危機之下，愈發(fā)考驗組織“向死而生”的能力。當上海逐步推進復工復產，那些曾經(jīng)被按下“暫停鍵”的企業(yè)應該如何加速復原？組織的反脆弱性究竟應該來自何處？想要避免腐朽認命，加速自我革新，增強組織韌性并實現(xiàn)基業(yè)長青，這一切都離不開組織力的構建。

“但即使是疫情前，中國的中小企業(yè)平均壽命也只有2.5年，”原華為人力資源副總裁吳建國表示，“人的壽命正在不斷變長，可企業(yè)壽命卻在縮短，我小區(qū)門口的餐飲店半數(shù)都開不過一年，一直在變?！?/p>

在《權力的游戲》中，“凡人皆有一死”的名句貫通了整部作品，在吳建國看來，所有企業(yè)也皆有一死，比起不可避免的終局，他更強調將有限的資源和精力投入到長期“活下去”的現(xiàn)實命題中，這就需要構建組織力。

但與打造新商業(yè)模式或產品相比，打造卓越的組織力極其困難，絕大多數(shù)企業(yè)都無法越過這道高坎?！吨袣W商業(yè)評論》新組織觀察工作室為此訪談了擁有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的吳建國，請他探討組織力的構建，以及該如何打造組織的活力之源。

以下內容根據(jù)對吳建國的采訪整理而成。

把裁員叫“畢業(yè)”，沒必要遮遮掩掩

未來人類要準備好，每十年要重塑自己一次，扔掉自己過時的知識、技能、經(jīng)驗、假設和人脈，重新來過。

——尤瓦爾·赫拉利

最近，有些大廠將裁員稱為“畢業(yè)”，我覺得這個詞用得不妥，裁員這件事是企業(yè)應對變化的基本動作，沒必要去遮掩，遮掩也改變不了負面影響，不如坦誠布公地直接說出來。

在每家企業(yè)，人才迭代都是不可避免的事情。即使是強調穩(wěn)定性的核心高管班子，也不代表要一成不變，亞馬遜在坊間以忠誠、穩(wěn)定而傳為佳話的S小隊，其成員組成也在不斷更迭中，只是更迭幅度和頻率的問題。

華為在2004年的時候作了一項規(guī)定：工齡8年以上、年齡45歲以上的，達到一定的職位要求，只要簽訂一份協(xié)議，就可以申請?zhí)崆巴诵?，全部或部分保留華為虛擬受限股，享受相關收益。從而妥善解決了老干部干不動，隊伍必須年輕化的問題。

這背后的原因很清晰：企業(yè)處于什么發(fā)展階段，業(yè)務發(fā)展到什么規(guī)模，就應該用什么樣的人，做什么樣的事，幾乎沒有人在任何階段都是合適的，所以需要迭代。

談到裁員時，很多人都會關注大廠裁員，因為大廠天生自帶流量，但這不值得關注，畢竟大廠金錢補償很到位。我記得2007年，華為走了很多人，當時就有人說“華為太不厚道了”，其實在華為內部，有的人保留了股票，還有人拿了很高的賠償，我們管這叫“厚葬”，外面人還同情走了的人，但說實話，離職的拿足了補償，都挺高興。

從大廠出來后，精英們有很好的學歷履歷背書，找工作并不難，只要你別說“我非要當CEO”“非要每年拿幾百萬元 ”，別這么想就行。離開大廠后，可以選擇一家優(yōu)秀的企業(yè)，哪怕那家企業(yè)目前還在成長中，甚至有點亂，但都沒有關系，因為在創(chuàng)業(yè)公司里，大廠的普通員工也有機會變成骨干甚至核心，可以擁有更好的發(fā)展前景。

舉個例子，有上百名華為的離職員工都在匯川技術，現(xiàn)在這家公司有1300多億元的市值，當初IPO的時候，這些“前華為人”手里拿著股票，賺得甚至比在華為更多。在大廠里，員工或許只能是個螺絲釘，上升空間也有限，但去了創(chuàng)業(yè)公司，反而可能獲取超額報酬。

當然，還有些人離開大廠后，擇業(yè)就不再以經(jīng)濟利益為導向，雖然離億萬富翁可能有距離，但坦率而言，人一旦解決溫飽問題后，選擇面就很廣了。所以不少人離開華為后，去開民宿了，因為過去精神壓力太大了，想換個陶淵明式的生活方式。

離開大廠后，可以選擇一家優(yōu)秀的企業(yè)，哪怕那家企業(yè)目前還在成長中，甚至有點亂，但都沒有關系，因為在創(chuàng)業(yè)公司里，大廠的普通員工也有機會變成骨干甚至核心，可以擁有更好的發(fā)展前景。

現(xiàn)在也有很多人談論“35歲危機”。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)職場人士，會在35～45歲達到自己職業(yè)生涯的頂峰，之后就開始走下坡路。35歲現(xiàn)象并不是年齡的危機，而是個人成長逼近天花板的危機。當一個人的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，個人能力不再和公司要求匹配的時候，企業(yè)自然會讓這個人離開。對個人而言，具有強烈的危機意識并不是一件壞事。

說實話，與其關注大廠，替那些被“厚葬”的精英們抱不平，還不如多關注中小廠，以及大量的畢業(yè)生。

我前幾天剛看了個數(shù)據(jù)，中國餐飲業(yè)的平均壽命是508天。大廠給出高額補償金，辭退一部分人，就吸引了那么多媒體的關注，但那些小企業(yè)呢？它們可能不知不覺整個公司就沒了，直接倒閉了，也沒有任何補償。

很多媒體會為被大廠辭退的人叫苦，但根本沒有必要。大廠的人不愁找工作，他們可以去中小企業(yè)，但這會擠走原本能進入那些中小企業(yè)的人，最后，受影響最大的是沒有任何工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生，只是這群應屆生沒有流量，也沒人關注。

企業(yè)最怕的，就是過一年，工齡加一歲

每個人都想改變世界，卻未曾想過改變自己。

——列夫·托爾斯泰

有些管理者有一個誤區(qū)，他們認為年輕人不好管，因為年輕人個性太強、主意太多，或者做事動力不足。

但所有管理者都要認識到一點，對企業(yè)而言，最可怕、最愚蠢的是什么？就是每過一年，企業(yè)增加一歲，員工平均工齡增長一歲。哪怕現(xiàn)在都是25歲的員工，到了35年以后，企業(yè)里都是一群臨近退休的老年人，這樣的企業(yè)注定完蛋。

對管理者而言，與其抱怨年輕人難管，或者想要改變所有年輕人，不如先改變自身的領導力。

新生代企業(yè)的平均年齡在26～28歲，BAT、華為企業(yè)員工平均年齡在28～32歲，再看亞馬遜、惠普等世界500強企業(yè)員工平均年齡也不超過34歲。一旦企業(yè)年齡結構出現(xiàn)問題，就會有一部分員工跟不上節(jié)奏，所以，哪怕業(yè)務不增長，企業(yè)也必須不斷吐故納新。

未來一定是屬于95后的，他們現(xiàn)在已經(jīng)27歲了，但95后又是一個十分特殊的群體，他們的自主性、獨立性都很強，追求的是馬斯洛需求的第三層及以上，強調的是自我價值感，金錢的地位并沒有此前那么重要。

這群年輕生力軍帶來了管理難度的指數(shù)級增加，年紀大的員工很好管理，典型特征是聽話、逆來順受，往往組織讓他怎么干就怎么干。所以在過去，領導只要下命令，也不用多說廢話，下屬就直接干活了。但現(xiàn)在95后不是，管理者需要告訴他們?yōu)槭裁匆@么做，決策的背后存在哪些關鍵信息。

這一代年輕人是很有洞見和個性的，領導要做的是激活個體，讓他們充分發(fā)揮創(chuàng)意，容納員工在企業(yè)組織的枝干上不斷長出新芽，這需要賦予員工自主決策的權利。

為此，管理者要逐步降低參與度，哪怕下屬只是應屆畢業(yè)生，但有些基層決策也可以讓他參加，讓他發(fā)表聲音。等下屬漸漸成熟后，很多決策就可以由他們執(zhí)行，管理者負責的是提供咨詢幫助，以及最終拍板。

華為的“鐵三角”就是一個例子。“鐵三角”包含客戶經(jīng)理、解決方案專家/經(jīng)理、交付專家/經(jīng)理三個核心角色，華為引入項目制授權，賦予項目“鐵三角”相應權利，實現(xiàn)決策前移，在前端團隊的權力配置上充分體現(xiàn)了權責的對等性。

此外，如果管理者想要促成分布式?jīng)Q策，鼓勵員工多創(chuàng)新，就要建立起一種高度分權、容忍失敗的環(huán)境，不能既要員工多創(chuàng)新，多作決策，又要員工不犯錯，事事完美。畢竟作決策的風險很大，在一個過度強調嚴懲錯誤的環(huán)境下，會導致人們“寧愿不做、不愿犯錯”。即便學會的決策，他們也未必敢于決策，自然無法激發(fā)自主性。

想要真正讓企業(yè)高效運作，讓員工有“參與感”，建立發(fā)揮主觀能動性的組織文化，可以參考海底撈的做法。

第一，實現(xiàn)公司內部信息的透明化共享，給予一線員工極大的自由度。海底撈員工充分掌握菜品的成本價，因此能夠在保證公司利益的情況下給客人打折、換菜，甚至免單。

第二，做到各門店的服務能力共享，門店之間形成相互幫扶的借力成長模式。海底撈門店之間會相互借鑒，優(yōu)秀范例及時共享。

第三，設置激發(fā)員工內驅力的利益共享機制。海底撈的員工工資采取計件制，店員菜上得越多，錢拿得越多。店員自然會想方設法，在保證顧客滿意的前提下讓客人充分消費。

人們總是愿意支持自己參與其中的事物，通過信息、能力和利益這三方面的共享機制，無需高層事必躬親，組織的各“毛細血管”就能運轉自如，企業(yè)發(fā)展的意志自然成為員工自身發(fā)展的意志，組織內部自然能保持源源不斷的生命力。

打破“太監(jiān)式”與“自嗨式”組織

如果我們開始關注我們自己，而不是我們的客戶，那將是結束的開始。

——杰夫·貝索斯

有一個現(xiàn)象，中國99%的企業(yè)，要么是以領導為中心，叫“太監(jiān)式”企業(yè)，這一類以傳統(tǒng)行業(yè)為主，唯領導馬首是瞻；要么以技術為中心，主要集中在新興行業(yè)，也叫“自嗨式”企業(yè)。

具體而言，在中國，基本上三分之二的問題企業(yè)都是“太監(jiān)式”企業(yè)，這與我們的傳統(tǒng)文化有關，因為在三綱五常的背后，其實講究上行下效，是一種權力地位的關系。

另外，這也與人性有關，道金斯在《自私的基因》里提到，人總有利己的驅動，領導者往往會把奉承視作一種效忠和服從，只有接近權力，得到領導的認可，個體才會獲得利益。

想要解決這個問題，就要重新思考：你的組織以什么為中心？

企業(yè)是一個商業(yè)組織，客戶、員工和股東這三個利益群體通常會被作為優(yōu)先對象來考慮。

很多美國公司把增加股東價值作為公司最重要的目標。但在該導向下，企業(yè)家的動作會變形，天天圍繞著資本市場的指揮棒轉，以“財年、財季”等規(guī)劃公司未來發(fā)展，短期主義盛行。

歐洲和日本的許多傳統(tǒng)企業(yè)強調以員工利益最大化為中心，最典型的特征就是高福利。員工利益導向的理想很豐滿，但現(xiàn)實卻很骨感。這些企業(yè)普遍運作效率不高，整體創(chuàng)造力和組織活力不足。

作為一家商業(yè)組織，誰能讓客戶長期自愿地掏腰包，誰就可能成為領先者。以客戶為中心，是當今商業(yè)組織生存和發(fā)展的第一性原理。德魯克在《管理的實踐》一書中，曾指出企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。顧客是企業(yè)存活的命脈，只有以客戶為中心的組織才能基業(yè)長青。

任正非說過一句很有名的話：“把眼睛對著客戶，屁股對著領導”，這是華為干部的第一條準則，也是很典型的以客戶為中心。不是領導說了算，所以不需要拍領導馬屁，搞“精神賄賂”，而是由客戶說了算。

不管是亞馬遜、谷歌，還是華為，它們有一個共同的特點——以客戶為中心，這也是我的新書《華為組織力》里的中心思想。這類組織以理解并滿足客戶需求為目標，所有部門都有各自不同的定位和目標，但背后的大目標卻是完全一致的。

它們所有的業(yè)務決策都基于一個簡單的判斷：這是不是客戶真正所需要的東西？舉例而言，為什么當年華為不做小靈通？因為小靈通是一個短期機會市場，但公司的戰(zhàn)略決策要以客戶為中心，做真正能給客戶提供長期價值的產品，所以肯定是沿著2G、3G、5G的方向發(fā)展。

打造團隊，而非團伙文化

我的成功，10%是靠我個人旺盛無比的進取心，90%是倚仗著我的那支強有力的合作團隊。

—杰克·韋爾奇

每個管理者都要思考一個問題：你的高管班子是團伙還是團隊？

《水滸傳》里晁蓋帶著兄弟上梁山，走上不歸路。作為眾兄弟的帶頭大哥，晁蓋為人義字當頭，為朋友兩肋插刀，可其并無遠大志向，也無政治眼光，劫生辰綱、義聚梁山，只是為了弟兄們能夠廝混在一起，他們所追求的最大目標不過是大碗喝酒、大口吃肉的江湖快活，這就是“團伙”。

劉關張、諸葛亮、趙子龍等人，以共同的使命為紐帶，為光復漢室而戰(zhàn)，追求的是長期的目標，擁有的是遠大的志向與抱負。因此才能彼此信任，不謀一己之私、不爭一時之功、不偏一隅之利，這便是“團隊”。

在組織中，同樣也存在團隊與團伙的差別，團伙就是一群烏合之眾，大家各自為戰(zhàn)，或只為金錢而戰(zhàn)。2006年，汪濤創(chuàng)辦了大疆創(chuàng)新，隨后陳金穎、盧致輝、陳楚強加入，成為大疆最初的核心創(chuàng)業(yè)團隊成員，但汪濤個性很強，再加上當時無人機行業(yè)剛起步，沒人知道未來如何，隨著核心成員在各種事情上爭執(zhí)，最終因為各自價值觀不同而分道揚鑣，這就是團伙。

我在《華為組織力》一書中，提到了“團伙vs團隊評估表”，用來判定組織是否擁有了合適的高管團隊，可以供各企業(yè)管理者參考并自評，以便更好地把握組織團隊的脈絡（表1）。

好團隊是互補的，例如“務虛”的馬云，就搭配了非?！皠諏崱钡呐砝?。馬云受電視劇《歷史的天空》的影響，想仿照軍隊在阿里建“政委”體系。想法看似不靠譜，但彭蕾還是認真將此事落實下去，并把阿里“政委”具體定義為“陪聊、送溫暖”的角色。實時關注員工，這就是“利出一孔，力出一孔”。

很多創(chuàng)業(yè)團隊哪怕人才不是最拔尖的，只要同心協(xié)力，就可以做得很好。但有些團隊走著走著，人數(shù)不斷增長，開始出現(xiàn)公司政治了，彼此之間沒有坦誠的溝通，那就會出現(xiàn)隔閡?！皩κ挛幕钡墓静拍艹砷L，“對人文化”的公司早晚會散。

很多中國企業(yè)不重視核心價值觀的碰撞討論和行為共識，喜歡玩相對虛的，講究表面和睦。這是個很大的問題，團隊中存在沖突是正常的，刻意營造一團和氣的氛圍，才是對企業(yè)最大的傷害。有問題大家就應該攤開說，對難以達成一致的爭論，就需要設置決策原則，而非陷入無休止的爭吵。比如客戶至上原則，保持利他思維，或是堅持長期主義原則等。

沒有完美的個人，只有相對完美的團隊。企業(yè)是一個“生人”社群，危機則是團隊最好的“磨刀石”。亞馬遜帝國的崛起，與其擁有十幾年風雨同舟、砥礪前行的高管團隊密不可分，而亞馬遜高管齊心協(xié)力的背后，離不開來自危機的一次次試煉。

唯有經(jīng)歷過環(huán)境或內部危機的層層考驗，讓高管們能完全信任地將后背交付給彼此，營造篤信合作的力量，共同抵御來自外部市場的變化和組織內部的熵增，才能真正從團伙成為團隊，打造真正的組織力。高管彼此間也會愈加信任，溝通和信息交流自然會更順暢，從而實現(xiàn)團隊整體利益的綁定，有效降低內耗，激發(fā)組織旺盛的生命力。