就是風(fēng)險管意識薄弱的表現(xiàn)。而之所以如此理解風(fēng)險管理問題，是因為國有企業(yè)集團作為國民經(jīng)濟的中流砥柱，歷經(jīng)了很長一段時間的改革，其經(jīng)營管理理念的轉(zhuǎn)變較慢，一些企業(yè)總是依附于政府的幫扶，不重視進行自主轉(zhuǎn)型，所以才會在風(fēng)險管控上缺少意識行為。當(dāng)然也有國有企業(yè)集團成功轉(zhuǎn)型的，但在管理中不重視市場經(jīng)濟環(huán)境的影響因素，過于依賴以往的經(jīng)營管理經(jīng)驗，未能全面衡量各種財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)所構(gòu)成的影響，但凡風(fēng)險產(chǎn)生之后再來構(gòu)建風(fēng)險防范體系則會處處受限，而企業(yè)的風(fēng)險防范措施也將難以應(yīng)對下來。

2.投資決策缺乏合理性

投資決策是國有企業(yè)集團為順應(yīng)市場經(jīng)濟需求的一種經(jīng)營模式，其宗旨是確保本金保值、資產(chǎn)增值，借助多元化投資發(fā)展而提高自身資金資源使用率，繼而獲取更多更大的經(jīng)濟回報。通過科學(xué)合理的投資，可擴大國有企業(yè)集團的經(jīng)濟規(guī)模，而與此同時也會暴露出一些風(fēng)險問題。比如，一些企業(yè)在投資中未能準(zhǔn)確識別潛在風(fēng)險和隱患，盲目擴大投資經(jīng)營，加大資金力度，則會為企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失。科學(xué)的投資必須結(jié)合企業(yè)自身的資金情況，實行資金優(yōu)化分配、調(diào)整各項資源，才能形成良性循環(huán)的企業(yè)資金運作模式，繼而有效規(guī)避資金鏈斷裂；而假如投資決策缺乏合理性，企業(yè)僅僅重視資金投入的回報，不重視對資金進行合理管控，則極易造成投資失敗，還可能對企業(yè)自身順利運作造成嚴(yán)重制約影響。

3.資金管理水平不足

在企業(yè)管理中財務(wù)管理是重點，而資金管理卻又是財務(wù)管理的重點。通過資金管理實現(xiàn)企業(yè)各項資金的合理分配，這也是對資金使用的一種有效管控方式。從資金行動軌跡開看，資金需要經(jīng)過籌資、投資、回收以及分配從而才能達到良性的循環(huán)使用，并在此過程中形成增值保值。然而在資金循環(huán)過程中，也會存在資金鏈斷裂等風(fēng)險問題，但很多國有企業(yè)集團卻未能做好風(fēng)險防范，缺乏長期資金風(fēng)險規(guī)劃，所以無法全面細(xì)致地做好各項資金的預(yù)算安排，造成資金分配工作的不合理[7]?；诖?，企業(yè)資金需求量預(yù)算不準(zhǔn)，資金閑置或短缺問題始終存在，繼而影響到企業(yè)經(jīng)濟利益最大化，最終限制了其長遠發(fā)展。

4.財務(wù)內(nèi)控能力不足

做好財務(wù)內(nèi)控是促進國有企業(yè)集團健康運作的核心。只有科學(xué)合理的內(nèi)控機制，才能有效幫助企業(yè)合理規(guī)避各類財務(wù)風(fēng)險，然而目前很多國有企業(yè)集團的內(nèi)控機制并不完善。這主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，財務(wù)管理體系中各層次、崗位人員的職責(zé)不清、權(quán)利不明，造成機制難以有效落實執(zhí)行；第二，財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督力度不夠，一些國有企業(yè)集團未建立完善的監(jiān)督制度、獎懲制度，在出現(xiàn)內(nèi)控問題時缺少執(zhí)行力、管控力，促使財務(wù)內(nèi)監(jiān)管工作流于表面形式。

5.財務(wù)管理制度不完善

在企業(yè)各項制度中財務(wù)管理制度是重中之重，是企業(yè)開展財務(wù)管理工作、進行財務(wù)風(fēng)險管控的前提依據(jù)。但是，目前很多國有企業(yè)集團在歷經(jīng)長期變革發(fā)展之后，原來的財務(wù)管理制度已然無法滿足現(xiàn)有財務(wù)管理以及風(fēng)險防范的工作需求，無法有效應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險防范，因此必須在原有從財務(wù)管理制度基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化創(chuàng)新。沒有合理制度化的管理控制，就無法對企業(yè)各項財務(wù)管理工作予以準(zhǔn)確考量，最終只會制約財務(wù)風(fēng)險管理的實效性。

六、國有企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理的應(yīng)對策略

1.建立風(fēng)險管理意識

國有企業(yè)集團在國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位，這一點是毋庸置疑的?；诖耍髽I(yè)更應(yīng)不斷向前進步和發(fā)展，要審時度勢、順應(yīng)時代需求，主動跟緊市場經(jīng)濟環(huán)境變化，準(zhǔn)確分析自身運作實際情況，強化重視財務(wù)風(fēng)險管理，革新財務(wù)管理理念，科學(xué)推動企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級[8]。首先，要從企業(yè)基層做起，把風(fēng)險管理意識滲透達到企業(yè)文化中，促使企業(yè)基層員工清楚風(fēng)險管理的重要性。其次，要針對財務(wù)管理工作者開展風(fēng)險管理知識培訓(xùn)，促使他們提高風(fēng)險管理理念，強化管理能力。很多財務(wù)管理工作者往往會對風(fēng)險管理存在一定誤解，認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)層面的事情，與財務(wù)工作沒有多大關(guān)系。對此，企業(yè)應(yīng)努力促使他們消除這種思想誤區(qū)，利用財務(wù)管理理念的相關(guān)培訓(xùn)和宣傳工作，讓財務(wù)管理工作者革新觀念意識，切實提高風(fēng)險管理重視性，以此確保財務(wù)管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)開展重大決策服務(wù)。最后，企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系，通過財務(wù)管理部門主抓，全面體現(xiàn)風(fēng)險防范作用，監(jiān)管各項風(fēng)險管理工作的有效落實；同時與各個部門做好溝通協(xié)調(diào)，營造良好的風(fēng)險管理氛圍，推動各項風(fēng)險防范舉措的順利開展。

2.加強投資決策分析

加強投資決策分析是企業(yè)開展投資風(fēng)險管理的重點內(nèi)容。國有企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建基礎(chǔ)投資管理模式，增強對各種財務(wù)風(fēng)險的利弊權(quán)衡，特別是要形成財務(wù)風(fēng)險識別和評估體系。在開展投資活動時，應(yīng)全面考察投資項目所涉及的各種風(fēng)險因素，設(shè)計好風(fēng)險管理方案，還有精準(zhǔn)評估自身風(fēng)險防范能力，而一旦風(fēng)險因素判斷失誤且超出風(fēng)險承受范圍則會面臨較大的投資損失。基于此，在項目投資前期，企業(yè)應(yīng)做好盡職調(diào)查和可行性分析報告，在此過程中完成風(fēng)險識別及評估工作，科學(xué)考量可預(yù)見性風(fēng)險之后，再來對比風(fēng)險管理下可實現(xiàn)的經(jīng)濟效益。通過綜合權(quán)衡經(jīng)濟效益、風(fēng)險管理有效性、各項資金支出等問題，從而幫助企業(yè)明確投資意向，確保不會構(gòu)成盲目投資的行為，最終合理規(guī)避投資決策的風(fēng)險。

3.強化資金管理能力

強化國有企業(yè)集團的資金管理能力，才能更好地為其提供資金支持，基于此企業(yè)應(yīng)全面提高資金的規(guī)劃。首先，應(yīng)根據(jù)自身運作實際情況加強對資金支出的監(jiān)管，各項流動資金都必須做好進出記錄及使用用途登記。企業(yè)財務(wù)管理部門要及時反饋資金流出信息，同時審計部門也需要重點加強對資金用途進行審核；作為國有企業(yè)管理者還需在此基礎(chǔ)之上制定科學(xué)的資金使用標(biāo)準(zhǔn)，明確資金使用范圍，確保各項資金投入使用的絕對合理性[9]。其次，企業(yè)應(yīng)做好資金管理的長期規(guī)劃，不能僅看眼前的小利益，必須構(gòu)建可持續(xù)的資金使用措施，形成資金循環(huán)使用模式，確保資金最大使用率，形成長線經(jīng)營，促使資金流導(dǎo)入穩(wěn)定持有，讓國有企業(yè)集團在資金儲備上無后顧之憂。最后，企業(yè)還應(yīng)提高資金的分配能力，通過財務(wù)風(fēng)險管理計劃，制定風(fēng)險管控的預(yù)算資金以及分配方案，并在方案中清晰規(guī)劃好國有企業(yè)運作管理各個階段的資金用途用量，在確保企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險管控因素，這樣才能最大限度地為國有企業(yè)集團的順利平穩(wěn)發(fā)展提供資金保障。

4.重視財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行

財務(wù)內(nèi)控的好壞關(guān)乎到國有企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理措施的執(zhí)行力度，企業(yè)應(yīng)提高對財務(wù)內(nèi)控工作的重視性。首先，要建立全面的內(nèi)控責(zé)任機制，明確各級管理者、工作者的崗位職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，經(jīng)過職責(zé)劃分有針對性地處置各種風(fēng)險管理工作；其次，要加強監(jiān)管力度，就企業(yè)債務(wù)、權(quán)益、成本、運作效益等風(fēng)險管理因素制定具體指標(biāo)，科學(xué)考核評估自身的風(fēng)險管理執(zhí)行能力[10]。通過分析指標(biāo)數(shù)據(jù)，幫助國有企業(yè)管理者準(zhǔn)確評估潛在風(fēng)險壓力，在此基礎(chǔ)上對財務(wù)管理模式予以優(yōu)化調(diào)整，最大化規(guī)避風(fēng)險漏洞；此外再配合相應(yīng)的獎懲制度，將企業(yè)員工利益與風(fēng)險管理掛鉤，繼而讓財務(wù)內(nèi)控機制真正落實到位。

5.完善財務(wù)管理制度

國有企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身實際運作情況積極落實制度改革，構(gòu)建完善的切實符合自身發(fā)展需求的財務(wù)管理制度。首先，要注重財務(wù)風(fēng)險管控體系的建設(shè)，結(jié)合前沿的財務(wù)風(fēng)險管理理論、企業(yè)運作需求來制定財務(wù)管理制度，特別是要優(yōu)化原來制度與現(xiàn)實情況下的不符合性，提高制度的實效性。其次，要注重制度設(shè)定的靈活性。市場經(jīng)濟環(huán)境總在不斷改變，政府政策也會存在修訂和完善，因此在制定企業(yè)財務(wù)管理制度的同時應(yīng)全面考慮這些內(nèi)外部因素的可變性，從而保證風(fēng)險管理工作做到與時俱進、及時更新。因此，一則要定期革新，通過企業(yè)內(nèi)部因素及外部環(huán)境來挖掘潛在風(fēng)險因素，擬定及時的風(fēng)險防范策略；二則要建立動態(tài)評級機制，考量企業(yè)運作發(fā)展中的某些動態(tài)風(fēng)險因子；三則要利用制度開展財務(wù)風(fēng)險管理績效，將財務(wù)風(fēng)險管理納入財務(wù)評價系統(tǒng)中，制定具體化評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，確保國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作具備可持續(xù)性并可產(chǎn)生應(yīng)有的績效，從而為企業(yè)規(guī)避損失、帶來效益。

七、總結(jié)

在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)集團與其他企業(yè)組織一樣，都要處在同一起點上接受市場賦予的挑戰(zhàn)和洗禮。財務(wù)風(fēng)險的客觀存在，促使國有企業(yè)集團必須強化自身風(fēng)險管理水平，以此盡可能規(guī)避和減少由于財務(wù)風(fēng)險對自身所造成的不良經(jīng)濟影響。在面對財務(wù)風(fēng)險可能發(fā)生的時候，國有企業(yè)集團能夠從各個角度和層面著手提高自身的財務(wù)風(fēng)險管理意識和能力，最終起到科學(xué)、合理、有效規(guī)避和預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的作用。