□ 民航東北地區(qū)空管局 高光明 袁文婧/文

績效管理是各單位人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，良好的績效管理模式可以實現(xiàn)對員工的保留、激勵和持續(xù)培養(yǎng)，根據(jù)單位需要調整人員配置，能夠提升單位的核心競爭力。本文以D空管局機關部門為實例，以原績效管理體系為參考，根據(jù)其現(xiàn)狀及面臨的問題。探索通過定量考核為主、定性考核為輔，嚴格管控，堅持集體評價，公平、公正、公開，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤的績效管理模式，完善績效管理體系，期待為相關單位創(chuàng)新優(yōu)化績效管理體系提供參考。

實例績效考核的現(xiàn)狀與問題

一是在績效管理意識方面。D空管局作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位，在引進了先進的管理理念和管理方法的同時，也沿襲了事業(yè)單位存在的固有弊端，如“大鍋飯”“老好人”思想，沒有完全意識到績效管理的重要性，嚴重影響了單位的發(fā)展。同時，部分機關部門人員對自身的工作職責不清晰，將績效管理當做是人力資源部的工作，或者認為績效管理是管理者的事兒，員工不需要參與。二是在指標設置方面。D空管局績效考核指標采取機關部門自行設定的方式，各機關部門重點突出了其部門職責及主要工作任務，但指標內容以定性指標為主，缺乏戰(zhàn)略目標與工作任務的針對性，并未完全將重點工作落到實處。三是在考核形式方面。D空管局實行垂直化管理，考核主體即為直接上級分管局領導，這種自上而下的考核形式實施起來自然是暢通無阻的，但存在考核形式單一的問題，容易忽略績效過程管控、績效面談等環(huán)節(jié)，影響了績效管理工作的信度和效度。整個過程中上下級之間缺少溝通，重點工作落實難，員工參與度不高。同時，考核評分方法亦過于簡單、流于形式，導致各部門無法形成完備的績效合同、績效考核結果偏差較大。四是在考核結果方面。D空管局在績效獎勵分配上依據(jù)績效考核結果進行分配，但由于D空管局為事業(yè)單位，工資總額固定，績效分值不會給績效分配帶來過于明顯的差別，主要參照崗位工資系數(shù)或管理職務級別進行分配，從而造成同級別人員干多干少差別不大，級別低的人員干得再多也不如高級別人員不干分配得多，一定程度上挫傷了員工的工作熱情。

因此，D空管局需要建立一套更為完善的機關部門績效管理體系，以助力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，改進工作作風，提高機關效能，塑造“結果導向”的組織文化，精準地評估局各部門的工作績效，為薪酬分配，人才培養(yǎng)等人力資源決策提供科學的依據(jù)。

績效指標的設定與分解

（一）指標設定現(xiàn)狀與分析

D空管局的績效考評指標設定由兩個部分組成，一是各部門自行設置的工作內容；二是單位統(tǒng)一制定的四項相同指標（領導及上級交辦的工作、考評指標完成情況、機關部門間協(xié)作、機關部門自身建設）。第一部分指標是由各部門績效工作聯(lián)絡人匯總部門內各個助理的意見，經(jīng)部門長同意后，即完成績效指標設置工作；第二部分指標是各部門共有的定性指標。以上指標內容多為部門內的工作分工的簡單描述和定性的評價，缺少戰(zhàn)略目標依據(jù)、未突出重點工作，管理上存在績效管理意識淡薄、績效指標設置模糊等一系列問題，導致各部門工作存在無方向、無目標，工作拖拖拉拉，未將重點工作落到實處等問題。

經(jīng)過分析和改進后，現(xiàn)將考核指標分為三個等級，分別是局級績效指標、部門級績效指標和員工級績效指標。局級績效指標的來源為D空管局“十四五”發(fā)展規(guī)劃、上級單位下達的重要工作任務以及局黨委根據(jù)實際形勢新增加的年度重要工作，讓指標有戰(zhàn)略依據(jù)，工作有方向、有目標。部門級績效指標的來源為局級績效指標的分解、機關部門的工作職責、局里交辦的階段性臨時性重要事項以及部門亟待解決的問題，讓各部門掌握自己的重點工作，并將工作落到實處，避免拖拖拉拉。逐級分解，員工級績效指標的來源為部門級績效指標的分解、崗位職責、部門交辦的階段性臨時性重要事項以及亟待完善的不足，由各部門自行開展，本文不再贅述。在選取績效考核指標時，以可以量化的工作任務為主，采取定量考核為主、定性考核為輔的模式。這樣既可讓各部門了解D空管局的戰(zhàn)略方向、部門的重點工作目標、工作任務，同時方便管理，上下一心，向著共同的目標去努力。

（二）評分方法現(xiàn)狀與分析

設置好績效指標后，采用的評分方法包含權重、評估周期、部門自評，以往存在評分方法簡單、考核結果誤差大的問題。

經(jīng)過分析和改進，將現(xiàn)績效評分體系包含績效指標六要素：分別是目標值、權重、計算方式、評分方法、評估周期、數(shù)據(jù)來源。目標來源于績效指標的內容，要注重結果導向，可量化。權重的設置可采用權重因子法，即用兩兩比較并賦分，從而確定各項指標的評分值，利用其占比計算出權重。計算方式主要針對于KPI指標，采用計算公式進行量化。評分方法采用QQTC法，分別從數(shù)量（Q）、質量（Q）、時間（T）、成本（C）四個方面進行量化評分。評估周期分月、季、年度，D空管局采用季度管控、年度考核的方法。數(shù)據(jù)來源采用“誰負責誰提供數(shù)據(jù)”的原則。

（三）參考建議

因D空管局第一次采用以結果為導向的定量評價方法。在指標設置上，首先，目標值不宜出現(xiàn)過于難完成的指標，應結合工作開展情況設置切合實際、員工通過努力可以達到的工作目標。如果績效工作開展初期即設置過于難完成的目標，則不利于績效管理工作的開展，難度應采取階梯式，逐年遞增，向著更高的目標努力。其次，在指標設置數(shù)量上，最初D空管局的多數(shù)機關部門是按照人員分工或者工作模塊進行劃分，這樣可以方便管理，但指標如果過多，容易讓部門工作失去重心、分散工作資源，弊大于利，因此建議設置指標6至8項。最后，在指標權重分配上建議局級績效指標權重合計為60%、部門級績效指標（重點工作與日常工作）權重合計為30%和定性指標（完成工作的效率和效果）權重合計為10%。在運行中，發(fā)現(xiàn)各部門在“十四五”戰(zhàn)略分解下的局級重點工作數(shù)量不盡相同，有的部門存在10多項、有的部門僅一項，工作難易程度存在一定差距。因此，建議可通過權重的限制，提升考核評分的準確性。在評分方法上，各項指標需要采取百分制，不宜出現(xiàn)加分情況。經(jīng)研究分析發(fā)現(xiàn)，如果采取加分制，容易導致各部門的比較就在誰加分加的多上了，不便績效考核工作的開展。在評估周期選擇上，建議采用季度管控、年度考核的方法，原因會在第四項內容中詳細說明。其次，績效指標要公開透明（涉密的指標除外）。在完成績效指標設置后，各部門要形成有效的績效合同，并組織績效合同簽訂會議，各部門長與分管局領導進行簽訂，同時在單位內部進行宣傳，體現(xiàn)出單位自上而下對績效工作的高度重視。同時，在績效聯(lián)絡員的能力上，人力資源部要定期組織對其進行培訓，方便其掌握績效指標設置方法，便于工作的開展。這樣上述以定量考核為主、定性考核為輔設定的績效合同，讓各部門確立了工作目標、任務，做到當年工作當年解決，避免工作拖拉，同時營造了良好的以結果為導向的工作氛圍。

績效過程管控

績效過程管控是績效管理的重要部分。D空管局機關部門績效管理采用每半年考核一次，忽略了績效管控的過程。經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)，績效過程管控是有效落實工作的重要手段。首先，要明確責任，局領導堅定支持、帶頭執(zhí)行，按要求完成績效管控工作。其次，各部門長要主動與分管局領導溝通，如實反映工作進展。再次，績效管控相關人員定期要進行培訓，掌握為什么要做績效管控、績效管控的目標是什么等相關知識。

現(xiàn)D空管局各部門的績效管控采用兩種方法，分別是會議管控和“一對一”過程管控溝通。會議管控即按季度開展績效分析會議，主要包含四項內容：一是各機關部門長匯報季度指標及重點工作完成情況；二是當前存在哪些影響關鍵業(yè)績指標及重點工作達成的主要問題；三是為達成績效指標，需組織提供哪些支持；四是下一步的提升改進或工作計劃?！耙粚σ弧边^程管控溝通在分管部門局領導與部門長之間進行，每季度開展一次，主要內容與會議管控內容相同。這樣考核指標下達給下級后，嚴格開展績效過程管控，上下級積極溝通、及時解決工作上存在的問題，提高了部門長和員工的參與度，讓大家融入到整個績效管理體系中，方便更好地開展績效管理工作。

績效考核評分與面談

（一）考核評分現(xiàn)狀與分析

D空管局機關部門原考核評分周期每季度開展一次，采取部門自評、部門互評與局領導綜合評價的方式，各自占比30%、30%、40%，同時每季度考核評分占比25%。此評分方法經(jīng)過一年的運行，發(fā)現(xiàn)多項評價方式存在考核形式大于內容的問題。如在評估周期的選擇上，若按月度或季度開展工作量過大，分散太多的工作經(jīng)歷而影響正常的工作開展。部門自評的評分方式，對于絕大多數(shù)部門來說會高度評價自己工作的開展情況，僅流于形式的在“不痛不癢”的工作上進行減分，打分根本拉不開差距。反而對于部分對部門要求嚴格的部門長在評價時存在打分低的情況，與上述的部門相比，存在嚴重的不公平現(xiàn)象。雖然部門自評的評價方式在打分上存在不足，但其內容卻不容忽略，是一項重要的數(shù)據(jù)采集過程，因各部門的自我評價可以讓打分領導了解其考核指標的具體工作開展情況，為領導打分提供參考。部門互評的評價方式因各機關部門間存在“老好人”思想，部門間打分太過主觀，差距比較小，考核形式大于內容。局領導綜合評價的評分方式，最初的方式僅由人力資源部準備好績效合同，局領導通過查看各部門自評內容即分別進行打分，這樣一來既存在局領導對部門工作情況了解片面，又存在局領導之間缺乏溝通的問題，不利于績效評分的準確性。

經(jīng)過研究分析，現(xiàn)績效考核以年度為周期開展、按季度進行績效過程管控，采取部門自評（不計入總分）與局領導綜合評價的方式。首先，部門自評即數(shù)據(jù)采集階段，各部門將自己關鍵業(yè)績指標與重點工作完成情況進行評價，不計入總分；下一步局機關各部門長，向局領導進行年終述職，讓局領導全面地了解各部門工作的開展情況。年終述職建議采用會議模式，由各部門的部門長逐一發(fā)言總結部門的全年工作，述職結束后局領導進行集體評價，人力資源部負責評分數(shù)據(jù)的匯總工作。權重設置上建議局長占比20%、局黨委書記占比20%、分管局領導占比30%、非分管局領導占比30%，局長、局黨委書記直接分管的部門與直屬單位，其權重=局長（局黨委書記）的權重+分管局領導的權重。后續(xù)局領導要召開專題績效校準會，對各部門的得分進行橫向比較，對各部門的得分與其實際工作表現(xiàn)的匹配程度進行集體研判，進而對可能的偏差進行糾偏，最終確定各部門的年度績效考核得分。績效考核結果分為5個等級，分別是：優(yōu)秀、良好、合格、尚待改進、不合格，從而確定績效系數(shù)，并將績效考核結果進行公示。

（二）績效面談現(xiàn)狀與分析

績效面談也是績效管理體系中不容忽視的重要組成部分，最初的績效管理體系在評分結束后即完成考核，完全忽視了績效面談的過程，沒有給各部門提供一個意見反饋的平臺?，F(xiàn)D空管局機關績效考核體系通過績效面談對考核結果進行反饋，充分聽取各部門對績效管理工作的建議，揚長避短、使績效管理體系形成閉環(huán)。

D空管局績效面談本著“誰分管誰反饋”的原則，由局領導負責將考核結果反饋給所分管的部門長，并進行績效面談。反饋與面談的內容包括部門的考核評分、考核周期內該部門表現(xiàn)優(yōu)秀的地方、考核周期內該部門存在的不足、未來的績效改進措施、該部門下個考核周期的關鍵業(yè)績指標與重點工作等。上述績效考核評分與面談工作讓各部門充分認識到了績效考核工作堅持集體評價，公平、公正、公開的原則，同時讓員工做到當年工作當年解決，避免工作拖拉，解決了固有弊端。

績效激勵原則與方式

績效激勵是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，如果沒有激勵則上述工作將失去意義。最初D空管局機關部門對績效結果缺乏激勵性，考核結果未與薪酬分配掛鉤。經(jīng)分析研究，現(xiàn)績效考核結果與年終安全績效掛鉤，自上而下實行切塊管理，根據(jù)年度考核結果確定各部門的績效系數(shù)。部門年度績效獎金總額=部門年度績效獎金基數(shù)×績效系數(shù)×分配系數(shù)；分配系數(shù)=年度績效獎金總額/Σ[部門（單位）年度績效工資基數(shù)×績效系數(shù)]；分配系數(shù)所有部門（單位）均相同，其作用是確保年度績效獎金總額恰好分配完全。

建議績效管理初期不應將所有部門按照一定比例分布在優(yōu)秀、良好、合格、尚待改進、不合格的隊列中，避免“強制分布”的現(xiàn)象存在。而應該獎勵優(yōu)秀部門，其他絕大部分部門績效系數(shù)基本維持相同的正常標準水平，表現(xiàn)特別差的除外，要進行適當?shù)目冃Э鄢?。同時，績效激勵的多少要根據(jù)各部門的績效管理水平同步調整，初期部門間激勵不宜出現(xiàn)過大差距。另外在獎勵優(yōu)秀部門時，單位應提供平臺，讓優(yōu)秀的部門將經(jīng)驗分享給大家，形成良性的正循環(huán)。這樣的激勵原則與方式讓各部門充分認識到了考核結果與薪酬分配緊密掛鉤的績效管理模式，讓部門員工更積極地開展工作、更有信心做好績效管理工作。

結束語

績效管理體系要有指標、有管控、有考核、有反饋，要日常工作與重點工作相結合、重點工作與各部門的短板提升相結合，以達到對個人有提升、對崗位有提升、對部門有提升，從而實現(xiàn)工作全面提升的目的?？冃Ч芾硎翘嵘龁挝还ぷ髻|量的重要手段，有利于促進部門和職工積極主動承擔工作、履行好崗位職責，推進各項工作任務。本文結合了績效管理的相關理論知識，分析了D空管局機關部門原績效管理體系存在的問題，分享了績效管理體系運行的經(jīng)驗，希望實例對于相關單位或部門具有一定的借鑒參考價值。