每個(gè)時(shí)代，都會涌現(xiàn)出一批杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。從杰克·韋爾奇到喬布斯，從貝索斯到埃隆·馬斯克，從松下幸之助到稻盛和夫，從張瑞敏到任正非，這些商業(yè)領(lǐng)袖都是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。他們富有遠(yuǎn)見，創(chuàng)辦偉大的企業(yè)，帶來商業(yè)思維的突破，改變了人類的生活。

杰克·韋爾奇和喬布斯是本世紀(jì)初中國企業(yè)家普遍學(xué)習(xí)的對象，而當(dāng)今中國正興起一股學(xué)習(xí)華為的熱潮。這就帶來了一個(gè)問題：我們到底應(yīng)該向那些成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)什么？

從領(lǐng)導(dǎo)者的心智-價(jià)值觀-行為-結(jié)果（見圖1）這個(gè)模型來理解，領(lǐng)導(dǎo)者的底層心智決定了領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀（和工作原則），而工作原則決定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式，有效的行為模式導(dǎo)致卓越的業(yè)務(wù)產(chǎn)出和業(yè)績結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績、行為和價(jià)值觀念都與其底層心智密切關(guān)聯(lián)。所以，我們向那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的恰恰最應(yīng)該是他們的心智（底層邏輯）。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都體現(xiàn)出高度自變的心智狀態(tài)，只是這樣的心智需要分析才可能被理解。

有人開玩笑地說，如果企業(yè)家向任正非學(xué)習(xí)，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)任正非那樣將自我的股權(quán)比例降為1%。這就涉及企業(yè)家的底層心智：為什么任正非能夠放棄大部分股權(quán)？為什么任正非能夠推動華為煥發(fā)出這樣大的能量？他提倡的“灰度管理”“熵增”“一杯咖啡汲取世界能量”等概念的底層邏輯到底是什么？

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力不是天生的，創(chuàng)造力是隨著領(lǐng)導(dǎo)者的心智達(dá)到自變維度時(shí)煥發(fā)出的本質(zhì)特征。事實(shí)上，一個(gè)人從小到大心智會呈現(xiàn)出逐級成長的規(guī)律。結(jié)合哈佛大學(xué)羅伯特·凱根（Robert Kegan）教授和威廉·托伯特（William Torbert）教授的理論，我們可以看到領(lǐng)導(dǎo)者的心智成長從紅色的沖動工具型到琥珀色的社會化型，再到橘色的自主-專家型和綠色的自主-成就者型，最后發(fā)展到青色的自變型。在青色的自變型中，還可以按照托伯特的行動邏輯（Action Logic）理論細(xì)分為再定義（Redefining）（自變的早期）、轉(zhuǎn)化（Transforming）（自變成熟期）和煉金術(shù)士（Alchemist）（自變超越期）。很多成年人的心智發(fā)展到某個(gè)階段會受到各種因素制約停止成長，因此達(dá)成自變的人在當(dāng)今社會還是少數(shù)。

從任正非看領(lǐng)導(dǎo)者的心智成長

通過研究任正非的傳記和關(guān)于華為的書籍，可以看出任正非的心智發(fā)展也高度與上述心智發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律（領(lǐng)導(dǎo)者的行為邏輯）吻合。任正非在一次講話中，將自己的發(fā)展描述為從“專家”到“組織者”再到“甩手掌柜”，隨后變身為“文化教員”，后來又鼓勵(lì)在華為內(nèi)部建立“輪值主席”，并最終通過“眾人和制度”達(dá)成了華為現(xiàn)有的高峰業(yè)績。這符合心智發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律：從自主-專家（“專家”）到自主-成就者（“組織者”），從自變早期（“甩手掌柜”）到自變成熟期（“文化教員”和“輪值主席”），最后發(fā)展成自變超越狀態(tài)（“眾人和制度”）。

下面我們把任正非的心智發(fā)展按照各個(gè)階段，結(jié)合他的傳記記載和個(gè)人表述展開梳理。

沖動工具階段（機(jī)會主義者） 任正非的青少年和那個(gè)時(shí)代很多中國人一樣，為了滿足基本的溫飽而生活，也尋找各種機(jī)會獲得生存下來的條件。“青少年的任正非并沒有鴻鵠之志，高中三年的理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。為生存所迫，任正非全家人想方設(shè)法尋找食物，種南瓜，采野果，煮菜根，實(shí)行嚴(yán)格的分餐制，同舟共濟(jì)渡過難關(guān)?！?/p>

從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后，任正非來到深圳，加入南油集團(tuán)并在南油集團(tuán)下屬的一家電子公司擔(dān)任副總經(jīng)理。因?yàn)橹鲃訉ふ疑鈾C(jī)會，被騙了200萬元，這是他在尋找機(jī)會中受到的非常大的挫敗，這也促使他后來離開南油集團(tuán)并開始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

而任何從零開始的創(chuàng)業(yè)都是一種“機(jī)會主義”的體現(xiàn)。很多領(lǐng)導(dǎo)者開始創(chuàng)業(yè)時(shí)并不知道該如何成功，做什么業(yè)務(wù)，也沒有成形的產(chǎn)品和服務(wù)可以提供給客戶。大部分創(chuàng)業(yè)者靠的是對機(jī)會的感知和把握，在不斷嘗試中開展業(yè)務(wù)。

任正非創(chuàng)立華為的經(jīng)歷也充分體現(xiàn)了他作為創(chuàng)業(yè)者的“機(jī)會主義者”的心智模式。而這樣的心智模式可能一直貫穿任正非的一生。從華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就只有一個(gè)目標(biāo)：讓華為活下去。在華為遭遇美國的制裁后，他也一直強(qiáng)調(diào)：“我們要活下去。以前這是最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在這是最高綱領(lǐng)?！笨梢?，“機(jī)會主義者”雖然是大部分領(lǐng)導(dǎo)者的早期心智，但也是必不可少的一種心智模式。即使在領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成非常高的心智狀態(tài)時(shí)，當(dāng)面臨巨大壓力和生存危機(jī)時(shí)，他們也會自然回退（Fall Back）到“機(jī)會主義”的生存模式。

社會化階段 任正非在讀大學(xué)時(shí)期恰逢“文革”，這個(gè)時(shí)期他的父親被批斗，而任正非發(fā)奮讀書，并沒有受這場運(yùn)動太多影響。在他的傳記《任正非傳》（倪云華著）中記載他除了學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識外，也對《毛澤東選集》情有獨(dú)鐘，也喜歡德國軍事家克拉塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。在1968年6月，任正非大學(xué)畢業(yè)直接應(yīng)征入伍，成為一名軍人。他的傳記中這樣描述：“其實(shí)在當(dāng)時(shí)中國社會主流價(jià)值由工人、農(nóng)民和軍人所主導(dǎo)的環(huán)境下，從軍也是任正非最好的選擇。經(jīng)歷了十年浩劫之后，任正非親眼所見了父母親大半生因?yàn)闆]能通過思想檢查而錯(cuò)失了許多發(fā)展機(jī)會，這讓他悟出一個(gè)道理：‘一個(gè)人再有本事，也必須得到所在社會的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會?！倍?982年，38歲的任正非也隨著深圳的改革開放選擇到深圳工作。任正非這些早期的發(fā)展都可以看出是隨著社會洪流而變遷的。認(rèn)同社會主流價(jià)值，追隨社會發(fā)展大潮，可以看作是這個(gè)時(shí)期任正非的社會化心智的集中體現(xiàn)。

自主-專家階段 任正非在部隊(duì)中不斷鉆研科技，他的科技發(fā)明曾填補(bǔ)過國家的空白，他獲得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，并讓他得到各種獎項(xiàng)。1978年國家召開全國科學(xué)技術(shù)大會，33歲的任正非作為部隊(duì)的骨干人才，出席了這次大會。在6 000多名代表當(dāng)中，35歲以下的只有150人，而任正非就是其中之一。

這些經(jīng)歷塑造了任正非專業(yè)和技術(shù)為主導(dǎo)的思維偏好，逐漸構(gòu)建了他的“自主-專家”心智模式。當(dāng)任正非創(chuàng)立華為的時(shí)候，最初他也期待用自己的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眾人。

任正非在自述中說道： “在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年、所謂的專家，竟然越來越無知”；“不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會讓我不惑了，前程充滿了不確定性”；“我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了?！?/p>

上面的自述表明任正非最初的自我認(rèn)定就是一位專家，他希望搞技術(shù)工作，搞科研，但又苦于他并不是華為從事的交換機(jī)領(lǐng)域的專家，從而逼迫自己逐漸邁向“組織者”的管理模式（自主-成就者）。

自主-成就者階段 早期創(chuàng)立華為后，任正非逐漸認(rèn)知到要搞研發(fā)，就必須有更多的人才加入。 因此，任正非陸續(xù)招募了在華中理工大學(xué)任教的郭平和清華大學(xué)的博士鄭寶用，并成功推出了華為早期自主研發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品。后來孫亞芳、李一男、劉平等也陸續(xù)加入華為，不斷強(qiáng)化華為的研發(fā)能力和市場開拓能力，任正非的工作也越來越轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)和組織。

任正非說：“我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識爆炸的時(shí)代。只有組織起幾十人、幾百人、幾千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！?/p>

任正非將自己定位為“組織者”，反映了他從“自主-專家”心智向“自主-成就者”心智的自然轉(zhuǎn)化，當(dāng)然這樣的轉(zhuǎn)化對于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是充滿挑戰(zhàn)的。

自變早期（再定義）階段 任正非在成為“組織者”后，調(diào)侃自己慢慢變成了“甩手掌柜”。他是這樣描述自己的——“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊(duì)長’們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會……更談不上如何去管財(cái)務(wù)了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我?！?“或許是我‘無能’‘傻’，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮成就了華為。我那時(shí)被稱作‘甩手掌柜’，不是我甩手，而是我真不知道如何管?！?/p>

雖然任正非將當(dāng)時(shí)自己的經(jīng)歷描述成“甩手掌柜”，他也謙虛地稱自己是無能的，但也許就是這樣的處境讓他逐漸學(xué)會了放下，敢于承認(rèn)自己的無能，并愿意鼓勵(lì)眾人發(fā)揮聰明才智，從而成就了華為。

自變成熟期（轉(zhuǎn)化）階段 任正非描述自己從“甩手掌柜”后來發(fā)展成為一位“文化教員”，恰恰折射了他從“自變早期的再定義”階段發(fā)展到了“自變成熟期的轉(zhuǎn)化”階段，從而逐漸學(xué)習(xí)利用文化的手段和制度化的管理機(jī)制轉(zhuǎn)化組織，煥發(fā)出組織的能量。在這個(gè)層面有幾個(gè)標(biāo)志性的事件：在1996年，任正非面對逐漸停滯的組織，搞了一次“集體大辭職”并于1998年由中國人民大學(xué)的專家主導(dǎo)在內(nèi)部發(fā)布了《華為基本法》，還有就是2004年華為開始實(shí)行輪值主席制度并演變?yōu)檩喼礐EO 制度。

他是這樣描述自己的這些經(jīng)歷的：“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請中國人民大學(xué)的教授們一起討論一個(gè)‘基本法’，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中‘春秋戰(zhàn)國’就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害。不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員?！?/p>

“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流‘執(zhí)政’，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度?！薄耙苍S是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個(gè)輪值者在一段時(shí)間里擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就得不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中就在這幾年削平了?！?/p>

自變超越期（煉金術(shù)士）階段 任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為在最近十年中越來越成為大家學(xué)習(xí)的對象。任正非的思想也被大眾所認(rèn)可，可以說他的思想已經(jīng)構(gòu)建成形，并深刻影響了華為乃至中國的企業(yè)界。托伯特把這樣能促發(fā)社會精神轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“煉金術(shù)士”。 任正非提出的一系列管理哲學(xué)理念，如熵增、灰度管理等，的確重塑了中國企業(yè)家的思維，帶來了思想上的轉(zhuǎn)型。

任正非在他形容的“眾人和制度”維度談到了幾個(gè)觀點(diǎn)，也非常具有高度自變的特征：

◆眾人和制度——“我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?。?/p>

◆擁抱未來——“我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來?！?/p>

◆定力和變革——“面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放?！?/p>

◆激活組織——“要去除成功的惰性與思維的慣性對隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。”

◆管理未知——“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來?！?/p>

◆直面組織的死亡——“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長我們的生命。”

從任正非的個(gè)人歷程看領(lǐng)導(dǎo)者心智的價(jià)值關(guān)注轉(zhuǎn)化

從價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，任正非也體現(xiàn)了不斷因?yàn)樾闹茄莼?，而帶來的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的價(jià)值點(diǎn)的持續(xù)提升和轉(zhuǎn)化。我們可以清晰看到他在青少年時(shí)期和創(chuàng)業(yè)早期的生存模式（Survival Mode）；也可以看到他在大學(xué)從軍到轉(zhuǎn)業(yè)期間的主流價(jià)值認(rèn)同和歸屬（Belonging）狀態(tài)；他在從軍期間通過技術(shù)創(chuàng)新獲得國家科技大獎體現(xiàn)了他專家思維的精通（Mastery）模式；而當(dāng)他組織華為的人才實(shí)現(xiàn)華為業(yè)績的突破體現(xiàn)了他關(guān)注效能（Effectiveness），嘗試平衡（Balancing）不同業(yè)務(wù)單元的技巧和手段；在“甩手掌柜”工作模式下他體現(xiàn)了足夠的耐心（Tolerating）， 廣泛參與組織內(nèi)部探討（Inquiring）和嘗試置身事外的個(gè)人化色彩（Personalizing）；而當(dāng)他逐漸進(jìn)入自變的轉(zhuǎn)化模式時(shí)，我們能夠看到他制定和傳播原則（Principles），不斷通過個(gè)人講話梳理和宣傳自己的工作理念，也可以看到通過整合（Integrating）和發(fā)展（Developing）逐漸將自己倡導(dǎo)的原則落實(shí)為創(chuàng)新的組織實(shí)踐活動，推出實(shí)現(xiàn)了一系列助力華為騰飛的制度和舉措，從而讓華為一躍成為世界第一的電信巨頭企業(yè)。而他的自變超越期（煉金術(shù)士）更加體現(xiàn)在他持續(xù)產(chǎn)出（Generating）自己獨(dú)特的哲學(xué)和管理思想，并嘗試通過思想介入（Disturbing）華為的內(nèi)部管理從而影響眾人的思想塑造，他個(gè)人也逐漸演化為一名商業(yè)上的精神領(lǐng)袖，雖然他不愿意彰顯自己的名聲，但依然光芒四射，對于中國的企業(yè)和社會產(chǎn)生了積極的精神影響。而這一歷程，高度吻合了托伯特的學(xué)生Elaine Herdman-Barker 博士提出的領(lǐng)導(dǎo)者行為邏輯下的價(jià)值觀演化模型（見圖2）。

從任正非的發(fā)展歷程，我們可以意識到領(lǐng)導(dǎo)者心智的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律。任何一個(gè)個(gè)體的心智發(fā)展都是逐級漸進(jìn)的，不太可能實(shí)現(xiàn)跨越。領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)時(shí)期，會有其重心（Center of Gravity）的心智，但也會出現(xiàn)更高的心智雛形（Emergent），但在面對壓力的狀態(tài)下，也會出現(xiàn)后退（Fallback）。

任何領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展都需要在自我的環(huán)境中，建立對于心智發(fā)展規(guī)律的客觀理解，從而可以更加自主地投入到自我的發(fā)展中。如果沒有認(rèn)識到心智發(fā)展的規(guī)律，大部分領(lǐng)導(dǎo)者都會陷于發(fā)展的停滯中無法自拔。我們也觀察到很多人希望學(xué)習(xí)任正非，但沒有看到過第二個(gè)任正非出現(xiàn)。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是在領(lǐng)導(dǎo)者的自我意識覺醒的情況下，選擇自己的發(fā)展路線，從而創(chuàng)造出與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)力表達(dá)。因?yàn)?，任何的自變領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值都在于創(chuàng)造，他們首先創(chuàng)造的是一個(gè)與眾不同的自我，然后才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績甚至影響和改變外部環(huán)境。