很多時(shí)候，人們寧可忽視錯(cuò)誤，也不愿面對(duì)事實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者亦然。美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授悉尼·芬克斯坦常年致力于研究什么是“好企業(yè)”以及“聰明的管理者”，他在對(duì)40家遭受重大失敗的公司深入調(diào)研后，在著作《成功之母》中提到：有四種破壞性的行為，會(huì)在不知不覺中將企業(yè)帶入深淵。

這四種行為模式表現(xiàn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)知錯(cuò)誤讓公司無(wú)法看清現(xiàn)實(shí)；不正確的態(tài)度讓錯(cuò)誤繼續(xù)代替真相；溝通系統(tǒng)中處理潛在的緊急信息的環(huán)節(jié)出了問(wèn)題；領(lǐng)導(dǎo)的特性讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們無(wú)法糾正自己的錯(cuò)誤。

領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿面對(duì)事實(shí)。正是因?yàn)椴辉该鎸?duì)真相，所以高管選擇龜縮于自身的錯(cuò)覺之中，抑或是拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤，用傲慢抵抗事實(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)們更愿意相信自己的權(quán)威從不被挑戰(zhàn)，他們對(duì)公司內(nèi)部的動(dòng)態(tài)了如指掌，并且擁有及時(shí)預(yù)見未來(lái)變化的能力，即使在有些情況下，這種感受只是領(lǐng)導(dǎo)一廂情愿的錯(cuò)覺而已。而這背后，其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性對(duì)人們觀念根深蒂固的植入，領(lǐng)導(dǎo)必須要成為標(biāo)桿性的存在，成為締造奇跡的那個(gè)完美領(lǐng)袖。

如果探究這份思想的起源，可以追溯到工業(yè)時(shí)代。彼時(shí)，公司還是純線性的組織架構(gòu)，并且相當(dāng)靜態(tài)，擁有知識(shí)和權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)站在組織金字塔的最頂端，整個(gè)組織通過(guò)嚴(yán)格的等級(jí)層次，讓命令從上往下逐層傳達(dá)和流動(dòng)。在這種架構(gòu)中，公司的領(lǐng)導(dǎo)者是擁有所有答案、全知全能的領(lǐng)袖，是標(biāo)桿和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。

隨著社會(huì)的發(fā)展，組織架構(gòu)逐漸發(fā)生了變化，矩陣式結(jié)構(gòu)和扁平式組織出現(xiàn)在新興公司。但更多情況下，“領(lǐng)導(dǎo)具有權(quán)威性”的思想，依然影響著很多人。

為了改變這種觀念，領(lǐng)導(dǎo)要明白：沒有一個(gè)人是全知全能的，沒有人是永遠(yuǎn)正確的。對(duì)于理想的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)就像是一個(gè)擁有自我改善、自我適應(yīng)能力的系統(tǒng)，可以通過(guò)下屬、同事之間不斷的溝通反饋，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行改善。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)并非只是傳統(tǒng)理解中的制定戰(zhàn)略，或是對(duì)下屬給出建議指導(dǎo)，還包括正確處理組織中存在的各種意見，它們可能是正面贊揚(yáng)，也可能是負(fù)面評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者需要統(tǒng)一搜集，進(jìn)行協(xié)調(diào)并給出反饋。

哈佛商學(xué)院名譽(yù)教授邁克爾·比爾一直在研究?jī)?nèi)部的反饋路徑。他認(rèn)為，組織中存在著“沉默的殺手”，它們就像動(dòng)脈中的斑塊一樣，阻止或是扭曲了組織中有意義的信息流，從而損害組織的健康。

為了消除人們對(duì)高位者的順從，可以參考事后回顧法（After Action Review），這包括四個(gè)組成部分：理論上應(yīng)該發(fā)生什么？實(shí)際發(fā)生了什么？如果有下次，我們還會(huì)采取哪些相同的步驟？如果有下次，我們將采取哪些不同的步驟？

在事后回顧法中，著重考察的是人們采取行為背后的動(dòng)機(jī)，以及這份動(dòng)機(jī)是否導(dǎo)致了最初所期望的結(jié)果。通過(guò)這種評(píng)估方法，個(gè)人在事件中的表現(xiàn)被淡化了，最重要的不是責(zé)備或是懲罰，而是回顧整個(gè)組織的做法，以及下一次應(yīng)該如何改進(jìn)。