陳舸 西安惠澤建設(shè)工程有限公司

公司治理是國(guó)內(nèi)公司法理論研究經(jīng)常涉及的問題，也是企業(yè)實(shí)踐無法躲避的現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)相關(guān)理論研究側(cè)重上市公司，但制度變革不可厚此薄彼，不管是上市公司還是普通企業(yè)，均應(yīng)得到高度關(guān)注，力圖推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。為此，建筑企業(yè)必須重視公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有效解決公司發(fā)展、運(yùn)行面臨的各項(xiàng)問題，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概述

基于不同組織，治理問題表現(xiàn)形式不同，這就要?jiǎng)?chuàng)建差異化治理結(jié)構(gòu)設(shè)置主體行為。結(jié)合治理結(jié)構(gòu)在組織與主體中的實(shí)踐應(yīng)用，治理結(jié)構(gòu)可劃分成企業(yè)治理、市場(chǎng)治理、社區(qū)治理、政治治理和全球治理結(jié)構(gòu)等。所謂治理結(jié)構(gòu)，即指交易過程所需的制度框架。根據(jù)資產(chǎn)專用性和交易頻率進(jìn)行市場(chǎng)交易活動(dòng)劃分，不同治理結(jié)構(gòu)能夠滿足對(duì)應(yīng)交易需求。而且，治理結(jié)構(gòu)具有三層屬性：第一，激勵(lì)強(qiáng)度；第二，行政控制；第三，合約及法律制度?；诓煌Y(jié)構(gòu)框架，屬性作用不同。比如，等級(jí)式治理結(jié)構(gòu)，激勵(lì)強(qiáng)度弱，行政控制力強(qiáng)，解決企業(yè)內(nèi)部沖突主要依靠行政控制并非法庭決判。

二、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則與思路

（一）基本原則

首先，適應(yīng)社會(huì)環(huán)境。企業(yè)無法獨(dú)立發(fā)展，會(huì)受到多元因素制約及影響，如經(jīng)濟(jì)、政治等，建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與設(shè)計(jì)也要充分考量上述因素。比如，考量國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，建筑企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要位置，其發(fā)展和運(yùn)營(yíng)也要順應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)；考慮企業(yè)運(yùn)營(yíng)法律環(huán)境，比如金融與稅收等相關(guān)法律體系給公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的各項(xiàng)影響，只有與上述因素相協(xié)調(diào)，建筑企業(yè)才能擁有完善運(yùn)行環(huán)境，才能更好立足市場(chǎng)。其次，適應(yīng)企業(yè)管理水平。從本質(zhì)角度而言，企業(yè)公司治理和管理聯(lián)系密切，企業(yè)管理能夠推動(dòng)公司治理活動(dòng)正常開展，公司治理能夠帶動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。再次，適當(dāng)分權(quán)。現(xiàn)如今，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與體系建設(shè)尚未完善，因公司治理產(chǎn)權(quán)劃分與經(jīng)理人綜合素養(yǎng)及職業(yè)能力息息相關(guān)，因此在分權(quán)時(shí)必須充分考量職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)實(shí)際成熟度和道德水平。最后，循序漸進(jìn)。對(duì)于建筑企業(yè)來講，公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化并非一蹴而就便能實(shí)現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、市場(chǎng)成熟度以及外部環(huán)境等，循序漸進(jìn)，以期找到符合企業(yè)發(fā)展方向的最佳治理模式。

（二）設(shè)計(jì)思路

建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與模式設(shè)計(jì)，應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為入手點(diǎn)，設(shè)計(jì)思路如下：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自身管理觀念，推動(dòng)企業(yè)公司治理實(shí)現(xiàn)法治化、現(xiàn)代化。在此背景下，建筑企業(yè)要想優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，必須轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)工作觀念。伴隨建筑企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不管是精力還是管理能力，均無法充分滿足現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求。這就意味著，創(chuàng)建現(xiàn)代公司治理模式與應(yīng)用職業(yè)經(jīng)理人展開管理，是建筑企業(yè)面臨的必然趨勢(shì)。比如，有些建筑企業(yè)在發(fā)展初期，由領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)自管理，并獲得較好成效。然而，伴隨企業(yè)整體規(guī)模日漸擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)放寬對(duì)公司的管控，積極委托職業(yè)經(jīng)理人管理公司，落實(shí)非家族化管理觀念。其次，優(yōu)化內(nèi)部制衡機(jī)制，分化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)在轉(zhuǎn)變成非家族企業(yè)時(shí)，產(chǎn)權(quán)多元化是其需要面臨的關(guān)鍵問題。所以，建筑企業(yè)在優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，要仔細(xì)處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)劃分，慎重看待控制權(quán)與股權(quán)機(jī)構(gòu)之間的重組問題，除了要保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展外，還要凝聚員工積極力量。建筑企業(yè)在引用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，公司創(chuàng)建了董事會(huì)、管理機(jī)構(gòu)與監(jiān)事會(huì)，但要注重明確這些組織責(zé)任權(quán)利，有效協(xié)調(diào)各機(jī)構(gòu)、各部門工作，構(gòu)建權(quán)力制衡機(jī)制。最后，建立激勵(lì)機(jī)制，開放用人制度。所謂激勵(lì)機(jī)制，即指利用特定方法和管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)承諾最大化的發(fā)展過程。建筑企業(yè)在實(shí)際發(fā)展進(jìn)程中，應(yīng)高度重視員工能力和員工合作給自身帶來的影響。在此基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)要改革傳統(tǒng)用人觀念與權(quán)力分配模式，雇傭高質(zhì)量人才為企業(yè)提供服務(wù)，并非雇傭家族成員，實(shí)現(xiàn)任人唯賢。同時(shí)，借助激勵(lì)機(jī)制和措施，激發(fā)員工工作自主性，并根據(jù)不同員工多元需求，創(chuàng)建激勵(lì)制度，保證激勵(lì)措施落實(shí)，留住更多人才，推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化面臨的問題

（一）激勵(lì)約束機(jī)制殘缺

西方先進(jìn)企業(yè)尤為注重人才價(jià)值和作用，借助多元激勵(lì)手段，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)。然則針對(duì)國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)而言，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)約束時(shí)，過于看重眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。詳細(xì)來講，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層年薪制等級(jí)不同，雖然曾嘗試借助浮動(dòng)薪酬激發(fā)員工工作熱情和自主性，但因考察項(xiàng)目相對(duì)煩瑣，未能貫徹落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)薪酬制度也未能和員工業(yè)績(jī)相掛鉤，缺少可行性激勵(lì)措施與手段，以至于企業(yè)發(fā)展水平低下。另外，建筑企業(yè)也會(huì)推行物質(zhì)激勵(lì)，但整體吸引力和影響力小。比如，建筑企業(yè)嘗試?yán)寐殑?wù)升遷方式留住優(yōu)質(zhì)人才，然則管理人員任命是由公司董事長(zhǎng)決定，缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，長(zhǎng)此以往，便會(huì)喪失其吸引力，弱化員工工作熱情。因激勵(lì)層次模糊、激勵(lì)制度落實(shí)不足等問題影響，促使激勵(lì)機(jī)制無法充分發(fā)揮自身效用，何況助力企業(yè)高速發(fā)展。針對(duì)基層員工而言，任務(wù)多干與少干、干好和干壞，區(qū)別不大，沒有具體任務(wù)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰措施，如此定然會(huì)影響員工工作熱情和責(zé)任心，阻礙企業(yè)正常運(yùn)行。另外，員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱，也是建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)完善面臨的主要問題。通過系統(tǒng)調(diào)查建筑企業(yè)得知，內(nèi)部員工工作任務(wù)和方向往往是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確定，員工只需要按部就班進(jìn)行工作，無論工作成績(jī)優(yōu)劣，均不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生較大影響。這種缺少激勵(lì)措施的治理方式，不僅難以發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展缺少認(rèn)同感，長(zhǎng)此下去，員工認(rèn)為自身發(fā)展空間和前景不大，最終選擇辭職或跳槽，間接加大企業(yè)人員流動(dòng)性，影響企業(yè)正常發(fā)展。

（二）文化氛圍不夠濃厚

通過分析國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)可知，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)觀念與價(jià)值觀決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，是企業(yè)文化建設(shè)的核心因素。但是，針對(duì)部分建筑企業(yè)來講，部分領(lǐng)導(dǎo)尚未意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)對(duì)自身發(fā)展的價(jià)值，也未能立足戰(zhàn)略高度建設(shè)企業(yè)文化，致使企業(yè)文化無法對(duì)企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供牢固支撐，何況發(fā)揮企業(yè)文化特有引領(lǐng)作用。從實(shí)踐層面剖析，建筑企業(yè)在公司治理與管理方面同現(xiàn)代企業(yè)制度存在較大差距，過于強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)集權(quán)制，家族傳統(tǒng)觀念較強(qiáng)，思想認(rèn)知依舊停滯在企業(yè)發(fā)展最初階段，認(rèn)為企業(yè)屬于自我，必須掌握絕對(duì)控制權(quán)。如此，董事會(huì)、管理者和員工極易形成得過且過、企業(yè)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定即可的落后價(jià)值觀，阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。此外，在建筑企業(yè)發(fā)展運(yùn)行中，有些領(lǐng)導(dǎo)處在絕對(duì)權(quán)威位置，即便決策不合理、不科學(xué)，員工也要聽從領(lǐng)導(dǎo)安排執(zhí)行，使得建筑企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)開展均要以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意愿為依托，并非圍繞企業(yè)本身。所以，企業(yè)員工制度意識(shí)相對(duì)薄弱，缺少創(chuàng)新意識(shí)及競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足。

（三）監(jiān)督機(jī)制建設(shè)不足

國(guó)內(nèi)大多建筑企業(yè)均會(huì)結(jié)合《公司法》創(chuàng)建公司治理結(jié)構(gòu)，但僅僅是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擔(dān)任，雙方監(jiān)控不足，阻礙高層管理者發(fā)展成職業(yè)經(jīng)理人。盡管設(shè)立了監(jiān)管會(huì)，但該組織形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有職能?，F(xiàn)如今，有些建筑企業(yè)依舊運(yùn)用家長(zhǎng)集權(quán)式管理模式，董事長(zhǎng)參與企業(yè)日常管理，擁有絕對(duì)控制權(quán)，無論是新業(yè)務(wù)開展還是人事任免，均需要董事長(zhǎng)決定或經(jīng)董事長(zhǎng)同意授權(quán)。而監(jiān)事會(huì)與管理層成員需要對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，這就從側(cè)面反映出企業(yè)決策就是董事長(zhǎng)個(gè)人的決策，如此極易造成決策不夠合理、隨意性強(qiáng)的情況?；诖朔N管理手段下，建筑企業(yè)未能創(chuàng)建合理決策模式，致使決策失誤概率不斷提升，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

四、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略

（一）革新激勵(lì)約束機(jī)制

建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，要以革新激勵(lì)機(jī)制為入手點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)各級(jí)管理者與核心人員激勵(lì)效果，推動(dòng)企業(yè)人力資源效用得以充分發(fā)揮。整體而言，應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)有機(jī)融合，如此才能達(dá)到最佳激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)即指薪酬激勵(lì)，以基本薪金為基礎(chǔ)，合理引用西方國(guó)家期權(quán)激勵(lì)方法，根據(jù)建筑企業(yè)自身特點(diǎn)，運(yùn)用“虛擬股份”激勵(lì)手段，加強(qiáng)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)薪酬和企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系，提升各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作熱情和自主性。而非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是借助拓寬員工晉升渠道、豐富工作內(nèi)容等方式，提升員工工作滿意度，幫助員工發(fā)展，從而為建筑企業(yè)穩(wěn)定立足市場(chǎng)提供扎實(shí)人才儲(chǔ)備。相對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的約束機(jī)制，其在建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化中同樣占有重要位置，既要約束員工，又要約束公司領(lǐng)導(dǎo)和管理者，制定公司章程，確定出資者、監(jiān)督者和管理者基礎(chǔ)權(quán)利，并賦予建筑企業(yè)成長(zhǎng)使命?；谄髽I(yè)使命，打造良好健康的企業(yè)文化，并把外部利益主體的看法和意見作為約束建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)、治理行為的主要依據(jù)。同時(shí)，在保證企業(yè)章程可行性的同時(shí)，還要優(yōu)化建筑企業(yè)基礎(chǔ)制度，如組織框架、崗位設(shè)置、薪酬制度和績(jī)效考核制度等，為建筑企業(yè)有序運(yùn)營(yíng)提供可行性依據(jù)。鑒于此，還要結(jié)合建筑企業(yè)發(fā)展需求，推行增減制度，動(dòng)態(tài)調(diào)整現(xiàn)有制度，確保制度和建筑企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配。但是，制度約束重點(diǎn)在于執(zhí)行，應(yīng)自上而下構(gòu)成榜樣效應(yīng)，如此不但有助于制度貫徹執(zhí)行，還有助于營(yíng)造企業(yè)文化，一舉多得。

（二）建立開放企業(yè)文化

首先，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化。建筑企業(yè)要想創(chuàng)建符合現(xiàn)代市場(chǎng)積極體制、與國(guó)際發(fā)展相接軌的企業(yè)制度，必須建立相應(yīng)企業(yè)文化。針對(duì)建筑企業(yè)而言，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者要摒棄傳統(tǒng)任人唯親的保守思想，推陳出新，借鑒先進(jìn)企業(yè)文化，讓家族治理觀念逐漸轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代企業(yè)文化。同時(shí)，凝煉符合建筑企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀且受到職工認(rèn)同的核心價(jià)值觀，將此種價(jià)值觀作為建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)向，充分激發(fā)員工工作熱情，提高企業(yè)發(fā)展水平。其次，重視人才作用。針對(duì)建筑企業(yè)來講，若想創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化，則要遵循“人本理念”，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者給予員工高度重視，不但要充分考慮企業(yè)自身發(fā)展方向，還要注重滿足員工多元需求，將企業(yè)利益與員工個(gè)人利益相掛鉤，培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)，使其充分發(fā)揮自身價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。在這一過程中，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要為員工打造和諧完善的工作環(huán)境，適當(dāng)提升員工薪資待遇，有效解決員工后顧之憂，使其全身心投入到崗位工作。最后，強(qiáng)調(diào)誠信。誠信是建筑企業(yè)發(fā)展的根本，更是建筑企業(yè)立足市場(chǎng)的法寶。故而，建筑企業(yè)必須注重誠信建設(shè)，無論是對(duì)客戶還是員工，均要信守承諾，切實(shí)提升企業(yè)知名度與影響力。

（三）優(yōu)化企業(yè)監(jiān)督模式

完善監(jiān)督機(jī)制是建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化最關(guān)鍵、最困難的環(huán)節(jié)。立足事實(shí)角度分析，國(guó)內(nèi)監(jiān)督體制未發(fā)揮立法者設(shè)想效果和作用。為此，建筑企業(yè)在創(chuàng)建監(jiān)督機(jī)制時(shí)，可從以下兩方面進(jìn)行優(yōu)化：首先，落實(shí)內(nèi)部監(jiān)督，囊括設(shè)立監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)監(jiān)督等。部分建筑企業(yè)基于法定要求下只能根據(jù)設(shè)立監(jiān)督會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部決策監(jiān)督，然而立足監(jiān)事會(huì)法律落實(shí)情況而言，效果堪憂。因此，必須探究其他監(jiān)督方法，保證內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制發(fā)揮最大效果。值得注意的是，優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制需要首先考慮完善與監(jiān)事會(huì)有關(guān)的法律規(guī)定，但根據(jù)觀察《公司法》修改和實(shí)際適用得知，監(jiān)督機(jī)制仍然未能發(fā)揮應(yīng)有效能，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)和法律間存在的落差日漸加大。而股東作為企業(yè)管理者與經(jīng)營(yíng)者機(jī)會(huì)主義的承擔(dān)者，要比其他人更有動(dòng)力監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)層，盡最大可能避免監(jiān)督者出現(xiàn)懈怠行為。因此，股東理應(yīng)成為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督組織成立的首選人。此外，美國(guó)企業(yè)治理把董事劃分成執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事，執(zhí)行董事主要負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，非執(zhí)行董事主要監(jiān)督執(zhí)行董事企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。根據(jù)合理借鑒美國(guó)企業(yè)治理優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，有助于完善我國(guó)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，值得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)展開深入探究。所以，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，不僅可以考慮優(yōu)化監(jiān)督制度和應(yīng)用股東會(huì)監(jiān)督等模式，還可兼收并蓄以供企業(yè)選擇，選用最恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督方案，促使內(nèi)部監(jiān)督發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值。其次，外部監(jiān)督屬于內(nèi)部監(jiān)督的補(bǔ)充，將二者有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成閉環(huán)監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮最大監(jiān)督效果。立足建筑企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀剖析，外部監(jiān)督囊括安排獨(dú)立董事、代辦審計(jì)等方式。國(guó)內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)只是對(duì)上市企業(yè)提出要求，如設(shè)置獨(dú)立董事，非上市公司只需要?jiǎng)?chuàng)建監(jiān)督會(huì)結(jié)構(gòu)。鑒于外部監(jiān)督各項(xiàng)成本耗費(fèi)，大多建筑企業(yè)避諱外部監(jiān)督。相較于企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督功能欠缺，立法者也要考慮運(yùn)用次方案，即利用外部監(jiān)督來代替企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，有效緩解監(jiān)督權(quán)能失色困惑。聽之任之的各項(xiàng)權(quán)利行使，定然會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者無所顧忌，只有落實(shí)監(jiān)督機(jī)制，才能使權(quán)力應(yīng)用保持秩序。作為建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)重要組成部分，必須充分發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制的效能，合理應(yīng)用內(nèi)外部監(jiān)督方法，或修改監(jiān)視制度，或借鑒非執(zhí)行董事等，切實(shí)提高建筑企業(yè)內(nèi)部治理成效。

五、結(jié)語

綜上所述，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)量和規(guī)模日漸壯大，逐漸成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)不可缺少的組成部分。然而在實(shí)際發(fā)展中，面對(duì)市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，建筑企業(yè)內(nèi)部治理問題愈發(fā)嚴(yán)重。在此背景下，科學(xué)完善的公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展就顯得十分重要。因此，建筑企業(yè)要擺脫以往家族治理模式禁錮，推行現(xiàn)代化治理模式，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。