葉陳云 李媛 李夢楠/山東管理學院會計學院

黨的十九大以來，為了全面貫徹依法治國、推進社會經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展和國家治理能力及治理體系現(xiàn)代化等戰(zhàn)略目標，以習近平總書記為首的中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導集體針對企事業(yè)單位的內(nèi)部管理確立了進一步完善黨和國家監(jiān)督體系的主要部署，明確提出以黨內(nèi)監(jiān)督為主導，建立包含人大監(jiān)督、行政監(jiān)督、司法監(jiān)督、審計監(jiān)督、財會監(jiān)督、群眾監(jiān)督等九大監(jiān)督內(nèi)容的一體化監(jiān)督的新體系。其中財會監(jiān)督主要包括財政、稅務、財務、紀檢巡視等外部監(jiān)督，還包括內(nèi)部財務、會計、內(nèi)審、黨委等內(nèi)部監(jiān)督形式，已成為新時期黨和國家監(jiān)督體系有機組成部分，具有鮮明政治屬性與督查效能。財會監(jiān)督是央企財會監(jiān)督部門接受本單位財務負責人決策、決定、指令、指示或委托，運用特定財務檢查、調(diào)查、巡查等方式和其他專門方法針對本企業(yè)現(xiàn)有會計業(yè)務和財務活動進行觀察、了解、詢問、判斷和督促，主動及時地揭開內(nèi)部財務與會計制度缺陷、揭示財務會計運行缺點和揭露財務會計行為缺失，并負責提出整改建議和督促整改行動，以實現(xiàn)規(guī)范財務會計行為、發(fā)現(xiàn)財務會計漏洞、防范財務金融風險和提高財務控制效率等目標的一種專業(yè)性、綜合性和合規(guī)性內(nèi)部控制活動［1］。建設(shè)財會監(jiān)督管理機制既可適用于通過財務指標設(shè)計、收集、檢查、評價、分析與報告等相關(guān)方式實現(xiàn)對央企供應、生產(chǎn)、銷售背后的投資、融資、資金管理等活動的專門化監(jiān)控與督查，也可通過財務指標實時化和連續(xù)化的分析與評估，實現(xiàn)對整個集團公司財務系統(tǒng)的全方位監(jiān)督；還可通過財務會計指標系統(tǒng)化、深層次和差異化地分析來實現(xiàn)對整個中央企業(yè)財務決策、會計核算行為、財務會計信息披露的合規(guī)性、真實性、合理性和效率性等狀況進行全方位的檢查、監(jiān)督和評價。因而，對于滿足大型中央企業(yè)進一步防范重大財務風險、強化財務管理、完善會計核算與相關(guān)財務會計風險防控業(yè)務等目標要求并實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要而言均具有積極現(xiàn)實意義。

一、我國中央企業(yè)內(nèi)部財會監(jiān)督機制形成與建設(shè)的狀況概述

（一）已逐步建成能覆蓋全集團公司業(yè)務范圍的防控財務風險的財會監(jiān)督組織網(wǎng)絡(luò)

和其他集團化經(jīng)營的中央企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相似，A國有能源公司的組織架構(gòu)也是在公司董事長及總經(jīng)理為主體的黨政合一統(tǒng)一領(lǐng)導體制下：設(shè)置有董事會辦公室、戰(zhàn)略規(guī)劃部、黨建部、人力資源部、發(fā)展部、計劃與財務部、資本運營部、審計部等職能管理部門。其中，針對財會監(jiān)督與日常經(jīng)濟業(yè)務管理控制的工作主要隸屬于公司計劃與財務部，具體監(jiān)督工作歸口于其下設(shè)的財會監(jiān)督管理處。該監(jiān)督處配備有專門人員負責匯集全集團公司的財務會計監(jiān)督計劃、財務會計信息收集、組織實施財務會計檢查、督查下級財務會計檢查執(zhí)行和財會監(jiān)督績效分析與評價等具體工作。該國有能源公司大多數(shù)二級單位均配備了專職的財會監(jiān)督崗位，各單位的財會監(jiān)督崗位均屬于公司高級管理崗位，通常是由經(jīng)驗豐富的財務管理人員擔任，負責專職管理本單位的各類財務與會計管理業(yè)務工作。集團公司下屬三級單位中，部分基層公司因為單位管理人力資源總體職數(shù)設(shè)計的限制，未設(shè)置專職財會監(jiān)督崗位，但多數(shù)已經(jīng)設(shè)置了兼職的財會監(jiān)督崗，基本形成較健全的主導實施財會監(jiān)督的組織網(wǎng)絡(luò)。

（二）初步實現(xiàn)了財會監(jiān)督管理工作程序化與財會信息集中化控制等財會監(jiān)督的基本目標

截止2020 年，A 國有能源公司已形成常規(guī)財務會計監(jiān)督工作程序內(nèi)容包括：設(shè)計制定集團公司年度財務會計監(jiān)督工作計劃；匯總整理下屬公司的財務會計監(jiān)督工作信息；組織日常財務會計監(jiān)督檢查與巡查工作；前往下屬公司進行專項財務會計監(jiān)督（資金管理制度實施、固定資產(chǎn)控制狀況、會計核算過程合規(guī)性、會計信息披露規(guī)范化、會計職業(yè)能力全面測試與評價等）；定期進行集團范圍內(nèi)的財務會計監(jiān)督檢查情況分析，進行財務會計監(jiān)督工作年度總結(jié)和報告。在集團董事會和總經(jīng)理的正確領(lǐng)導下，在集團計劃與財務部及其負責財務會計監(jiān)督的相關(guān)領(lǐng)導與管理者的共同努力之下，該集團公司通過加強財務會計監(jiān)督工作，積極落實公司的財務會計管理制度，初步實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)財務會計管理工作的系統(tǒng)化、標準化、規(guī)范化與財會管理信息透明化。集團財務部一方面通過檢查部分下屬公司中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)的一些帶有共同性質(zhì)的體制性缺失問題與不足，另一方面通過及時督促整改又推動與提升了系統(tǒng)化治理存在相關(guān)財務會計缺失問題的財務會計管控水平。因此，A能源集團的財會監(jiān)督工作現(xiàn)已經(jīng)取得了比較良好的管理效果，對規(guī)范公司財會管理行為、化解公司的財務風險、保障公司會計信息披露規(guī)范、內(nèi)部資金安全和防范境外投融資風險等財物會計與經(jīng)營管理行為等方面均發(fā)揮了重要風險警示與安全保障作用，初步實現(xiàn)了該大型能源集團公司積極推動和強化財務會計監(jiān)督集中化、規(guī)范化和一體化的深度、力度與廣度的目標。

（三）部分企業(yè)固有的激勵機制非均衡性狀態(tài)制約著集團公司及下屬單位財會監(jiān)督體制的完善

基于能源行業(yè)經(jīng)營環(huán)境、體制性問題、長期虧損歷史積累等原因影響，A大型能源集團公司位于中西部和東北等地一些基層單位財務部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理、日常工作機械性程度高、勞動強度比較大，尤其是薪酬激勵機制未改革到位，平均薪酬持續(xù)偏低，存在明顯的西部非均衡性等現(xiàn)實狀況。這種薪酬偏低情況嚴重貶低了企業(yè)員工勞動價值并影響其狀態(tài)，部分財務人員心態(tài)失衡可能會驅(qū)使其做出不利于本單位經(jīng)濟效率和效益的失控性理財活動、甚至做出違反國家法律和企業(yè)制度的不良財會行為。在2016-2019年間，A集團公司的下級公司曾經(jīng)發(fā)生過幾起財務部門人員舞弊引發(fā)的重大財務違規(guī)案件，其中一部分基層單位對財務人員薪酬制度改革比較滯后，財務人員總體工資水平較低，缺乏必要的物質(zhì)激勵，也是使得少數(shù)基層單位財務人員責任心不強、出現(xiàn)財務違紀行為的重要原因之一。

（四）部分企業(yè)財務管理制度要素缺失影響著整個集團財會監(jiān)督機制的建設(shè)與健康發(fā)展

大型央企集團公司財務運行機制是指央企發(fā)生的主要財務活動中各部分財務會計職能彼此聯(lián)系、互相作用和促進的動態(tài)財務運行流程和體系化的會計制度規(guī)范，包含財務預算、決策、業(yè)務檢查和風險控制等財務會計環(huán)節(jié)。高效的財務運行機制應是運行有序與執(zhí)行順暢，但A集團公司仍因受到傳統(tǒng)企業(yè)財務管理模式的影響，財務工作銜接和職能發(fā)揮等方面仍存在阻力與障礙。與多數(shù)國有央企相似，A集團公司預算編制與執(zhí)行等過程，目前仍是采用自上而下預算發(fā)布和基層單位被動執(zhí)行的預算管理流程，即集團年前下達預算目標，要求下屬公司分解預算任務，上下博弈之后仍然主要以集團意志為主，形成最終預算下達下級公司執(zhí)行。該預算模式對下級單位考慮不夠，存在較大偏差。而且集團財務決策形成程序不夠科學和合理，部分重大建設(shè)項目投資最終決策權(quán)受國家發(fā)改委和國資委的制約，抑制了該集團財務運營時效性和流暢性，影響著整個央企財會監(jiān)督制度體系有序建設(shè)和健康發(fā)展。

（五）來自國家主管部門的管理政策設(shè)計及執(zhí)行過程存在制度性缺失致使央企部分下屬公司財會監(jiān)督機制實際并未充分發(fā)揮應有作用

從目前看，我國仍然有部分國有企業(yè)管理仍然沒有按要求嚴格履行國有資本運營管理者的法定職責，沒有與國有資產(chǎn)出資者之間形成責權(quán)明確的國有資產(chǎn)的委托代理關(guān)系。加上財政部、發(fā)改委、國資委對大型央企發(fā)布的經(jīng)濟目標和財務考核指標直接約束了A 集團公司管理層的決策動機與利益取向，造成了多層級委托代理和責任報告關(guān)系，使得財務會計信息出現(xiàn)嚴重不對稱的失衡現(xiàn)象，財務會計信息披露不充分的會計信息缺失等問題更為突出。作為大型國有能源企業(yè)，A集團公司已設(shè)立的各項財務管理制度都會受到國資委、財政部、發(fā)改委等國家主管部門管理政策的約束，基于各種原因這些管理政策制定可能不及時，或執(zhí)行中未能因地制宜和靈活調(diào)整，而是機械地執(zhí)行國家相關(guān)法規(guī)，致使企業(yè)的部分財務管理機制和財務會計監(jiān)督制度未能真正落實，未能取得公司管理層事先預定的全公司范圍內(nèi)的財務控制和會計管理等應有效果，難以充分發(fā)揮監(jiān)督制度改革的作用。

二、中央企業(yè)財會監(jiān)督制度管理中尚需解決的突出問題及其成因分析

（一）企業(yè)下級單位財會監(jiān)督缺乏風險控制目標責任的硬約束制度，其負責人對監(jiān)督價值的主動認識缺位，機械化執(zhí)行上級監(jiān)督指令

經(jīng)調(diào)研A能源企業(yè)集團總部下屬企業(yè)的財務會計監(jiān)督目標仍然不夠明晰，部分子公司的重要決策雖然仍需由其主要負責人進行集體研究，未明確界定本單位財務會計監(jiān)督的長遠規(guī)劃目標和近期行動目標的內(nèi)容，亦沒有對于單位財務會計監(jiān)督目標與落實的方向進行明確清晰地定位，各層級負責人也未深入意識到企業(yè)財會監(jiān)督的多方面的重要價值及其影響效應。由于部分單位負責人和財務主管領(lǐng)導財會監(jiān)督理念仍然較為僵化，缺乏廣闊視野和前瞻性的財務控制專業(yè)思維，導致這些單位財務會計工作的監(jiān)督與傳統(tǒng)常規(guī)性的例行財務檢查的同質(zhì)化，實質(zhì)差別不大［2］。該能源集團公司大部分子公司財會監(jiān)督內(nèi)容和工作方案的實施重點目前依然聚焦于各單位財務核算缺陷和錯誤、財務收支是否違規(guī)、是否存在小金庫等內(nèi)容傳統(tǒng)常規(guī)財務會計檢查等表面層面的問題，未能全面性地反映出該單位整體的財務運行狀況和會計信息披露質(zhì)量，很少能充分揭示企業(yè)管理會計的風險、財務運營活動和財務業(yè)績狀況的全貌，也就難以對造成財務會計風險、財務管理損失的財務負責人甚至單位負責人應該承擔的領(lǐng)導責任、直接責任和主管責任等進行全面、真實、客觀的檢查、判斷、確認和業(yè)績考評；由此也就直接造成了該能源集團公司部分二級單位的財務會計監(jiān)督工作并未能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部化和專業(yè)化監(jiān)督的積極功能與作用，監(jiān)督效果有較大局限性，如部分海外子公司的資產(chǎn)、負債與權(quán)益等信息的質(zhì)量缺乏審計鑒證。

（二）企業(yè)財會監(jiān)督組織指揮制度及主體責任落實不到位，使得部分下級單位的財會監(jiān)督的預期任務與目標常常難以實現(xiàn)

按國資委和財政部等國有資產(chǎn)出資人代表部門已有監(jiān)督與管理制度的要求，國有企業(yè)財務總監(jiān)應該負責承擔本單位財會監(jiān)督的領(lǐng)導責任，財務部門業(yè)務負責人則應該承擔對財會監(jiān)督工作的直接執(zhí)行責任［3］。首先，A能源企業(yè)集團遵照國資委對國企經(jīng)營者的考評制度設(shè)計的要求，已確定的財務總監(jiān)領(lǐng)導責任是：應當清楚準確的了解與掌控集團公司及下級單位內(nèi)部財務資源狀況，合理調(diào)配適應單位經(jīng)營發(fā)展需要的資金、資產(chǎn)等財務資源，敏銳發(fā)現(xiàn)潛在運營隱患與財務風險，及時采取戰(zhàn)略、市場與財務等重大風險的防范措施，規(guī)避發(fā)生重大決策失誤、財務損失和財務違規(guī)事項，保障集團持有的國有資產(chǎn)安全。但是經(jīng)過筆者實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該集團中西部部分二級公司雖然按集團總部要求設(shè)置了財會監(jiān)督專責崗位，但該崗位配備人員不夠穩(wěn)定，輪崗周期短，財會監(jiān)督人員素質(zhì)資歷不高，不能滿足對三級單位財會監(jiān)督工作要求。其次，部分基層單位財務總監(jiān)配備嚴重不足，導致財務部門在單位經(jīng)營管理層中缺乏財務人員參與，造成基層經(jīng)營決策缺乏財務領(lǐng)域?qū)I(yè)意見。因此，基層單位管理層中財務總監(jiān)配備不足，使得財務會計監(jiān)督責任界限劃分不夠明晰，使得單位財會監(jiān)督不到位，這是A能源集團公司財會監(jiān)督管理仍存在的突出問題之一。

（三）企業(yè)財會監(jiān)督制度規(guī)范未及時補充與更新，使財會監(jiān)督實施缺乏明確的評價標準

目前，與其他國有大型央企一樣，A 國有能源投資集團公司已制訂和頒布了《財務管理辦法》《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》《會計核算辦法》《資金集中管理辦法》《債券管理辦法》《資產(chǎn)評估管理辦法》和《應收賬款管理辦法》等28項財務管理制度或會計檢查實施辦法，目的是全方位加強該能源投資公司集團層面財會監(jiān)督制度的建設(shè)。但是這些不同對象的財務管理辦法往往都只是針對各單項財務業(yè)務的業(yè)務管理、約束與控制，而缺少對相關(guān)經(jīng)營資產(chǎn)與財務操作業(yè)務的具體監(jiān)督規(guī)定。即使有少數(shù)監(jiān)督條款規(guī)定，也只是散見在各項專項管理制度之中，相關(guān)財會監(jiān)督措施與規(guī)范呈現(xiàn)零散化、碎片化、局部化的狀態(tài)，遠未能形成全覆蓋、一體化和系統(tǒng)化的財會監(jiān)督規(guī)章制度、實施細則與落實辦法。因此，該能源投資集團下屬部分二三級單位沒有針對企業(yè)財會監(jiān)督體系進行過系統(tǒng)化地梳理與總結(jié)，造成該能源投資集團公司部分區(qū)域內(nèi)二三級單位財會監(jiān)督務虛化現(xiàn)象比較嚴重，結(jié)果往往是使得基層單位的財會監(jiān)督規(guī)章缺乏有明顯實效性與條理性的依據(jù)，根本不能深入地進行財務業(yè)務的專項監(jiān)督與精細化控制，更難以取得預期財務效果，也使得基層單位財務會計監(jiān)督常陷入形式重于實質(zhì)的誤區(qū)。

（四）企業(yè)財會監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)的“亞健康”狀況使實際監(jiān)督效果遠低于預期目標

（1）財會監(jiān)督重點未體現(xiàn)重要性、集中性與靈活性結(jié)合的要求。集團每年財會監(jiān)督內(nèi)容相同，如例行財會監(jiān)督活動多是對下級企業(yè)日常會計基礎(chǔ)工作和資金管理監(jiān)督；A集團公司沒有把上下游財務業(yè)務管理核心問題集中串聯(lián)起來，重點關(guān)注查找漏洞，未隨環(huán)境變化深度探究與確定財務缺陷背后的風險，未能剖析財務風險可能性和嚴重性，尤其在公司實際財會監(jiān)督項目安排上，對掌握不同職權(quán)、在不同風險崗位領(lǐng)導干部的監(jiān)督，沒有做到區(qū)分情況，重點突出，不能體現(xiàn)權(quán)責相稱與區(qū)別對待原則。（2）財會監(jiān)督對象比較窄小，財務業(yè)務范圍比較有限，對相關(guān)重大投資決策、關(guān)聯(lián)方交易合同、套期保值、期貨對策、投融資管理、外匯結(jié)算、產(chǎn)權(quán)估價等業(yè)務進行的專項監(jiān)督頻率仍較低。（3）財會監(jiān)督實施的具體監(jiān)督手段仍然較為單一，如財會監(jiān)督人員會經(jīng)常采用常規(guī)性的、事先通知檢查對象的財務檢查方式，采用自上而下的審查式財會監(jiān)督方式，而很少或沒有采取更多的、更靈活的其他檢查監(jiān)督方式，如幾乎沒采用過不公開通知的突擊式監(jiān)督方式。（4）財會監(jiān)督方法未堅持與時俱進的原則。部分基層財會監(jiān)督人員只熟悉傳統(tǒng)的財會監(jiān)督方法，比如詢問、觀察、手工檢查、盤點、核對比對書面賬簿資料，不熟悉IT系統(tǒng)及電子材料的數(shù)據(jù)挖掘與深度分析，未選擇新軟件技術(shù)進行大數(shù)據(jù)與云計算分析，無法尋找出數(shù)據(jù)背后的錯弊、缺失和隱患。

（五）企業(yè)財會監(jiān)督支持保障系統(tǒng)資源投入不足使得財會監(jiān)督質(zhì)量難以得到充分保障

任何企業(yè)要想有效實現(xiàn)加強內(nèi)部財會控制與風險管理的預定目標，除了需要要求財務部門及其人員加強財會監(jiān)督的力度，提高財會監(jiān)督效果之外，其前提需要增加企業(yè)內(nèi)部的財務資源的投入，即為財務部門的管理與監(jiān)督工作提供足夠的人力、物力與財力的支持，為企業(yè)落實財務管理制度與財會監(jiān)督規(guī)范的要求提供強大的后勤制度保障［4］。但是事實上，部分基層單位管理層對于財會監(jiān)督資源的投入遠低于實際需求。（1）對單位財務部門工作的財力資源投入嚴重不足。如A能源集團公司下屬企業(yè)發(fā)生了多起財務違規(guī)事件的一個重要原因是基層公司對財務部門辦公設(shè)備投資不夠，在崗人員工作電腦配置不足，導致承擔資金支付等基本財務職責的多個不相容崗位無法實現(xiàn)崗位職責的有效分離，也植入了財務內(nèi)控制度的隱患或爆雷的可能。（2）對財務部門合規(guī)人力資源的投入面臨短缺狀況，部分基層單位財務部門現(xiàn)有專業(yè)財務人員崗位設(shè)置、在崗人員職數(shù)、工資級別與后背財務人員的儲備嚴重不足，經(jīng)常存在一人多崗、一崗多責的現(xiàn)象，財務人員工作負擔與壓力相當大。（3）對財務部門工作進行專項監(jiān)督的組織資源投入也十分不足。央企總部本需經(jīng)常對基層單位進行專項財務檢查，但由于各級單位現(xiàn)有財會監(jiān)督人員嚴重短缺，缺乏足夠財會監(jiān)督專業(yè)工作人員。因此，一些國有中央企業(yè)的確是較少利用和借助第三方社會中介組織的力量來參與公司的相關(guān)財會監(jiān)督檢查任務之中，使得A集團公司及下屬財會監(jiān)督人員的工作壓力處于超負荷狀態(tài)，嚴重地影響了其財會監(jiān)督工作狀態(tài)，制約和阻礙了財會監(jiān)督工作的監(jiān)督質(zhì)量和效果。

三、中央企業(yè)加快財會監(jiān)督機制建設(shè)進程以持續(xù)優(yōu)化風險防控效果的可行路徑

（一）確立系統(tǒng)性風險防控為最高戰(zhàn)略目標驅(qū)動央企財會監(jiān)督的頂層科學化管理機制建設(shè)

筆者以為具體建設(shè)措施應包括：（1）A能源投資集團公司的高管層應彌補現(xiàn)有財會監(jiān)督管理機制的缺失，采取多種方式以提升各級子公司管理層財會監(jiān)督意識與能力。借助團隊學習、上下交流與業(yè)務培訓，全面強化公司內(nèi)各級財會監(jiān)督主管或負責人的樹立系統(tǒng)風險防控的戰(zhàn)略意識與前瞻性思維，要求參加集團公司組織的學習培訓或在崗的二級單位管理層真正理解與樹立做好財會監(jiān)督的多維度目標與分層控制意識。A能源投資集團公司總部財務部門對財會監(jiān)督工作的定位應當是：為建立維護集團公司內(nèi)部財務管理秩序穩(wěn)定和促進高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展的保障型財務需求提供全方位支持和服務。（2）A集團管理層需要按預定的轉(zhuǎn)型計劃，將集團公司財務管控方式從原來的傳統(tǒng)合規(guī)型財會監(jiān)督管理模式逐步向現(xiàn)代價值創(chuàng)造型財會監(jiān)督管理模式轉(zhuǎn)變。因為作為國有大型企業(yè)集團既需要履行國有企業(yè)的壯大公有制經(jīng)濟成分的職能，又需要以市場主體身份參與國內(nèi)外市場的競爭。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營形態(tài)上已由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)濟向主要從事資本與產(chǎn)品混合經(jīng)營的經(jīng)濟形態(tài)過渡。由于擁有國有企業(yè)和市場競爭主體的雙重身份，A關(guān)于能源投資集團的商業(yè)環(huán)境相當復雜。經(jīng)濟低迷使得電能及煤炭的市場需求有所下降，生產(chǎn)運營成本上升等不利的客觀環(huán)境已經(jīng)要求集團財務部門需要采取快速反應措施，在全集團公司范圍內(nèi)和外部商業(yè)環(huán)境的情勢狀況重新界定和調(diào)整傳統(tǒng)型財務建監(jiān)督或管控的定義，采取制度化建設(shè)的具體措施，充分利用市場信息，把握能源市場供需缺口的套利機會，運用現(xiàn)代理財手段，把資本運作與風險管理同公司在市場經(jīng)營中的財務業(yè)務相聯(lián)系。（3）確立A集團財會監(jiān)督內(nèi)容全面覆蓋目標。在預期財務管控過程中，A集團管理層認為需要確立全面監(jiān)督目標，做到資本運營到哪些領(lǐng)域，資產(chǎn)移動到哪里和資金流動到哪些地方，財會監(jiān)督就應當跟進到哪里。集團總部、二級單位和三級單位等就應當迅速行動，盡快建立起多層化管理、分級化負責、逐次化監(jiān)督的動態(tài)垂直監(jiān)督管控形式。

（二）形成功能完備財會監(jiān)督組織以加速央企財會監(jiān)督機動化指揮機制的建設(shè)

基于A集團的實踐分析，中央企業(yè)財會監(jiān)督體系構(gòu)建應基于財務風險控制、財務監(jiān)目標導向、財會監(jiān)督服務對象與財會監(jiān)督規(guī)制客體等不同內(nèi)容，通過財會監(jiān)督規(guī)制目標指引、財會監(jiān)督規(guī)制體系設(shè)計原則和財會監(jiān)督職責范圍變化進行動態(tài)化合理調(diào)整。配之以信息化專業(yè)監(jiān)督方式的支持配合和財會監(jiān)督成果轉(zhuǎn)化利用，才能建立起結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職責明確、功能區(qū)隔和協(xié)調(diào)配合的財會監(jiān)督規(guī)制體系，真正履行國有資本經(jīng)營規(guī)范與控制的關(guān)鍵職能。因此，中央企業(yè)當務之急是應盡快建設(shè)并健全現(xiàn)有財會監(jiān)督組織架構(gòu)，增強公司財會監(jiān)督行動組織指揮功能?？紤]到中央企業(yè)往往是規(guī)模龐大、地域廣袤、管理層級較多、產(chǎn)權(quán)多元、經(jīng)營情況復雜，涉及多樣經(jīng)營業(yè)務等復雜情況，對央企集團總部及下級單位而言，組織框架的構(gòu)建可能需要花費較長時間。管理層可按照預定轉(zhuǎn)型計劃逐步建立起較為完備的大型中央企業(yè)財會監(jiān)督組織架構(gòu)與運行制度。

（三）出臺財會監(jiān)督實施細則以完善央企財會監(jiān)督機制的標準化制度體系

按大型央企標準化財會監(jiān)督體系的內(nèi)容要求，A企業(yè)財會監(jiān)督體系核心內(nèi)容是構(gòu)建起財會監(jiān)督制度規(guī)范系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要職責是為財會監(jiān)督執(zhí)業(yè)系統(tǒng)提供法定的制度規(guī)范與標準化的業(yè)務工作環(huán)境，為財會監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)充分發(fā)揮作用奠定重要前提與基本依據(jù)。但是，該公司財務管理工作的現(xiàn)實狀況是企業(yè)集團仍然存在需要彌補的財務控制設(shè)計缺陷，即還尚未制定出臺專門的財會監(jiān)督管理實施細則的專項監(jiān)督制度。因此，大型央企管理層應響應黨和政府與國資委做出的要求與決定，在十四五期間盡快研究、制定和頒行適合國有能源集團公司外在環(huán)境發(fā)展需求的財會監(jiān)督制度與規(guī)范體系，持續(xù)推動制度構(gòu)建與機制完善工作。

（四）構(gòu)建起聚焦重大財務風險防控的一體化財會監(jiān)督聯(lián)動執(zhí)行機制

鑒于各類央企的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、公司組織架構(gòu)和涉及多元業(yè)務經(jīng)營內(nèi)容等現(xiàn)狀，且財會監(jiān)督的實際執(zhí)行千差萬別、不夠理想，筆者以為高管層亟需重視財會監(jiān)督流暢的運行機制建設(shè)，建議主要從監(jiān)督對象、監(jiān)督重點、監(jiān)督方式、監(jiān)督方法和財會監(jiān)督流程等層面進行重構(gòu)與完善，構(gòu)建起以強化監(jiān)督執(zhí)行力度與效果的、聚焦財務風險防控的閉環(huán)財會監(jiān)督運行機制。（1）明確界定財會監(jiān)督的重點約束內(nèi)容。第一，在管理執(zhí)行層面，需確定監(jiān)督對象或下級單位財務部門是否制定適合自身情況與要求的財會監(jiān)督制度或規(guī)章；是否在監(jiān)督前擬定了合理的財會監(jiān)督計劃；是否有意識地在完善基層單位財會監(jiān)督組織、有計劃地在培養(yǎng)財會監(jiān)督后備人員。第二，在業(yè)務執(zhí)行工作層面，需要確定監(jiān)督執(zhí)行人員是否清楚確立了財會監(jiān)督的主要業(yè)務范圍，如年度財會監(jiān)督工作是否涵蓋了預算、投資、資金、項目、結(jié)算與納稅等八大項目；針對具體財務運營業(yè)務進行了全面賬務檢查、現(xiàn)場觀察與實地調(diào)查；實施人員是否具備足夠?qū)I(yè)勝任能力；能否靈活選擇與實施了適當且全面的財會監(jiān)督方式及方法。因此，央企總部及下屬各單位的管理層應重視并親自督促財務部門及承擔監(jiān)督崗位責任的人員全力參與確定本單位財務部門在當年度內(nèi)必須要承擔的財會監(jiān)督的工作任務，以取得財會監(jiān)督預期控制效果。（2）突出財會監(jiān)督的風險防控戰(zhàn)略目標。為了縮小與先進大型央企財會監(jiān)督體系在業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)方面的差距，提高各單位財會監(jiān)督的防控重大風險目的性和針對性，央企總部的財務部門應要求二級單位管理層注意根據(jù)集團公司化解重大風險的整體財會監(jiān)督目標要求和二級單位所在地的實際情況，突出各單位進行財會監(jiān)督工作的財務風險控制戰(zhàn)略方向和預期監(jiān)督工作重點領(lǐng)域，確保財會監(jiān)督工作連續(xù)性與監(jiān)督力度持續(xù)性。（3）慎重選擇靈活的財會監(jiān)督實施方式。據(jù)了解，由于部分國有集團公司財會監(jiān)督方式比較單調(diào)，不夠靈活，在傳統(tǒng)財會監(jiān)督方式下整體財會監(jiān)督效率存在不夠高，監(jiān)督效果不夠顯著，未能充分控制財務違紀違法案件的發(fā)生，原因在于各級財務部門監(jiān)督仍然是采取傳統(tǒng)的、事先通知的上級監(jiān)督下級的審查式監(jiān)督方式。因此，未來的財會監(jiān)督工作中嘗試采取預先不通知下級單位的審查式、外部單位委托檢查式和內(nèi)外聯(lián)合檢查式等創(chuàng)新型的多樣化財會監(jiān)督方式，提高財會監(jiān)督的不可預見性程度，充分揭示潛在隱患和缺陷，增強財會監(jiān)督的力度與效率。（4）借助科技力量科學巧用財會監(jiān)督方法。隨著互聯(lián)網(wǎng)+、云計算和大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的快速發(fā)展，多數(shù)大型央企信息化建設(shè)日漸成熟，財務信息儲存與披露方式更是發(fā)生了顯著變化［5］，財會監(jiān)督對象與形式正經(jīng)歷著較大的轉(zhuǎn)變，央企各單位業(yè)務活動積累下來的電子媒介財務信息越來越多［6］。所以，A企業(yè)等大型央企的財會監(jiān)督必須要與時俱進，采取更加科學的財會監(jiān)督方法，才能滿足建立功能完善與內(nèi)容全面的財會監(jiān)督體系建設(shè)的要求，積極推動智能化與全覆蓋型財會監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、采用財務數(shù)據(jù)的深度分析程序，才能有利于實現(xiàn)公司預先確定的財會監(jiān)督工作目標。

（五）健全跟蹤監(jiān)督制度致力推進高效化的財會監(jiān)督整改機制建設(shè)

為確保取得財會監(jiān)督執(zhí)行效果，A 企業(yè)管理層應明確在指導財務部門完成預期財會監(jiān)督計劃和執(zhí)行等環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作后，還應當組織監(jiān)督人員或第三方機構(gòu)進行專項財會監(jiān)督績效狀況進行管理咨詢分析，建立對財會缺陷進行報告、測評、督促整改等嚴肅問責型財會監(jiān)督機制建設(shè)。主要措施有：（1）負責財會監(jiān)督分析的人員應針對本單位財會監(jiān)督成果進行績效分析與評價，深入挖掘財會監(jiān)督中的財務管理數(shù)據(jù)與指標，深度分析與識別財務大數(shù)據(jù)背后相關(guān)指標所隱含的管理風險與內(nèi)控潛在缺陷。（2）財會監(jiān)督工作負責人在針對下一級單位年度常規(guī)性財會監(jiān)督工作或?qū)ｍ椮敃O(jiān)督項目結(jié)束之后，應及時要求財務部門進行此類財會監(jiān)督工作的總結(jié)與報告，對于重大財務業(yè)務缺陷問題應對召開公司管理層專題討論會議，集中分析下級單位財會監(jiān)督工作人員上報的財會監(jiān)督績效報告內(nèi)容并形成初步檢查結(jié)論與整改意見；對需再次檢查的財務問題，在一段時間之后需再次審核與分析，形成針對性管理建議與實用化行動對策，并再擬定兩套以上財務問題改進方案，以專題報告的方式上報上級單位和本級單位財務部負責人及財務總監(jiān)。（3）財務負責人應及時匯集和研究本單位存在的財會監(jiān)督缺陷或不足，并及時應對向財務部門相關(guān)責任人員進行意見反饋，及時部署財會監(jiān)督目標、監(jiān)督方向、監(jiān)督方式、監(jiān)督方法和監(jiān)督績效評價等方面的改進工作，以便能夠充分發(fā)揮財會監(jiān)督的信息擴散、傳播和輻射等效能，使得財會監(jiān)督關(guān)聯(lián)部門積極獲取財會監(jiān)督信息對財會管理效益提升的增值效應與使用價值，有效應對在企業(yè)財務運營中的新問題［7］。

（六）優(yōu)化財會監(jiān)督資源配置結(jié)構(gòu)以推動確保財會監(jiān)督效能發(fā)揮的輔助制度建設(shè)

A 企管理層需采取的財會監(jiān)督維穩(wěn)保障制度措施包括：（1）繼續(xù)完善大型央企內(nèi)部控制制度體系建設(shè)。因財會監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部重要監(jiān)督活動，也是內(nèi)控機制主要組成內(nèi)容，通過良好內(nèi)控機制可以為財會監(jiān)督體系的有效執(zhí)行提供穩(wěn)定環(huán)境和持續(xù)的支援保障。因此，建立強大保障維穩(wěn)制度的措施首先應包含完善央企的內(nèi)部控制制度體系，以便為財會監(jiān)督支持與保障系統(tǒng)提供制度基礎(chǔ)。（2）盡快推進央企財務信息信息化的建設(shè)進程。因為目前部分中央企業(yè)的業(yè)務與財務信息系統(tǒng)的融合工作雖已取得一定成績，但發(fā)展水平仍然還不平衡，不能充分滿足企業(yè)業(yè)財融合、強化內(nèi)控與監(jiān)督的客觀需要。因此，繼續(xù)加快進度推動信息化建設(shè)步伐，為央企各單位財會監(jiān)督體系建設(shè)提供穩(wěn)固技術(shù)基礎(chǔ)與保障。（3）應加大對下屬單位財會監(jiān)督的資源投入力度。部分央企財會監(jiān)督體系還沒有建立與完善起來的一個重要原因是集團公司總部及二級單位、三級單位對財會監(jiān)督工作人財物等資源投入相對很不充足，客觀上嚴重影響著財會監(jiān)督效率和維穩(wěn)保障體系的建設(shè)進度。（4）應建立與職工績效相關(guān)聯(lián)的財會監(jiān)督責任約束與激勵制度。為落實財會監(jiān)督責任追究與激勵制度，全面提升財會監(jiān)督工作質(zhì)量，管理層應盡快加強財會監(jiān)督信息報告程序，嘗試采取財務總監(jiān)年度述職制度，促進提高財務總監(jiān)履職水平，完善述職流程；將財務崗位和職級的安排與企業(yè)內(nèi)部職工的人事任免機制相結(jié)合。財務部門可將財會監(jiān)督人員年度內(nèi)執(zhí)行監(jiān)督工作內(nèi)容、監(jiān)督履職情況和年終監(jiān)督績效考評等相關(guān)結(jié)論報送組織人事部門，作為組織人事部門對財會監(jiān)督人員進行任免、調(diào)整的重要依據(jù)。