金小波

一、前言

當(dāng)前我國經(jīng)濟已由高速發(fā)展轉(zhuǎn)為高質(zhì)量發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在日趨激烈的市場競爭下，已逐漸無法滿足企業(yè)的外部競爭和內(nèi)部管理的雙重要求，受全球經(jīng)濟大環(huán)境的影響，實現(xiàn)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級已是必然，建立健全適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)財稅一體化融合發(fā)展的財務(wù)管理體系，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范化運營提供更有效的支持和幫助。

國有投資公司在促進(jìn)我國經(jīng)濟發(fā)展中作用重大，在持續(xù)發(fā)展過程中，管理上的問題逐步凸顯，尤其是財務(wù)管理方面的問題，要及時分析問題原因并解決，完善財務(wù)管理模式，加強業(yè)務(wù)協(xié)同，提升自身財務(wù)管理能力，有效發(fā)揮財務(wù)管理的核心作用，進(jìn)而提高運作效率，促進(jìn)科學(xué)決策，在健康可持續(xù)發(fā)展道路上提升綜合競爭力。

二、X 公司背景以及當(dāng)前存在的問題

X 公司是擁有千億元資產(chǎn)規(guī)模的國有獨資新疆交通投資（集團(tuán)）有限公司的全資子公司，

為實現(xiàn)“十四五”期間的轉(zhuǎn)型升級，助力新疆交通投資（集團(tuán)）有限公司勘察設(shè)計板塊“雙掎角”戰(zhàn)略之勢，在財務(wù)管理體系建設(shè)道路上對存在的問題進(jìn)行深入思考和分析，探索性地提出了解決問題的思路，在優(yōu)化和變革之路上穩(wěn)健前行，逐步實施。

企業(yè)所屬子分公司十八家，業(yè)務(wù)涵蓋勘察設(shè)計咨詢?nèi)^程，并延伸相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出小而全多元化發(fā)展態(tài)勢。在國企改革20 年的道路上，直面來自體制、機制的局限和歷史沿革，以市場需求為導(dǎo)向，在“十三五”期間，成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，公司需要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思路，推進(jìn)實現(xiàn)業(yè)財稅一體化財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，助力企業(yè)步入轉(zhuǎn)型升級高效發(fā)展軌道。

當(dāng)前財務(wù)部門存在的問題：專業(yè)管理會計人員缺乏，管理模式和管理理念落后，信息化水平較低，業(yè)財稅融合平臺流程和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。

三、財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級的意義分析

企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級從集團(tuán)層面規(guī)劃發(fā)展、市場化競爭環(huán)境、自身發(fā)展需求等方面來看都是有益且必要的選擇。

（一）交投集團(tuán)在《“十四五”發(fā)展規(guī)劃》報告及《國企改革三年行動方案中》對各業(yè)務(wù)板塊都提出了規(guī)劃發(fā)展要求，作為財務(wù)管理板塊的規(guī)劃發(fā)展愿景是打造專業(yè)和高效團(tuán)隊，助力財務(wù)管理能力的提升與發(fā)展，故財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求。

（二）作為重要的子公司，突破自身機制體制的局限性和歷史遺留問題，向市場要生存空間是發(fā)展的第一核心要素，財務(wù)管理服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營的同時要與市場要求保持與時俱進(jìn)的態(tài)勢，這是企業(yè)面向市場定位的需要，也是從思想層面解決“要不要”轉(zhuǎn)型的問題。

（三）以企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理能力是無法滿足經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級過程對財務(wù)管理資源的迫切需求，無法給予全方位的業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險控制、資產(chǎn)保值增值進(jìn)而實現(xiàn)效益最大化，企業(yè)面臨的嚴(yán)峻局面如何化解是需要深入思考地問題，變則通、通則久已是目前可以選擇的唯一道路。

（四）從企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外角度看，財務(wù)管理始終是經(jīng)營管理的核心，摒棄陳舊的理念和做法，推陳出新，用新的管理理論和方法來指導(dǎo)未來的工作，建立系統(tǒng)全面的財務(wù)管理體系，突破自我實現(xiàn)蝶變躍升，實現(xiàn)降成本、控風(fēng)險、增效益，是應(yīng)對完全競爭市場所迫、時代所需。

四、圍繞核心提升財務(wù)管理的機能

（一）實現(xiàn)財務(wù)核心機能需要解決的問題

首先是建立高效的財務(wù)團(tuán)隊，這要從三個層面來考慮問題：從文化層面解決愿不愿、從能力層面解決會不會、從行為層面解決能不能的問題。其次是財務(wù)組織建設(shè)，先要清晰業(yè)務(wù)層面的需求，再引導(dǎo)財務(wù)部門的變革。必須明確的是，財務(wù)組織轉(zhuǎn)型是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)者思維是團(tuán)隊的天花板，必須保持與時俱進(jìn)的能力并和團(tuán)隊成員保持雙向驅(qū)動。

（二）圍繞核心問題探索解決思路

首先需要提煉出團(tuán)隊中個體職業(yè)規(guī)劃發(fā)展和現(xiàn)有工作的雙向評價：專業(yè)技能和管理能力的轉(zhuǎn)換，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，財務(wù)組織和協(xié)調(diào)管理的潛質(zhì)，業(yè)財融合體系建設(shè)的需求和理解等。其次需要從財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)和融合度，管理會計思維對業(yè)務(wù)的支持度，信息共享平臺建設(shè)，預(yù)算管理理念的導(dǎo)入和實施，團(tuán)隊建設(shè)和績效激勵機制的完善等方面來探索解決問題的途徑。

（三）財務(wù)管理工作現(xiàn)狀總體評價

通過對財務(wù)組織機構(gòu)、團(tuán)隊建設(shè)及工作現(xiàn)狀的調(diào)研分析、“一對一”“背靠背”的訪談、開展財務(wù)管理復(fù)盤，了解到團(tuán)隊在財務(wù)管理和職業(yè)規(guī)劃方面的動態(tài)，基本判定現(xiàn)有財務(wù)組織管理體系在管理理念、資源配置、專業(yè)技能、預(yù)算管理、數(shù)字信息化建設(shè)、業(yè)財稅融合及財務(wù)管理整體規(guī)劃方面有待提高，需要轉(zhuǎn)變管理思路和管理模式。

五、企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的具體措施

（一）企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的期望

企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的目的是將整體風(fēng)險控制化解在經(jīng)營全過程，逐步實現(xiàn)財務(wù)組織精益管理驅(qū)險趨安，保證資源最大化利用，降本增效，實現(xiàn)價值最大化。其次，逐步建立財務(wù)團(tuán)隊的五大能力：專業(yè)能力、融入業(yè)務(wù)能力、績效驅(qū)動能力、創(chuàng)新能力、規(guī)避風(fēng)險能力。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施方案設(shè)想及內(nèi)容

根據(jù)集團(tuán)中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃的要求，要著重打造一支高學(xué)歷、高技能、精進(jìn)業(yè)務(wù)、協(xié)同度高的綜合性專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊，故財務(wù)管理體系優(yōu)化提升和實施主要包括以下方面：以總部管理理念構(gòu)建財務(wù)管理體系、人力資源的優(yōu)選和配置、業(yè)務(wù)財務(wù)核算規(guī)則及財務(wù)操作手冊編制、建立財務(wù)體系分級分層分職能管理權(quán)責(zé)審核機制、業(yè)財稅融合體系的構(gòu)建及財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造、經(jīng)營分析體系的搭建和培訓(xùn)、預(yù)算管理與規(guī)劃發(fā)展、對業(yè)務(wù)體系的財務(wù)梳理、指導(dǎo)、業(yè)財規(guī)則的統(tǒng)一和執(zhí)行、財務(wù)委派制的建立等方面。

（三）轉(zhuǎn)型方案多線并行穩(wěn)健實施

1.在人力資源方面，首先解決適配人力的匱乏問題，通過社會化招聘和內(nèi)部員工引薦，具備一定專業(yè)能力和相關(guān)學(xué)歷職稱、具備一定實操經(jīng)驗的從業(yè)人員，根據(jù)綜合培訓(xùn)后的專項評估和個人意向，選出適合綜合發(fā)展的，其他人員委派至所屬子公司進(jìn)行試用，為子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人做儲備；其次建立起人才引進(jìn)、培養(yǎng)的常態(tài)化機制，將財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級與員工的成長和發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合。

2.在基礎(chǔ)財務(wù)核算體系方面，梳理崗位職責(zé)，對現(xiàn)有人力的適配性進(jìn)行雙向評估，結(jié)合評估結(jié)果和個人職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化；細(xì)化管理分析的顆粒度，優(yōu)化調(diào)整人力成本分配規(guī)則，按照類別細(xì)化分配至部門和項目；開展項目投入產(chǎn)出經(jīng)濟性評價并與年底項目績效評價結(jié)合；梳理并制定各類經(jīng)營管理事項關(guān)鍵業(yè)務(wù)點權(quán)責(zé)清單，對管控類、業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)財務(wù)類流程再造，實現(xiàn)雙循環(huán)運作，建立財務(wù)“三審三核”機制。

3.在業(yè)財融合方面，逐步建立業(yè)務(wù)中有財務(wù)支持，財務(wù)人懂業(yè)務(wù)能指導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)財融合體系，導(dǎo)入財務(wù)BP職責(zé)理念；建立財務(wù)業(yè)務(wù)信息臺帳，建立起月度跟蹤機制，保證項目各類信息的準(zhǔn)確性和及時性；根據(jù)國家科研資金管理辦法，建立科研項目財務(wù)信息臺帳，穩(wěn)妥提出科研結(jié)余資金解決方案。在業(yè)財融合視角下的“新財務(wù)”方面，在合同管理、采購詢價、科研經(jīng)費等業(yè)務(wù)費用的財務(wù)前置化審核機制和流程方面進(jìn)行優(yōu)選和完善；對新生業(yè)務(wù)設(shè)置成以財務(wù)力量為主力的稅收籌劃功能前置；運營過程財務(wù)融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)風(fēng)險識別、評估、確認(rèn)及控制過程的財務(wù)伴生。

4.在財務(wù)管控方面，一是建立上下三級信息上報體系，對內(nèi)建立上下“兩檢一核”機制；上繳經(jīng)營收益的理念和決策機制逐步建立并完善；財務(wù)決策的“首報首問”機制建立，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的結(jié)果是遇事有報告、結(jié)果有追蹤；建立以法規(guī)、準(zhǔn)則及規(guī)范為依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化為核心的財務(wù)核算體系，編制《財務(wù)手冊》模版；嘗試業(yè)務(wù)清單管理，遵守法律合規(guī)管理，嚴(yán)抓經(jīng)營風(fēng)險防控。二是建立經(jīng)營分析體系，建立項目投入產(chǎn)出經(jīng)濟評價分析和上下兩級財務(wù)分析模版。三是倡導(dǎo)資源共生共享理念，建立“共享中心”1.0 版本---共享結(jié)算中心，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、集約化統(tǒng)一資金結(jié)算體系，集中管控資金，實現(xiàn)資源共享。

5.在團(tuán)隊建設(shè)方面，倡導(dǎo)安全第一、以人為本；倡導(dǎo)保持團(tuán)隊學(xué)習(xí)的敏捷力，極致溝通、極度信任；在團(tuán)隊中有意識地培養(yǎng)學(xué)習(xí)和分享的習(xí)慣；認(rèn)真執(zhí)行《財務(wù)委派制》，建立老中青結(jié)合的業(yè)務(wù)“傳幫帶”機制；在業(yè)務(wù)整合、制度修訂、資源調(diào)整和重新配置的過程中，制定規(guī)則，以績效為驅(qū)動，過程和結(jié)果指標(biāo)雙考核，促成好的結(jié)果。

6.在績效管理方面，對團(tuán)隊設(shè)定涵蓋五大能力支柱的管理指標(biāo)。專業(yè)類指標(biāo)是基礎(chǔ)；其次是融入業(yè)務(wù)方面，聚焦于業(yè)財融合，包含與業(yè)務(wù)相互交流和溝通方面的指標(biāo)；第三個是績效驅(qū)動，結(jié)果指標(biāo)和過程類指標(biāo)雙驅(qū)動；第四個是對應(yīng)創(chuàng)新方面指標(biāo)，兼顧衡量效率；第五個是對應(yīng)風(fēng)險類指標(biāo)，評估規(guī)避風(fēng)險能力。

六、財務(wù)轉(zhuǎn)型實施方案的初步評價

實施方案雖然經(jīng)過了無數(shù)次推演，但在實施過程中卻不是一蹴而就，對方案實施的中期跟蹤、溝通反饋和修正行為伴隨整個過程，在這期間取得職能部門的理解和配合非常重要，在“向前走”和“回頭看”中不斷調(diào)整優(yōu)化方案，最終平穩(wěn)過渡。

（一）在專業(yè)能力方面，團(tuán)隊整體進(jìn)步較大，在內(nèi)部制度執(zhí)行督辦、成本管控、風(fēng)險管理方面進(jìn)步較大，與業(yè)務(wù)部門有效溝通時間占比大大提高，業(yè)務(wù)稽核時間縮短，合規(guī)性增強，業(yè)務(wù)部門的財務(wù)認(rèn)知和配合度提升，進(jìn)而提高財務(wù)部門工作效率，在充實管理會計理念和、提高財務(wù)分析能力方面效果顯著。

（二）在業(yè)財融合的效能方面，財務(wù)部門和承擔(dān)企業(yè)發(fā)展運營管理的部門之間已經(jīng)基本實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)共享，工作界面切分清晰，體現(xiàn)在合規(guī)性、準(zhǔn)確性及合理性審核時效大大提高，經(jīng)營分析部門協(xié)同力增強，數(shù)據(jù)共享實現(xiàn)資源的再度配置，工作效率提高，運轉(zhuǎn)良好。

（三）在績效驅(qū)動能力方面，基本實現(xiàn)或正在接近前期設(shè)立的管理類指標(biāo)，反映在財務(wù)部整體專業(yè)能力提升、業(yè)財融合效應(yīng)體現(xiàn)、財務(wù)和經(jīng)營分析技能整體進(jìn)步較大、風(fēng)險防控能力在綜合管理過程控制中逐步釋放。

（四）創(chuàng)新能力建設(shè)一是在財務(wù)分析技能方面，財務(wù)團(tuán)隊通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)分享和自我努力，已經(jīng)可以較準(zhǔn)確完成財務(wù)經(jīng)營分析；二是在工作效率方面，解決數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性大大提高，可以準(zhǔn)確無誤通過財務(wù)數(shù)據(jù)的組合分析來完成經(jīng)營分析中部分工作，實現(xiàn)分層分級的數(shù)據(jù)來源可以準(zhǔn)確的相互匹配和驗證。

（五）管控職能效應(yīng)主要體現(xiàn)在管控職能、規(guī)避風(fēng)險能力、資金的有效利用、財務(wù)組織體系建設(shè)等方面：1.總部管控職能正在逐步加強，總部效應(yīng)逐步體現(xiàn)，上傳下達(dá)指令相對通暢；共享結(jié)算中心推動了資源配置的優(yōu)化和審核體系能力的完善和加強。2.規(guī)避風(fēng)險及合規(guī)性主要體現(xiàn)在法律法規(guī)方面，可以將國家法律法規(guī)、行業(yè)單位制度規(guī)范、職業(yè)道德要求規(guī)范方面的風(fēng)險識別、確認(rèn)、評估及防范在經(jīng)營過程完成；其次，經(jīng)營風(fēng)險方面，在團(tuán)隊里設(shè)有專門負(fù)責(zé)合規(guī)審核的兩重體系，強調(diào)財務(wù)自身應(yīng)該具備的風(fēng)險管理功能，尤其是對新項目的推出，要評估市場需求、投入產(chǎn)出比，知道在什么時候、什么地方該踩剎車。3.在資金的有效利用方面，利用“共享中心”平臺，以月為考核周期，以周為單位，上下聯(lián)動，建立資金使用、調(diào)撥的預(yù)算、結(jié)算管理制度，節(jié)約人力成本，提高資金運轉(zhuǎn)效能。4.在財務(wù)組織體系建設(shè)方面，著重打造一支高學(xué)歷、高技能、精進(jìn)業(yè)務(wù)、協(xié)同度高的綜合性專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊。專業(yè)能力提高，業(yè)務(wù)流程順暢，財務(wù)審核關(guān)鍵要素全部書面化并落實到每一環(huán)節(jié)，加大過程審核力度，增加財務(wù)負(fù)責(zé)人終極審核步驟，實現(xiàn)“三審三核”，快速提升財務(wù)終審質(zhì)量。結(jié)合上下三級信息上報體系和對內(nèi)上下“兩檢一核”機制建立的初衷，厘清了部門間職責(zé)和工作界面，建立財務(wù)和經(jīng)營分析報表的分級提交機制，提升數(shù)據(jù)的績效力和公信力，提高數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確度，透過數(shù)據(jù)看經(jīng)營，透過分析看本質(zhì)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，在業(yè)財融合方面實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)中臺信息的核對和跟蹤、業(yè)務(wù)的財務(wù)前置審核，財務(wù)分析和經(jīng)營分析質(zhì)量的提高對業(yè)務(wù)協(xié)同的系統(tǒng)性、專業(yè)性和完整性形成有效支撐。

七、財務(wù)管理規(guī)劃發(fā)展未來展望

道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期，通過淬煉業(yè)務(wù)鍛造團(tuán)隊，團(tuán)隊建設(shè)如影隨行在接下來的規(guī)劃實踐中：

（一）在專業(yè)能力和預(yù)算管理方面，期望通過推動管理會計功能來提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)意識，做到財務(wù)中有業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)里現(xiàn)財務(wù)，深入財務(wù)BP 職能，在實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎(chǔ)上真正做到財務(wù)經(jīng)營分析，經(jīng)營分析凸顯財務(wù)內(nèi)涵。繼續(xù)導(dǎo)入預(yù)算管理理念，會逐步將新項目立項前的財務(wù)和業(yè)務(wù)主管部門的投入產(chǎn)出評價作為項目立項評估的一個重要指標(biāo)，逐漸將項目運營朝著市場化思維邁進(jìn)，推動預(yù)算差異化的績效評價，建立經(jīng)營預(yù)測管理理念。

（二）在績效驅(qū)動方面，在對工作量進(jìn)行客觀評價的基礎(chǔ)上，完成部門內(nèi)及委派人員崗位職責(zé)的梳理，實現(xiàn)定崗定責(zé)定編，實施五方位的績效評價。

（三）在管控職能方面，通過局域共享中心建設(shè)，通過預(yù)算管理手段，連接財務(wù)、人力和業(yè)務(wù)核算，聯(lián)結(jié)銀行間業(yè)務(wù)和資金結(jié)算，進(jìn)而體現(xiàn)總部效能，降成本，増質(zhì)效。

（四）在財務(wù)數(shù)字化信息建設(shè)方面，要本著數(shù)字化是一整套體系，而不是單單某一門技術(shù)；一套完備的財務(wù)數(shù)字化體系，一定是從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去，反應(yīng)業(yè)務(wù)的真實情況，最終作用于提升業(yè)務(wù)價值，數(shù)字化的最終意義是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。故首先是平臺整體連接，采集數(shù)據(jù)；第二是建立數(shù)據(jù)規(guī)則，整理、清理和使用數(shù)據(jù)；第三是在預(yù)測、分析、決策、可視化方案上體現(xiàn)數(shù)字化的賦能和運用。

八、結(jié)論

實施方案計劃用兩到三年的時間完成整體架構(gòu)的搭建、修正、再造、復(fù)盤。其中，用半年時間找系統(tǒng)和專業(yè)體系方面的原因，在尋找過程中制定解決問題的方案和實施措施；其次，針對團(tuán)隊建設(shè)有規(guī)劃、針對個體發(fā)展有特色；在履職擔(dān)當(dāng)和合規(guī)性體系建設(shè)中，對財務(wù)管理流程進(jìn)行再造，對制度進(jìn)行修編，建立從起點到源頭的做事和審核機制；擁抱客觀、公正、公平之心，遇事不對人，重分析、重落實、不推諉、不責(zé)難，凝神聚力，秉承可持續(xù)發(fā)展理念，耕耘在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級優(yōu)化提升發(fā)展道路上。