企業(yè)能高效、低風險地發(fā)展，從而以強大的生命力實現(xiàn)基業(yè)長青，是企業(yè)家樸素的理想。很多懷揣夢想的企業(yè)家，都想打造百年甚至更長壽的企業(yè)。事實證明，企業(yè)確實可以長壽，例如，日本金剛組是一家建筑企業(yè)，已有超過1440年的歷史，創(chuàng)下了吉尼斯世界紀錄。

企業(yè)的發(fā)展需要人才，希望生命力強大的企業(yè)更是如此。談到“需要”，有必要先區(qū)分一下與之含義類似的“依靠”和“依賴”?！耙揽俊敝傅氖侵竿▌e的人或事物來達到一定目的）；“依賴”則是指離開了別的人或事物就不能自立或自給，或指各個事物或現(xiàn)象互為條件而不可分離。顯然，“依賴”比“依靠”的程度要深不少。

在當下的中國企業(yè)界，很多企業(yè)都依賴個別能人。有的創(chuàng)始人就是企業(yè)的首席銷售代表或首席產(chǎn)品開發(fā)專家，離開了他們企業(yè)就沒有訂單或開發(fā)不出新產(chǎn)品；有的企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，需要嚴重依賴除創(chuàng)始人之外的個別“技術(shù)大神”或者“營銷大牛”。這些情況在創(chuàng)業(yè)起步階段無可厚非，但在逐步壯大后，企業(yè)也沒有及時著手建立科學的管理體系，從而對個別高手形成了慣性依賴。

于是問題就產(chǎn)生了，依賴人的企業(yè)能實現(xiàn)基業(yè)長青的美好理想嗎？

事實上，依賴個別人，經(jīng)常會給企業(yè)帶來傷害，不少企業(yè)對此有深刻教訓。從生物學上看，生命指的是生物體所具有的活動能力，最基本的特征就是能通過新陳代謝不斷和周圍環(huán)境進行物質(zhì)交換，從這一點上看，管理體系沒有生命，而人或擬人化的企業(yè)都有生命。此外，如果一個管理體系有生命，說明它有生老病死，因此最終會走向死亡。而管理體系可以被抽象出來、被復制到其他企業(yè)，能夠獨立于企業(yè)生命之外，因此是不會死亡的，因而是“無生命”的。

從管理學上看，無生命管理體系是指它的正常運行不依賴任何人。在管理學發(fā)展史上，管理大師們對于無生命管理體系進行過很多有益的探索：“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”法約爾提出十四項“一般管理原則”以及五大管理職能，讓管理技能可以通過教育獲得，因此可以被傳承、應用到各個領(lǐng)域，為管理體系不依賴人打下了基礎(chǔ)?！翱茖W管理之父”泰勒提出科學管理原理，讓管理可以不依賴于體力勞動者而復制?！艾F(xiàn)代管理學之父”德魯克提出，好的管理體系能將管理者個人特征對組織的影響降到最低，因此可以不依賴于知識工作者（特別是管理者）個人。錢皮和哈默提出了企業(yè)流程再造，提倡企業(yè)按照流程而不是職能進行組織，從而讓企業(yè)能在高質(zhì)高效運行的基礎(chǔ)上不依賴人。管理先賢們的研究和探索，為企業(yè)在實踐中建設(shè)無生命管理體系、擺脫對人的依賴，打下了堅實的基礎(chǔ)。

無生命管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自動高效運轉(zhuǎn)，依靠但不依賴個別人才，降低風險，從而使企業(yè)壽命更長、更具生命力。

人類已經(jīng)逐步進入數(shù)字化時代，如何結(jié)合、利用數(shù)字化來建設(shè)無生命管理體系，也具有較強的現(xiàn)實意義。

如何建立無生命管理體系？

筆者把在數(shù)字化時代建設(shè)無生命管理體系的核心方法論總結(jié)為一個縱橫交錯的模型，不妨稱之為“縱橫模型”：橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務全流程拉通，縱向?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化運營與決策，如圖1所示。

橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務全流程拉通 企業(yè)典型的業(yè)務全流程，包括研發(fā)、市場、銷售、供應、生產(chǎn)、交付、服務等環(huán)節(jié)。

經(jīng)營和管理上的“拉”是相對于“推”而言的，是由單點觸發(fā)、只根據(jù)自身內(nèi)部環(huán)節(jié)狀態(tài)的變化，來作出實物或知識的投入決策，以開展下一步工作的管理控制方式。通俗而言，拉是前后環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，即前一個環(huán)節(jié)對后一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了“你要求，我才給；你需要多少，我才給多少”，從而使前后環(huán)節(jié)之間建立了精密的聯(lián)動。作為對比，推是“不管你需不需要，我都給”，即使后一個環(huán)節(jié)當時不需要，前一個環(huán)節(jié)在自己工作完成之后也會把實物或知識往后傳遞，并且在數(shù)量上也不嚴格規(guī)定，比較隨意。

因此，只有以為客戶創(chuàng)造價值來拉，并且拉通業(yè)務全流程，才可能使相關(guān)部門通過改善管理縮短交付周期、提升運營效率，實現(xiàn)精益運營、敏捷運營，迅速響應并滿足快速多變的市場需求、為一線作戰(zhàn)服務，因而才可能真正做到以客戶為中心并面向用戶。

“要致富先修路”，路通是基礎(chǔ)，車子在路上暢通無阻是目標。“通”的水平可以分為多個等級。一家企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是為客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)不創(chuàng)造價值，創(chuàng)造的價值有多大，交付價值有多快、多好，客戶獲得價值的成本有多高，都離不開“通”來實現(xiàn)，都可以對應到“通”的各級水平之中。在當下，產(chǎn)品創(chuàng)新的速度更快、企業(yè)運營能力更強、質(zhì)量更高、交付更快，能夠獲得滿意的利潤。在未來，企業(yè)自己的質(zhì)量、效率、資金周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)利用等內(nèi)功，一步步地變得更加扎實，能使客戶更加滿意并愿意長期合作，使企業(yè)獲得長期的高效增長。同時，還能形成更好的品牌價值。于是，形成了正向循環(huán)，使企業(yè)更有綜合競爭力、核心競爭力，最終使得公司長治久安、取得長遠發(fā)展。“通”的水平，真實刻畫、反映了企業(yè)的經(jīng)營管理水平，是企業(yè)經(jīng)營管理理論和方法的試金石，是對方案不能落地的“忽悠”的“照妖鏡”。

拉通的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門、流程、人，基本上都是多余的；要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化組織與流程；在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本；管理要從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心。

不管進不進行數(shù)字化，都需要通過業(yè)務創(chuàng)造價值。拉通業(yè)務流是永遠的藍海，不但能創(chuàng)造價值，而且性價比高，為無生命管理體系夯實了基礎(chǔ)。

縱向?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化運營與決策 對于很多企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在從可選項變?yōu)楸剡x項。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導力、企業(yè)文化、組織與人才雖然也比較重要，但流程和數(shù)據(jù)與它的關(guān)系更為直接、密切。就流程而言，需要橫向拉通，前文已經(jīng)分析過。

就數(shù)據(jù)而言，在數(shù)字化之前，信息系統(tǒng)在本質(zhì)上是滯后的報告系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的價值沒有得到充分利用。在數(shù)字化過程中，為了最大程度地發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，從數(shù)據(jù)的產(chǎn)生直到數(shù)字化運營決策，需要涵蓋三個階段。第一階段是產(chǎn)生與打通，主要工作是清潔數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，降低糾錯成本；并使數(shù)據(jù)能真實反映業(yè)務，降低運營風險。第二階段是匯聚與聯(lián)結(jié)，即讓數(shù)據(jù)全流程貫通，提升業(yè)務運作效率，使業(yè)務上下游之間能夠快速傳遞、共享數(shù)據(jù)和信息，為快速、準確的決策奠定重要基礎(chǔ)。第三個階段是數(shù)字化運營與決策。在這個階段中，業(yè)務狀態(tài)透明可視，既可以提供基于“事實”的決策支持依據(jù)，也可以借助人工智能實現(xiàn)業(yè)務自動化，逐步替代人工判斷，還可以基于數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)新的市場機會點，助力產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新。

華為組織生命力基石：無生命管理體系

本文以下以華為公司為例，分析企業(yè)如何構(gòu)建無生命管理體系。

華為無生命管理體系的主要成效 從華為開始重視不依賴人、初步走上發(fā)展正軌的1992年左右開始算起，到受到美國打壓后正常發(fā)展軌道被扭曲、無生命管理體系初步建成的2019年為止，銷售額從1億元人民幣，提升到8 588億元，人均效率（人均銷售額）從37萬元提高到443萬元（如圖2所示）。在銷售額提升了8 000余倍的同時，人均銷售收入也提升了10余倍。圖2中的虛線，是由于一小部分年份缺少員工數(shù)量數(shù)據(jù)而擬合的結(jié)果。

此外，部分核心高管因為年齡等原因退休或離職，并未對華為業(yè)務造成大的影響，說明華為的管理體系基本上能實現(xiàn)不依賴個別人了。

銷售額和人均效率同時迅猛提升，管理體系也初步擺脫了對人的依賴，都從側(cè)面證明了無生命管理體系讓華為更有生命力。

華為無生命管理體系的主要實現(xiàn)過程在橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務全流程拉通。

任正非對于“拉”有深刻的認識。他對豐田精益管理中的拉式思想、立足現(xiàn)場分析并解決問題、相信一線員工創(chuàng)造力、給予一線員工足夠的授權(quán)等都頗為熟悉、認同。

華為在自我改進管理的同時，還花重金引入外部管理顧問，“專業(yè)的事，讓專業(yè)的人做”。華為之所以能較快實現(xiàn)在管理上與國際接軌，這些外部“智囊”功不可沒。二十余年來，華為在變革上花費了百億元級的資金，其中相當一部分用在了業(yè)務全流程拉通，其中最具代表性是三個名稱以I開頭的項目，即IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IFS（Integrated Finance Service， 集成財經(jīng)服務），幫助華為把“一盤散沙”凝結(jié)起來，形成了若干平臺，使華為走向了嚴格、有序的發(fā)展。

實施集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。在1999年IPD開始之前，華為研發(fā)最突出的問題，一是開發(fā)周期長且不可控，二是開發(fā)出來的產(chǎn)品故障率較高。因此，資源浪費嚴重，研發(fā)成本高，客戶滿意度也偏低。

在IBM的指導下，華為在組織上，建立起了涵蓋研發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財經(jīng)等部門的跨部門研發(fā)團隊，每個部門的代表全程參與整個產(chǎn)品開發(fā)。研發(fā)流程上，優(yōu)化了研發(fā)流程，把流程從串行變?yōu)椴⑿?，使得團隊成員能盡量一次將產(chǎn)品開發(fā)工作做好、避免返工，提高了開發(fā)質(zhì)量，縮短了開發(fā)周期。工作流程和模板上，進行了標準化，不但提高了項目組成員之間溝通和協(xié)作的效率和質(zhì)量，也讓新手能很快上手。體系上，通過要求所有項目在立項之初就提交資源和技術(shù)需求評估報告，使得華為的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)開始分離，真正建立起技術(shù)管理體系。評價上，建立起基于市場績效的評價體系，讓包括研發(fā)在內(nèi)的所有部門共同為產(chǎn)品的財務結(jié)果負責，把思想統(tǒng)一到以客戶為中心上來。

最終，IPD使產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，產(chǎn)品故障率逐漸下降，客戶滿意度逐步提升。此外，IPD讓華為和國外重要客戶多了一種“溝通語言”，更利于獲得信任和合作機會。

實施集成供應鏈（ISC）變革。ISC變革之前，華為的訂單及時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率分別僅約為國際平均水平的53%、38%，訂單履行周期超出一倍以上。

IBM指導華為分析了存在的78個問題，優(yōu)化了銷售、計劃、采購、生產(chǎn)和交付五大流程。通過優(yōu)化銷售流程，訂單信息更加集成、透明；客戶可選的產(chǎn)品組合更多；合同處理更快，對客戶的承諾更容易實現(xiàn)。通過優(yōu)化計劃流程，讓高層戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃細化為每個環(huán)節(jié)的運作計劃，計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)更準確，傳給生產(chǎn)部門的計劃更可行。通過優(yōu)化采購流程，不但保障了供應、降低了庫存和成本，而且與核心供應商初步建立起了互惠互利、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，使生產(chǎn)物料供應更加及時，生產(chǎn)計劃質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品齊套發(fā)貨率、生產(chǎn)柔性都得到提高。通過優(yōu)化交付流程，物流技術(shù)的應用更到位，作業(yè)處理效率、空間利用率更高，發(fā)貨和安裝更加及時。與之相配套，IBM還協(xié)助華為集成了IT系統(tǒng)，并進行了組織變革。

ISC實施后，華為的訂單及時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、訂單履行周期等指標都有顯著提升。比如，按平均水平計算，華為預期客戶滿意度提高約22%。到2005年時，訂單履行周期已經(jīng)從一兩個月縮短到只要兩周左右，縮短了接近四分之三；庫存周轉(zhuǎn)率提高近42%，成本降低近37%。變革的直接效果非常明顯。與之對應，華為的客戶需求響應能力、柔性、服務能力都有顯著提高。

提供集成財經(jīng)服務（IFS）。IFS變革的一個重要基礎(chǔ)，是畢馬威提供咨詢服務的“財務四統(tǒng)一”項目，它使得差旅費報銷等會計制度、采購流程等會計流程、研發(fā)費用等會計科目、代表處財務管理職責等監(jiān)控都實現(xiàn)了統(tǒng)一，增強了總部對區(qū)域經(jīng)理和員工的控制力，防止了腐敗行為，但同時讓他們有自主決策的權(quán)力。

為打通財務管理和業(yè)務管理，讓財經(jīng)更能支撐和服務于業(yè)務，華為在“財務四統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，請IBM指導進行集成財經(jīng)服務變革，共分兩個階段。第一階段是從2007年到2010年，主要內(nèi)容是貫通財務管理流程和業(yè)務管理流程。業(yè)務涵蓋研發(fā)、市場、交付等范疇。第二階段從2010年開始，至2013年結(jié)束，主要任務是定義責任中心，提高項目財務管理能力。

集成財經(jīng)服務變革不但使華為整體的財務管理能力和財務績效得到提升，也為解決國際化過程中的財務問題打下堅實基礎(chǔ)。例如，從產(chǎn)品交付到收款的周期由30天縮短到了5天。此外，壞賬率大幅下降，收入、利潤等財務數(shù)據(jù)的準確率顯著提升，內(nèi)、外部客戶都更加滿意。

除了IPD、ISC、IFS以外，下列項目也為業(yè)務全流程拉通作出了貢獻。

一是豐田退休董事的精益管理。華為連續(xù)十余年聘請精益管理的發(fā)源地——日本豐田總部的退休董事，在現(xiàn)場指導華為的精益管理。華為精益管理的應用領(lǐng)域也從最早的生產(chǎn)逐步擴展到供應鏈等領(lǐng)域。二是埃森哲的客戶關(guān)系管理。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了客戶關(guān)系管理（CRM）變革，加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。三是MTL（從市場到線索）、LTC（從線索到現(xiàn)金）、ITR（從問題到解決）等多個流程的拉通。

在2007年以后，華為逐步試驗讓聽得見炮火的人去作決策，后來發(fā)展成為“鐵三角”的組織模式。“鐵三角”是相關(guān)流程拉通的一個比較典型的成果。

華為不僅在公司內(nèi)部實現(xiàn)了從創(chuàng)新直到現(xiàn)金、服務，始于客戶需求終于客戶滿意的拉通，而且和供應鏈上的合作伙伴一起拉通。2014年，華為開始和核心供應商打造基于精益管理的供應鏈。此后，每年在前一年落實了目標的基礎(chǔ)上，提出新的年度鏈拉通主題，并和供應商一起努力完成。例如，華為輔導龍華富士康打造拉通供應鏈，使得某高端手機的生產(chǎn)效率迅速提升40.2%，拉通的效果非常顯著。

華為CFO孟晚舟在解讀年度財報時曾總結(jié)道，包括IFS在內(nèi)的持續(xù)管理變革，給華為帶來的收益占全公司整體收益的比例高達72%。

所有這些業(yè)務流程拉通，都在客觀上既為華為建設(shè)無生命管理體系、實現(xiàn)不依賴人的高質(zhì)高效成長，又為數(shù)字化運營與決策奠定了堅實基礎(chǔ)。

在縱向上，實現(xiàn)數(shù)字化運營與決策。

華為為了實現(xiàn)ZrPQg1hRveFkc3fNSvKaZw==數(shù)字化運營與決策，在初步拉通流程的基礎(chǔ)上，于2007年開始了數(shù)據(jù)治理工作，共分為三個階段，如圖3所示。

第一個階段是數(shù)據(jù)產(chǎn)生與打通，從2007年開始到2016年為止，通過統(tǒng)一信息架構(gòu)與標準、唯一可信的數(shù)據(jù)源、有效的數(shù)據(jù)質(zhì)量度量改進機制，改進了數(shù)據(jù)質(zhì)量。通過業(yè)務數(shù)字化、標準化，借助IT技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務上下游信息快速傳遞、共享。通過數(shù)據(jù)質(zhì)量度量與持續(xù)改進，確保數(shù)據(jù)真實反映業(yè)務，降低了運營風險。

第二階段是數(shù)據(jù)匯聚與聯(lián)結(jié)，重點是建設(shè)數(shù)據(jù)底座，匯聚企業(yè)全域數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行聯(lián)結(jié)。華為數(shù)據(jù)底座由數(shù)據(jù)湖、數(shù)據(jù)主題聯(lián)結(jié)兩層組成，將公司內(nèi)外部的數(shù)據(jù)匯聚到一起，并對數(shù)據(jù)進行重新的組織和聯(lián)接，為業(yè)務可視化、分析、決策等奠定基礎(chǔ)。

第三個階段是數(shù)字化運營與決策，通過使業(yè)務可視，使決策能夠快速、準確。通過業(yè)務規(guī)則數(shù)字化、算法化，嵌入業(yè)務流，逐步替代人工判斷。基于數(shù)據(jù)的用戶洞察，發(fā)現(xiàn)新的市場機會點，并使基于數(shù)據(jù)的創(chuàng)新成為差異化競爭優(yōu)勢。

第二、第三階段從2017年開始，至今雖然仍在繼續(xù)，但已大體完成。

華為通過橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務全流程拉通、縱向?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化運營與決策來打造無生命管理體系，并把這些做法不但在內(nèi)部不同產(chǎn)品之間、不同區(qū)域之間進行了復制，而且在供應鏈上進行了復制，效果比較突出。以手機為例，通過輔導、幫助供應商橫向拉通業(yè)務流程、縱向進行數(shù)字化運營與決策，從而在相關(guān)環(huán)節(jié)初步建立起無生命的管理體系，使供應商一條手機生產(chǎn)線從需要一百多人降低到只需要十幾個人，成效堪稱驚人。類似的例子不勝枚舉，圖2中的增效增長數(shù)據(jù)就是綜合體現(xiàn)。

數(shù)字化時代，無生命管理體系使華為及其供應鏈上下游企業(yè)都更有生命力。

※※※※※

筆者在華為工作期間親歷了華為推行IPD、ISC、財務四通一等跨世紀大變革的階段，在離開華為十余年后、恰逢數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入關(guān)鍵時期，反過來為華為提供改進服務效率、周期和成本的咨詢，深刻體會到無生命管理體系的建設(shè)不易堅持，但對企業(yè)長治久安特別重要。