林素珠

（福建省永春縣社會保險中心，福建 永春 362600）

社會經(jīng)濟體制越發(fā)完善，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，企業(yè)對人力資本等無形資產(chǎn)的關(guān)注度逐漸提高?；趧偃瘟Φ呐嘤柲Ｊ?，逐步取代了以往基于工作崗位的員工培訓體系，在培訓的層次結(jié)構(gòu)與培訓方案的針對性和有效性等方面的優(yōu)勢特征，都是傳統(tǒng)培訓體系不能比擬的。但基于勝任力理論的員工培訓仍處于摸索性前進階段，存在諸多的問題，有較大的發(fā)展空間，值得深入研究。

一、勝任力理論概述

1.概念

勝任力的概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭在1973年提出。作為人的深層次特征，勝任力是區(qū)分人才與普通員工在相同工作領(lǐng)域的重要指標，能夠為企業(yè)的人力資源管理工作合理展開提供價值參照。從宏觀的角度入手分析，勝任力涉及職業(yè)、行為及戰(zhàn)略三個維度。職業(yè)維度是指日?；救蝿?wù)處理的技能，行為維度是指抽象任務(wù)處理的技能，戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。勝任力的應(yīng)用范圍相對廣泛，與日常生活與工作的關(guān)系密切，也是考察員工績效的重要指標。勝任力是指能夠影響工作、學習和生活等方面最終成果的特質(zhì)，不僅包括技能，也包括職業(yè)素養(yǎng)和知識基礎(chǔ)等方面的內(nèi)容。

2.特點

雖然勝任力的范疇相對較廣，但在應(yīng)用勝任力時，主要根據(jù)工作領(lǐng)域和崗位的實際需求，與工作領(lǐng)域和崗位無關(guān)的特質(zhì)，通常不會納入考慮和評判的范圍，只需參照能夠?qū)⑼还ぷ黝I(lǐng)域或崗位的人才與普通員工進行區(qū)分的特質(zhì)，即只有在工作中真正需要的能力和知識與技能才算是勝任力。員工的工作業(yè)績是其勝任力的直接體現(xiàn)，可通過勝任力大致預(yù)測員工的工作情況，從而進行區(qū)分員工層級。不同工作崗位的勝任力也存在明顯的差異，勝任力隨著工作崗位的變化而變化，但始終與崗位任務(wù)密切關(guān)聯(lián)，也與人力資源管理理論中的人崗匹配原理高度契合。勝任力模型是人力資源管理應(yīng)用勝任力理論的方法，但在勝任力模型的構(gòu)建過程中，首先需展開數(shù)據(jù)收集和樣本分析的工作，依據(jù)工作崗位實際情況，確定勝任力在該崗位中的要素。確立勝任力模型后，在實踐中加強修改和調(diào)整，為人力資源管理提供價值參考與指導。勝任力模型通常分為核心勝任模型、通用勝任模型及專業(yè)勝任模型三大類。其中，核心勝任模型是指對核心員工的測量模型。通信勝任模型的實用性強，是指對企業(yè)全員進行測量的模型。專業(yè)勝任模型是指測量企業(yè)特殊崗位員工的模型。勝任力模型可用于評判企業(yè)整體工作崗位、特殊崗位及專業(yè)部門各類員工的價值，通過提高各級、各部門及各崗位員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，幫助其盡快明確奮斗目標。

二、傳統(tǒng)員工培訓體系的弊端

新形勢下的企業(yè)發(fā)展進程加速，員工適應(yīng)新工作環(huán)境，對新技能掌握的需求較大，積極推動了企業(yè)的培訓體系建設(shè)。但受企業(yè)體制限制等因素的影響，存在員工的晉升通道和職業(yè)發(fā)展相對固化，缺乏創(chuàng)新點。因此應(yīng)立足培訓體系現(xiàn)狀，加強對培訓問題的把控。

1.忽視培訓需求分析

大部分企業(yè)的培訓體系建設(shè)缺乏針對性，培訓方案與員工技能掌握需求錯位，究其原因在于忽視培訓需求預(yù)測與分析。首先，大部分企業(yè)的考核要求影響大，培訓需求分析工作通常淺顯性地展開。企業(yè)的員工培訓體系有待完善，尤其是員工培訓計劃的制定，主要依據(jù)企業(yè)對員工發(fā)展和考核的要求進行，對員工培訓需求反映度低。其次，培訓體系缺乏層次性。企業(yè)從全體員工入手制定培訓計劃，對各崗位、部門及層級的劃分不詳細，粗放型的設(shè)置培訓課程，明顯缺乏特殊性、層次性和針對性。

2.培訓方法滯后

大部分企業(yè)的培訓活動展開，通常采取課堂講授、音頻教學及現(xiàn)場教學等方法，對角色扮演和案例研究等先進培訓方法的應(yīng)用不靈活，滯后的培訓方法，難以達到理想的培訓效果。大部分員工接受培訓的意識和自主性不足，參與企業(yè)組織培訓的積極性差，原因如下：一是培訓成本低，便于實施和規(guī)模教學，但固化的培訓方法，無法提高員工參與培訓的興趣，更不能確保員工對培訓內(nèi)容的深入理解記憶；二是受企業(yè)體制限制的影響，員工的職業(yè)生涯發(fā)展明顯固化，員工的職業(yè)晉升通常按部就班，培訓活動展開對員工整體職業(yè)晉升的推動作用不明顯，更不利于員工參與培訓積極性的調(diào)動。

3.培訓內(nèi)容體系有待完善

大部分員工接受企業(yè)組織的培訓活動后，能夠切實將培訓內(nèi)容運用到實際工作的部分少，培訓所學知識與實際工作崗位情況不契合，所學知識無法支撐崗位工作得心應(yīng)手展開。培訓內(nèi)容方面的問題有以下幾點。一是未合理設(shè)置培訓項目。大部分企業(yè)的培訓內(nèi)容體系不完善，培訓內(nèi)容不能滿足員工崗位知識技能更新的需求，多體現(xiàn)在思想與技術(shù)能力的橫向發(fā)展上。評估培訓效果的信度差，同時培訓內(nèi)容與企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊間未形成關(guān)聯(lián)效應(yīng)，員工無法將培訓所學知識充分和靈活地運用到實際工作中來。二是受企業(yè)體制的影響，培訓內(nèi)容與工作實際發(fā)展需求錯位。培訓活動中可能意識形態(tài)方面內(nèi)容占比較大，培訓方案存在時效性低和創(chuàng)新性差以及變化不靈活與培訓活動連貫性不強等問題，也是受企業(yè)體制影響的直接體現(xiàn)。

4.培訓課程粗放

企業(yè)的培訓課程相對粗放，面向全體員工展開基礎(chǔ)性的培訓，未按照員工的崗位勝任素質(zhì)合理設(shè)置培訓課程。企業(yè)對培訓師隊伍建設(shè)不夠重視，無法支撐培訓活動的順利展開和培訓規(guī)劃的靈活調(diào)整。企業(yè)的培訓活動要求企業(yè)所有員工參加，培訓師的作用發(fā)揮受限，而人力資源專員主要負責考勤記錄的基礎(chǔ)性工作，促使其專業(yè)培訓能力發(fā)揮不到位。缺乏專業(yè)培訓師團隊圍繞崗位勝任素質(zhì)合理開發(fā)、執(zhí)行和反饋培訓課程，導致員工無法獲得專業(yè)性、系統(tǒng)性及針對性的職業(yè)培訓[1]。

5.對企業(yè)文化培訓不重視

大部分員工即使參與了企業(yè)組織的培訓活動，仍存在向心力、歸屬感及凝聚力不強的問題，參與各項活動的積極性不足，為企業(yè)服務(wù)的意識缺失，究其原因在于對企業(yè)文化的了解片面。大部分員工本著應(yīng)付了事的態(tài)度參與培訓，主要為了完成績效目標。培訓活動中對企業(yè)文化灌輸?shù)膬?nèi)容占比少，企業(yè)文化培訓不到位，員工無法受到文化的熏陶和洗禮。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)發(fā)展不能忽視文化建設(shè)。大部分企業(yè)的培訓活動展開，對文化建設(shè)內(nèi)容的宣傳相對忽視，或者文化建設(shè)內(nèi)容與企業(yè)的實際存在較大的差距，不利于員工全面掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促使員工不具備較強的歸屬感，無法為企業(yè)的長遠發(fā)展獻計獻策。

三、展開勝任力培訓的優(yōu)點

基于勝任特征分析，主要是根據(jù)現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況和崗位要求，按照勝任力模型的要求，為員工制定針對性和可行性的培訓計劃，從而提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力?；趧偃瘟Φ呐嘤杻?yōu)點，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.強化培訓的針對性

基于勝任力模型所建構(gòu)的員工培訓體系，與以往的培訓體系存在明顯的差異，主要培訓和強化員工在崗位所需勝任力的不足，帶動個人與整個組織的勝任力水平提升?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓體系建設(shè)，主要按照搭建的勝任力模型為標準，根據(jù)職位所需的勝任特征，合理制定培訓規(guī)劃和有序展開培訓活動，滿足各崗位員工勝任力發(fā)展的需要，同時在戰(zhàn)略方面符合組織未來發(fā)展對員工勝任力的要求。因此，基于勝任力理論和模型構(gòu)建的培訓體系，相對于傳統(tǒng)培訓體系，更具有針對性和科學性[2]。

人力資本在新時期的企業(yè)發(fā)展中越發(fā)受到關(guān)注，如何發(fā)揮培訓提高員工價值的作用，成了企業(yè)人力資源管理的重要課題。傳統(tǒng)培訓對個人發(fā)展和組織戰(zhàn)略間關(guān)聯(lián)性的認識片面，導致培訓效果不盡理想，而基于勝任力模型的人員培訓體系，對依據(jù)崗位所需勝任力培訓開發(fā)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)更加重視，根據(jù)員工的不足之處有的放矢地制定和落實培訓計劃，提高員工對企業(yè)新發(fā)展環(huán)境的適應(yīng)性，實現(xiàn)組織效益的逐步提升?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤栂噍^以往的崗位培訓，保持了員工勝任力和組織整體發(fā)展所要求勝任力的統(tǒng)一性，通過培訓相關(guān)制度的完善，推動培訓工作制度化和規(guī)范化展開，加速勝任力培訓成果的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)培訓所學知識技能對崗位能力提升的有效支撐。

2.注重開發(fā)隱性特質(zhì)

以往的培訓需求分析，側(cè)重員工職責和發(fā)展目標及工作績效等層面的內(nèi)容，對員工價值觀和動機及態(tài)度及自我想象等隱性特質(zhì)的開發(fā)不重視?；趧偃瘟碚摰呐嘤栃枨蠓治?，所涉及的內(nèi)容更加全面，包括淺層次的知識技能和深層次的動機等隱性特質(zhì)，能夠深入全面地分析員工的勝任力。知識技能等要素，雖然是員工需具備的基礎(chǔ)能力，但不是區(qū)分人才和普通員工的重要指標，而自我形象和動機等深層次特質(zhì)，才是區(qū)分彼此間差異的重要素質(zhì)指標。

3.培訓方法更加先進

勝任力模型下的培訓體系與以往的培訓體系相比較更具有創(chuàng)新性，培訓內(nèi)容豐富全面，培訓方法更加多元化。企業(yè)對培訓方法的選擇性強化，可根據(jù)培訓內(nèi)容與目標合理選用培訓方法。勝任力理論下的培訓系統(tǒng)在實際應(yīng)用中，充分考慮到了顯性和隱性的勝任力特征，采取豐富多樣的培訓方法，更利于縮小崗位勝任力要求與員工具備的勝任力水平間的差距。基于勝任力模型的人員培訓，更利于帶動員工績效水平的提升，緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促使人力資源推動企業(yè)長遠發(fā)展的作用價值得以充分發(fā)揮。加強實踐經(jīng)驗總結(jié)，本著“引進來”與“走出去”的原則，借鑒先進的做法和優(yōu)秀的經(jīng)驗，促使勝任力模型盡快成型，推動勝任力的概念漸走向操作層面。

四、勝任力素質(zhì)模型在員工培訓中的應(yīng)用

通過人才培訓實現(xiàn)員工的二次發(fā)展，人才培訓作為勝任力模型的核心，對企業(yè)人力資源管理水平有著現(xiàn)實意義。企業(yè)的員工培訓活動展開，主要根據(jù)自身需求建立針對員工崗位培訓的勝任力模型，通過崗位培訓幫助員工快速成長。要想確保培訓的針對性，還需設(shè)置詳細的培訓課程與計劃。勝任力模型能夠推動人才培訓質(zhì)量的持續(xù)改進，為員工的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)的指導，實現(xiàn)員工自身優(yōu)勢的充分發(fā)揮。制定針對性的人才培養(yǎng)方案，利于人力資源管理部門合理比較員工的勝任力及其具備的優(yōu)勢，評估員工所處崗位的勝任力，以此作為人力資源管理方法的調(diào)整依據(jù)。

1.基于勝任力的培訓需求分析

培訓需求分析工作展開，需要培訓部門和主管部門及員工的共同參與。在基于勝任力的需求分析中，利用多種技術(shù)和方法去分析及甄別成員與組織的勝任素質(zhì)，明確員工素質(zhì)與勝任力間的差距，以此確定培訓的內(nèi)容和方式以及必要性和可行性?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓體系建設(shè)，能夠幫助人力資源管理者明確了解員工素質(zhì)的不足之處，以此作為確定培訓方式和培訓規(guī)劃制定的重要依據(jù)，確保培訓的內(nèi)容與員工所缺的專業(yè)知識技能發(fā)展需求高度契合，從而達到良好的培訓效果，實現(xiàn)培訓資源的整合優(yōu)化與高效利用[3]。如企業(yè)銷售員工的數(shù)量多，在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，銷售人員對職業(yè)素養(yǎng)發(fā)展的培訓需求較大。銷售人員涉及八項勝任力要素，包括專業(yè)知識技能與自我激勵、客戶服務(wù)能力、團隊協(xié)作能力、分析式思維、人際溝通能力、成就動機、影響力和說服力等。首先，評價各銷售人員的能力，考核銷售人員的八項勝任力。利用網(wǎng)狀圖明確銷售人員勝任力實際值和目標值間的差距，將差距作為培訓的核心內(nèi)容。其次，將培訓需求進行短期和長期培訓需求的劃分。長期培訓需求涉及技能與態(tài)度兩方面，技能包括團隊協(xié)作能力、人際溝通能力、客戶服務(wù)能力、影響力和說服力。態(tài)度包括自我激勵和成就動機。短期培訓需求涉及知識和技能兩方面，知識是指專業(yè)知識技能，而技能是指分析式思維。通過培訓需求劃分，幫助員工明確掌握可在短期內(nèi)提高和需要長期培訓獲得的勝任力素質(zhì)，提高其對勝任力素質(zhì)的認知度。

2.基于勝任力的培訓課程開發(fā)

在培訓需求分析后合理制定培訓計劃。培訓計劃涉及培訓原因、培訓內(nèi)容、培訓負責人、培訓對象、培訓的具體時間及周期、培訓場所、培訓方法等方面的內(nèi)容。培訓課程是培訓方案設(shè)計的重點，基于勝任力的培訓課程設(shè)計，需滿足員工的崗位發(fā)展要求，還需符合企業(yè)的長遠發(fā)展需要。從銷售人員的培訓課程設(shè)計入手分析，專業(yè)知識技能勝任力的培訓內(nèi)容包括所銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和性能等，培訓課程包括產(chǎn)品介紹和生產(chǎn)流程等，培訓師包括技術(shù)總監(jiān)與技術(shù)研發(fā)人員和工廠師傅，培訓時間通常為半個月，通常采取授課法與師徒制和現(xiàn)場觀摩法及行動學習法等培訓方法。分析式思維勝任力的培訓內(nèi)容包括分析問題的邏輯性思維與如何快速處理客戶的難題等，培訓課程以正逆向思維為主，培訓師包括銷售總監(jiān)與銷售人員和外聘教師，培訓時間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和電影法等培訓方法。影響力和說服力的勝任力的培訓內(nèi)容包括如何說服客戶購買產(chǎn)品與如何換位思考問題等，培訓課程以提高影響力為主，培訓師包括外聘教師與銷售人員，培訓時間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和行動學習法等培訓方法。自我激勵勝任力的培訓內(nèi)容包括影響積極情緒的因素與掌握自我激勵的技巧，以自我激勵課程為主，培訓師包括銷售總監(jiān)和銷售人員與外聘教師，培訓時間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和行動學習法等培訓方法。成就動機勝任力的培訓內(nèi)容包括成就意識的提升和銷售人員的成就特征及成就的重要性，以如何走向成功的課程為主，培訓師包括外聘教師與銷售人員，培訓時間需要一天，通常采取座談法和集體討論法及行動學習法等培訓方法。人際溝通能力勝任力的培訓內(nèi)容包括如何與客戶有效的溝通和客戶心理探究，以高效溝通能力的培訓課程為主，培訓師包括銷售人員與外聘教師，培訓時間需要一天，通常采取頭腦風暴法、案例研討法和行動學習法等培訓方法。客戶服務(wù)能力勝任力的培訓內(nèi)容包括了解與認識和分析及引導客戶，以客戶關(guān)系管理的培訓課程為主，培訓師包括銷售總監(jiān)與銷售人員，培訓時間需要三天，通常采取角色扮演法、頭腦風暴法、游戲法及行動學習法等培訓方法。團隊協(xié)作能力勝任力的培訓內(nèi)容包括與他人有效合作和增強團隊合作意識，以如何建立高績效團隊的培訓課程為主，培訓時間需要一天，通常采取眾人室內(nèi)拓展訓練和案例研討法及無領(lǐng)導小組討論等培訓方法。

3.基于勝任力的培訓效果評估

基于勝任力的培訓，主要采取組織績效評估和員工行為評估以及學員成績評估和培訓課程評估的四層次評估模型。從培訓課程評估層次入手分析，組織者與培訓導師等主體，在培訓中考核員工參與率、學員的出勤率及中途離職率等內(nèi)容，按照標準進行評分。培訓結(jié)束后利用訪談法或問卷調(diào)查法等方法，了解學員對培訓講師和課程的滿意度情況。從學員成績評估層次入手分析，培訓結(jié)束后通過筆試的方法，了解與考察打分員工對新知識的掌握情況。通過訪談法和實際操作等方式，了解員工對新知識技能的學習情況。從學員行為評估的層次入手分析，培訓后半年內(nèi)，銷售部與培訓部共同對銷售人員展開績效評估，了解銷售人員如何運用新學知識技能提高個體和組織的績效。比較培訓前后的數(shù)據(jù)，以有效提高員工和組織的績效。從組織績效評估的層次入手分析。培訓一年后進行組織績效評估，了解員工行為對組織績效變化的影響。通過此層次的評估，更利于企業(yè)監(jiān)控組織績效的改進情況。

五、提高勝任力理論應(yīng)用效果的策略

1.完善人才管理的配套措施

企業(yè)可利用勝任力模型剖析工作崗位的性質(zhì)，促使相應(yīng)的工作說明逐步完善，利用勝任力模型拆分員工的各項素質(zhì)。為客觀性判斷勝任力模型，需完善各項管理制度，包括招聘制度等，并制定出相應(yīng)的測評手段。首先，基于勝任力模型加強績效管理。企業(yè)合理制定績效目標，提高績效管理在人力資源管理中的地位，加強對績效管理的價值導向作用。企業(yè)立足發(fā)展現(xiàn)狀，綜合考慮企業(yè)的組織形式和發(fā)展戰(zhàn)略目標，有的放矢地制定績效目標，放大企業(yè)的核心競爭力，確保各部門績效指標與關(guān)鍵性業(yè)務(wù)指標的協(xié)調(diào)性，促使績效指標體系更加完善?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾?，結(jié)合科學的績效目標與各類市場指標和企業(yè)的勝任力發(fā)展目標，整合企業(yè)的長短期發(fā)展目標，參照將內(nèi)隱勝任力的依據(jù)，合理制定企業(yè)的市場目標，規(guī)范選用財務(wù)指標，促使企業(yè)的發(fā)展目標盡快實現(xiàn)，從而帶動企業(yè)績效管理水平有效提升。采取科學可靠的績效考評方法，規(guī)范進行員工的績效考核工作。企業(yè)需科學評價員工日常工作績效與勝任力水平。向企業(yè)員工和管理層反饋考核結(jié)果?；趧偃瘟碚摰目冃Э己藘?nèi)容豐富，涉及企業(yè)的各項財務(wù)指標和市場總體發(fā)展目標，還涵蓋員工的勝任力水平，引導員工科學展開職業(yè)規(guī)劃的同時，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，帶動薪酬管理水平逐步提升。企業(yè)管理層加強對員工績效管理的溝通反饋，明確掌握員工未完成績效目標的原因，從而落實有效的整改對策，實現(xiàn)人力資源管理效益的最大化。其次，基于勝任力模型加強內(nèi)部薪酬管理。根據(jù)員工的工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能及職業(yè)素養(yǎng)等情況，加強員工實際薪酬水平的明確，將員工的勝任力表現(xiàn)與員工績效相掛鉤，充分體現(xiàn)出企業(yè)薪酬體系的公平性與競爭性及激勵性等優(yōu)勢特點，幫助員工強化通過勝任力提升獲取報酬的自我管理意識，盡快達成績效目標的同時，實現(xiàn)人力資源管理的良性循環(huán)。根據(jù)員工的核心能力盡快完善和落實薪酬激勵制度。企業(yè)通過提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識技能，使其盡快形成核心能力，促使自身優(yōu)勢和價值得以充分實現(xiàn)，以此獲得優(yōu)良的報酬，更利于員工向心力和凝聚力及認同感的提升，實現(xiàn)員工個體發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。參照基于勝任力的薪酬標準，完善高素質(zhì)人才的引進和培訓和激勵機制，更新企業(yè)的團隊結(jié)構(gòu)體系，為企業(yè)的長期賦能，同時為員工樹立奮斗目標，從而形成全員相互幫帶及刻苦拼搏和相互監(jiān)督促進的良好工作氛圍。

2.提高勝任力模型質(zhì)量

首先，本著循序漸進的原則合理制定人才開發(fā)策略，利用勝任力模型分析關(guān)鍵職位所需的人才能力標準，準確評判人力資源的綜合素質(zhì)，可利用全方位的行為事件訪談，推動行為事件的質(zhì)量得以持續(xù)改進。其次，優(yōu)化培訓手段，創(chuàng)新以往的培訓方式，切實調(diào)動員工參加培訓的積極性。企業(yè)展開員工培訓活動時，可以采取案例研究和角色扮演及情景模擬等多種方法，促進員工積極參與培訓活動，從而推動培訓效果穩(wěn)步提升。最后，基于勝任力理論加強企業(yè)文化構(gòu)建。企業(yè)要基于勝任力理論，將職業(yè)精神和價值觀念等企業(yè)文化要素，積極納入員工勝任力評價與培訓的范疇內(nèi)，通過基于勝任力理論的員工培訓和管理，進一步突顯企業(yè)文化的特色性，激發(fā)員工的自我管理的意識和工作潛能及主觀能動性，從而更好地傳承企業(yè)文化。

3.明確勝任力模型的應(yīng)用范圍

勝任力模型的應(yīng)用邊界，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是適用于具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；二是適用于繼任者的選拔計劃；三是具備技術(shù)培訓與專業(yè)知識體系，才能有效應(yīng)用勝任力模型。

六、結(jié)語

基于勝任力理論的員工培訓體系建設(shè)，有培訓方案針對性、培訓方法豐富性及培訓效果有效性等優(yōu)勢特征，但需加強對培訓需求分析、培訓課程設(shè)置、培訓效果評估等要點的充分把控，促使勝任力理論的應(yīng)用價值得以充分發(fā)揮。