史偉偉

（利德世普科技有限公司，河南 鄭州 450000）

從理論建設(shè)上來看，本文對通信建設(shè)工程預(yù)算管理的分析，能夠加速其預(yù)算管理理念的轉(zhuǎn)型，協(xié)助企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略管理目標，促進企業(yè)部門間溝通，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌規(guī)劃，并以此決定預(yù)算管理控制中的博弈問題，提高預(yù)算管理的預(yù)測性。從實踐應(yīng)用上來看，對預(yù)算管理內(nèi)容的研究，能夠?qū)π袠I(yè)內(nèi)同類型企業(yè)提供借鑒。個體面臨的問題也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的問題，通過預(yù)算提升企業(yè)競爭質(zhì)量也是行業(yè)重點關(guān)注內(nèi)容，結(jié)合具體問題，提出具體措施，對面臨同樣問題的企業(yè)具有一定參考價值。

一、預(yù)算管理基本概念

所謂預(yù)算管理，其不僅僅體現(xiàn)在直觀的財務(wù)數(shù)字上，不等于財務(wù)數(shù)字目標的實現(xiàn)，其實質(zhì)是為了提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的管理辦法。預(yù)算管理實質(zhì)是計劃思維（事前的計劃）、量化思維（以貨幣為計量尺度的衡量）以及精益思維（戰(zhàn)略、任務(wù)等的細化）、成本效益思維的綜合應(yīng)用，以此指導(dǎo)企業(yè)的各項業(yè)務(wù)項目，包括企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及行政等諸多管理工作?？偠灾?，只有在企業(yè)的方方面面工作開展中用這些思維作為驅(qū)動力，才算是真正地踐行預(yù)算管理。

二、通信建設(shè)工程預(yù)算管理及控制現(xiàn)狀問題

（一）企業(yè)管理層級存在的問題

1.組織機構(gòu)和人員安排問題。就通信建設(shè)工程現(xiàn)行機構(gòu)來看，其缺乏獨立負責預(yù)算管理相關(guān)工作的結(jié)構(gòu)和人員，將預(yù)算管理工作劃歸到了財務(wù)部門，在財務(wù)部門傳統(tǒng)崗位、人員配置的基礎(chǔ)上，讓預(yù)算管理相關(guān)工作以一種兼職形式融入進去，在現(xiàn)行財務(wù)工作趨于飽和的狀態(tài)下，不利于預(yù)算管理價值的發(fā)揮。具體表現(xiàn)在：一是，缺乏固定操作人員，預(yù)算管理下沉不明顯；二來，部門機構(gòu)溝通受限，單靠事后財務(wù)工作無法滿足預(yù)算管理要求[1]。

2.預(yù)算管理認知存在誤解。預(yù)算管理的認知要從企業(yè)經(jīng)營層和具體管理層上闡述，先看企業(yè)經(jīng)營層，其主要著重企業(yè)整體的統(tǒng)籌規(guī)劃，對預(yù)算管理的態(tài)度就是將其當成了一般的管理手段，且與資金掛鉤，自然被劃歸到了財務(wù)內(nèi)容上，并未認識到自身對推動預(yù)算管理的指導(dǎo)、引領(lǐng)作用，不利于預(yù)算管理理念的全員化滲透。再看企業(yè)管理層，各部門管理人員將預(yù)算管理作為爭奪更多發(fā)展資源的手段，在預(yù)算申請和編制填報上存在虛增、謊報等行為，尚未認識到自身在預(yù)算管理上承擔的責任，不利于財務(wù)部門開展預(yù)算工作，也降低了預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴謹性。

3.預(yù)算業(yè)績評價不嚴謹。企業(yè)對預(yù)算的認知影響著企業(yè)的預(yù)算評價客觀與否，而預(yù)算評價的公平公正又決定著企業(yè)對預(yù)算的態(tài)度，二者相輔相成。但由于預(yù)算管理認識的不到位，導(dǎo)致預(yù)算業(yè)績評價開展存在一定問題。如，獎懲制度不合理，缺少應(yīng)有的嚴謹性和彈性，挫傷了職員的工作積極性，對預(yù)算管理的態(tài)度褒貶不一，在預(yù)算管理后續(xù)工作上的配合也缺乏實行活力。

（二）具體預(yù)算活動存在的問題

1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題。通信建設(shè)工程的預(yù)算編制程序復(fù)雜，存在明顯缺陷，這里主要從兩方面進行闡述：首先，預(yù)算編制單一。盡管通信建設(shè)工程在預(yù)算編制上一直在強調(diào)多元化的預(yù)算編制方法結(jié)合，但在實際編制過程中多依賴單一預(yù)算編制方法，如固定預(yù)算編制法，其具有簡單、便于操作的特點，但是其多結(jié)合企業(yè)短期戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)性未知，且對過往歷史數(shù)據(jù)依賴較強，對實時市場情況的分析程度有待考察，適應(yīng)性無法保證。其次，預(yù)算的銜接問題。企業(yè)按照兩上兩下的程序展開預(yù)算工作，即目標下達、預(yù)算上報、預(yù)算調(diào)整下達、預(yù)算調(diào)整審批，盡可能保證預(yù)算的指導(dǎo)性，雖然程序健全，但仍存在一定弊端。一方面，預(yù)算縱向時間跨度長。通常情況下，來年的預(yù)算編制從本年的10月份開始，到來年4月份左右結(jié)束，在層層上報審批上預(yù)算編制模糊化，可能導(dǎo)致企業(yè)上層無法完全了解預(yù)算情況，且審批時限長，預(yù)算時效性可能會受到外界環(huán)境的影響。另一方面，預(yù)算橫向范圍問題。現(xiàn)階段，預(yù)算工作雖從財務(wù)部門出發(fā)，但是其涉及到企業(yè)的全體部門和人員，由于預(yù)算編制內(nèi)容復(fù)雜，企業(yè)各人員對其了解和參與度都有所差異，在預(yù)算編制中的配合度和貢獻能力明顯不足[2]。

2.預(yù)算執(zhí)行控制問題。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)是整個預(yù)算管理周期中最難控制的方面，也是問題出現(xiàn)最多的環(huán)節(jié)。一方面，預(yù)算執(zhí)行效果不佳。通信建設(shè)工程中的預(yù)算執(zhí)行，一般都是按照上級下達的命令中規(guī)中矩地展開，按照預(yù)算編制要求切實執(zhí)行，缺乏在執(zhí)行過程中的主觀思考，預(yù)算執(zhí)行呈現(xiàn)明顯的關(guān)注預(yù)算，不關(guān)注發(fā)展，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行成了僵硬、刻板的工作，無法結(jié)合邏輯思維發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，預(yù)算管理效果難以彰顯，甚至出現(xiàn)為了達到預(yù)算指標，年底突擊花錢現(xiàn)象，枉顧市場規(guī)律，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行短期行為明顯，對企業(yè)的長期發(fā)展也造成了不同程度的影響。另一方面，預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略等脫軌。企業(yè)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行間存在一定的時間差，而市場環(huán)境是驟變的，要想生存發(fā)展，就必須時刻關(guān)注市場情況，根據(jù)經(jīng)濟市場的側(cè)重點柔性調(diào)整企業(yè)重心，優(yōu)化短期發(fā)展戰(zhàn)略，因此既定的預(yù)算執(zhí)行勢必要根據(jù)企業(yè)狀況進行調(diào)整，但其效果并不明顯，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫軌嫌疑。且預(yù)算執(zhí)行調(diào)整的審批權(quán)限、流程等規(guī)定缺失，不利于預(yù)算的柔性執(zhí)行。

3.預(yù)算分析報告問題。預(yù)算分析環(huán)節(jié)是對整個預(yù)算管理周期的復(fù)盤，但目前來看該階段還存在如下問題：第一，預(yù)算分析方法缺失。目前通信建設(shè)工程的預(yù)算分析只是簡單地羅列預(yù)算實際執(zhí)行與目標預(yù)算間存在的差異，并未對其展開深入分析，且對于分析出來的結(jié)果應(yīng)用較少，并未發(fā)揮其在財務(wù)決策制定、企業(yè)決策制定上的助力作用，經(jīng)營管理水平無法得到提升。第二，個人考核激勵的缺失。預(yù)算分析報告除了發(fā)現(xiàn)問題以外，還用于職員的薪酬績效考核?？赡壳翱磥恚漕A(yù)算管理考核并未反映出預(yù)算效益，缺乏預(yù)算效益評估，間接造成預(yù)算松弛，同時缺少針對個人的考核和激勵。由于預(yù)算管理主要落實到財務(wù)部門，因此預(yù)算效果也多與財務(wù)人員的薪酬績效嵌連，但是預(yù)算是一項全員性的工作，涉及到企業(yè)方方面面，績效考核的全員性缺失，難以保證預(yù)算管理的執(zhí)行效果，降低了全員積極性[3]。

三、通信建設(shè)工程預(yù)算管理及控制方法

（一）精準定位預(yù)算管理

要想做好通信建設(shè)工程的預(yù)算管理工作，首先要從企業(yè)層面出發(fā)，打開組織結(jié)構(gòu)的包容度，做好其基礎(chǔ)工作。首先，培養(yǎng)良好組織管理氛圍，使企業(yè)全員深刻認識到預(yù)算管理的重要性。一來，將預(yù)算工作與財務(wù)工作做明顯區(qū)分，比必要成立長期預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，可在預(yù)算周期來臨時成立臨時預(yù)算管理委員會或小組，由企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)、財務(wù)骨干組成，主要負責預(yù)算管理的審批、下發(fā)以及考核等工作，明確具體崗位職責，保證預(yù)算管理的獨立性和權(quán)威性，提高全員對預(yù)算的重視程度，形成統(tǒng)一認識，縱向、橫向緊密配合。二來，通過企業(yè)層級的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等計劃，不斷下沉預(yù)算管理概念，將預(yù)算管理與日常行為活動結(jié)合到一起，通過公眾號、會議召開等方式，讓預(yù)算管理逐漸上升到企業(yè)文化方面，對企業(yè)行為予以更強的指導(dǎo)。其次，保證預(yù)算管理始終與通信建設(shè)工程戰(zhàn)略目標深度結(jié)合，其能夠發(fā)揮指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略完成的作用。預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略間的關(guān)系可總結(jié)如下：第一，支持企業(yè)戰(zhàn)略完成。單純的財務(wù)指標和經(jīng)營效益要求，可能會導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫軌，出現(xiàn)短期行為，因此預(yù)算管理除了財務(wù)數(shù)據(jù)上的變化外，要以核心競爭力的提升作為另一實行目標，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，探索預(yù)算管理關(guān)鍵因素，確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標。第二，注重企業(yè)綜合價值體現(xiàn)。預(yù)算管理既要克服傳統(tǒng)單純財務(wù)指標上的缺陷，又要克服指標選取過程中的片面性和主觀性，強調(diào)全面和完整，同時要注重明確權(quán)責范圍，避免出現(xiàn)責任推諉行為。

（二）預(yù)算編制審批優(yōu)化

預(yù)算編制是預(yù)算管理的開端，其必須注重編制質(zhì)量與內(nèi)容，這關(guān)系到后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行是否合理。第一，提高預(yù)算編制的可行性，善用預(yù)算編制方法。改變傳統(tǒng)依賴單一預(yù)算編制方法的局面，發(fā)揮多元化預(yù)算編制方法的優(yōu)勢，提高預(yù)算編制的實用性。第二，明確預(yù)算編制流程與各部門責任，從整體上對預(yù)算工作進行規(guī)劃。一要對參與預(yù)算的部門和人員進行明確規(guī)定，保證其職責范圍和具體人員參與數(shù)量；二要明確預(yù)算管理委員會或小組的預(yù)算審批程序和審批內(nèi)容，作為企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理承上啟下的中間環(huán)節(jié)，其對預(yù)算編制質(zhì)量起到絕對把控的作用；三可考慮與第三方預(yù)算專業(yè)機構(gòu)合作，聘請專家，借助其專業(yè)知識參與到企業(yè)的預(yù)算編制上，出具權(quán)威意見，提供專業(yè)咨詢服務(wù)[4]。第三，盡管一直強調(diào)預(yù)算管理的獨立性，但受自身規(guī)模和人員等的限制影響，現(xiàn)階段已經(jīng)要以財務(wù)人員為預(yù)算重心，因此企業(yè)需關(guān)注這部分人員的預(yù)算能力培訓(xùn)問題。一方面，可設(shè)置針對性的培訓(xùn)計劃，定期展開相關(guān)課程，根據(jù)職員個人職業(yè)規(guī)劃和價值需求，進行有效培訓(xùn)，同時拓展培訓(xùn)方式，提高職員參與培訓(xùn)的積極性；另一方面，通過內(nèi)外結(jié)合的模式，提高預(yù)算編制培訓(xùn)的專業(yè)性，構(gòu)建相應(yīng)教育制度，豐富職員個人知識體系。此外，企業(yè)也可積極拓展招聘渠道，明確預(yù)算管理下需求的人才，直接從外部吸納綜合能力強的預(yù)算人才，全面提升企業(yè)預(yù)算水平。通過供血式和造血式結(jié)合的方式，發(fā)揮預(yù)算真正作用[5]。

（三）強調(diào)預(yù)算執(zhí)行控制

再看預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，針對上述提到的執(zhí)行流于形式以及預(yù)算脫軌等問題，這里從如下兩方面提出了優(yōu)化策略：首先，加大預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度。如果預(yù)算執(zhí)行不力，那么預(yù)算編制再好也是徒然。就本文提到的通信建設(shè)工程來看，要想提升預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督力度，可從如下三方面入手：其一，將預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督與企業(yè)的各具體業(yè)務(wù)、經(jīng)濟活動進行結(jié)合，設(shè)置經(jīng)營管理節(jié)點，形成全面覆蓋；其二，借助現(xiàn)代信息技術(shù)啟用監(jiān)控手段，滲透到經(jīng)濟活動的事前、事中以及事后，根據(jù)業(yè)務(wù)進程形成全過程的跟蹤管控，結(jié)合財務(wù)指標的完成情況以及會計信息報告等進行跟蹤審查，分析預(yù)算執(zhí)行是否達到預(yù)期；其三，發(fā)揮企業(yè)審計、財務(wù)管理等工作結(jié)合的通，擴寬安保防線，但凡涉及預(yù)算資金的項目必須嚴格審批與授權(quán)，進行全面監(jiān)督與檢查。其次，加大對預(yù)算調(diào)整的管理力度。在通信建設(shè)工程中，其預(yù)算調(diào)整實屬常見，如果再加上前端預(yù)算編制的不專業(yè)，那么預(yù)算調(diào)整的幅度與頻率可能更大，若再發(fā)生重大事項，預(yù)算則還要進行特殊調(diào)整，但預(yù)算調(diào)整必須有一定的規(guī)則進行約束，才能保證預(yù)算不脫軌。必須設(shè)置預(yù)算調(diào)整區(qū)間，根據(jù)項目支出的需求程度，設(shè)置不同的預(yù)算調(diào)整等級，可從金額上劃分，如5000以下、2萬以下、5萬以下以及5萬以上，便于預(yù)算資金的管理，再如可根據(jù)項目屬性劃分，如市場供求變化、日常管理維修支出等，5萬以下的預(yù)算資金調(diào)整可由三級、二級管理人員同意支出即可，5萬以上則需要預(yù)算管理委員會召開會議進行決策，保證每一筆預(yù)算資金的調(diào)整都合情合理。

（四）預(yù)算分析考核優(yōu)化

不管是企業(yè)綜合績效考核，還是預(yù)算動態(tài)活動考核，其分析考核內(nèi)容都應(yīng)當包括預(yù)算執(zhí)行情況的考核和預(yù)算管理效果考核。先看預(yù)算執(zhí)行情況，通信建設(shè)工程必須將考核內(nèi)容從上到下逐步細化，深入到具體的工作環(huán)節(jié)和工作內(nèi)容上，同時考核頻率也要從上到下適度增加，這樣能夠進一步保證預(yù)算考核的準確性，避免年終一次匯總出現(xiàn)信息丟失的情況。同時要反映出預(yù)算執(zhí)行考核的差異化，不同責任主體在預(yù)算執(zhí)行中做出的貢獻不同，只有根據(jù)不同的權(quán)責利，才能夠做到考核公平公正。再看整體預(yù)算管理情況，對整體預(yù)算管理情況的考核主要包括預(yù)算機構(gòu)設(shè)置是否合理、預(yù)算編制是否發(fā)揮作用、預(yù)算組織控制是否到位等，全面審查預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃間的協(xié)同性，以此充分反映出預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的支持。

四、結(jié)束語

綜上所述，通信建設(shè)工程的預(yù)算管理及控制，不僅關(guān)系到自身的資金管理安全、內(nèi)部控制質(zhì)量等，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、提升企業(yè)核心競爭力的重要步驟。通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在如下方面還存在問題：在企業(yè)整體結(jié)構(gòu)上，并未凸顯預(yù)算管理的獨立性，對預(yù)算管理的認識還有待深入；從預(yù)算具體活動上，還存在預(yù)算編制不全面、程序繁瑣；預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度缺失、預(yù)算調(diào)整失控；預(yù)算分析考核不全面，考核指標等設(shè)置不深入。結(jié)合相關(guān)理論，從通信建設(shè)工程實際出發(fā)，也從如下角度提出了優(yōu)化：保證預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的獨立性，明確預(yù)算編制程序，不斷提高預(yù)算編制的專業(yè)性和可行性；加大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，明確預(yù)算調(diào)整審批程序，保證預(yù)算管理剛性約束；做好預(yù)算分析考核，提高預(yù)算考核與薪酬績效間的粘合度，加大預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用。盡管通信工程建設(shè)在預(yù)算管理控制上取得了相應(yīng)的成就，但是在先進管理理念和現(xiàn)代信息技術(shù)的綜合作用下，其還有很大的進步空間。