牛桂芬

（中煤建筑安裝工程集團有限公司第六十九工程處，河北 邯鄲 056000）

1 引言

當前，我國進入新發(fā)展階段，降本增效成為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必然舉措。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，尤其是在當前環(huán)境下，建筑企業(yè)的盈利空間被逐漸壓縮，因此，如何提升企業(yè)的盈利水平成為企業(yè)財務管理人員必須思考的問題。實踐證明，加強成本管理工作是提升建筑企業(yè)盈利水平的重要途徑，所以在當前環(huán)境下，建筑企業(yè)要正視成本管理問題并且采取相應的解決措施，以此提升成本管理工作水平。

2 成本管理概述

2.1 成本管理的目標

成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益?；诮洕l(fā)展新常態(tài)的特點，企業(yè)成本管理的目標主要表現(xiàn)為以下方面：一是提升企業(yè)的整體效益，促進企業(yè)高質量發(fā)展。成本管理是保障企業(yè)經營發(fā)展的核心要素，在高質量發(fā)展的要求下，通過有效的舉措改善成本管理中存在的問題，可以最大限度地減少不必要的成本支出，從而拓展企業(yè)項目的利潤空間，推進企業(yè)的轉型升級，擴大企業(yè)在行業(yè)中的影響力，從而提升企業(yè)的市場競爭力。二是規(guī)避企業(yè)財務風險。成本管理有助于促進企業(yè)業(yè)財深度融合，從而防范建筑企業(yè)在經營發(fā)展中面臨的財務業(yè)務脫鉤問題，有效規(guī)避財務風險。

2.2 成本管理的原則

企業(yè)成本管理必須遵循以下原則：一是全員參與原則。成本管理需要企業(yè)工作人員的全員參與，發(fā)揮每個崗位的職責，只有這樣才能達到成本管理的最終目的。二是最低化原則。成本與企業(yè)利潤具有內在關聯(lián)，企業(yè)經濟效益最大化是建立在成本支出最小化基礎之上的，因此，企業(yè)的成本管理必須遵循費用最低化原則，以此確保成本預定目標的實現(xiàn)。三是動態(tài)控制原則。企業(yè)在日常經營管理中會遇到諸多突發(fā)事件，此類事件會影響企業(yè)項目的成本支出，因此，基于成本管理的要求，在成本管理中必須遵循“可變預算部分可調整，不可變部分不調整”的原則，實施動態(tài)化管理模式，及時根據業(yè)務進度調整項目成本產生的偏差，以此使企業(yè)成本處于可控狀態(tài)，做到公平公正。

3 建筑企業(yè)成本管理存在的問題

成本管理是建筑企業(yè)財務管理工作的核心環(huán)節(jié)之一，雖然在新常態(tài)環(huán)境下，建筑企業(yè)加大了成本管理工作的實施力度，并且取得了一定的成效，但是通過深入分析，建筑企業(yè)的成本管理工作仍然存在不少問題，具體表現(xiàn)為以下方面。

3.1 目標成本方案的精確度不高

構建準確的目標成本方案是控制成本的基礎，目標成本控制需要將以往的工程成本數據作為支撐。結合多年實踐經驗，部分企業(yè)編制的目標成本方案的精確度不高。導致目標成本方案精確度不高的原因主要是企業(yè)缺乏對已完工程成本數據的統(tǒng)計工作，尤其是沒有對以往的工程數據信息進行深入挖掘，導致企業(yè)在編制目標成本方案時缺乏依據，致使編制的目標成本方案脫離工程的實際情況。

3.2 施工環(huán)節(jié)費用支出較高，工程變更管理不到位

對于建筑企業(yè)而言，施工環(huán)節(jié)是成本管理的重要階段。由于企業(yè)忽視對施工過程的成本管理，導致該階段成本支出比較高，具體表現(xiàn)為：一是企業(yè)項目施工管理不到位，導致費用支出較高。其原因主要是企業(yè)在項目建設之前沒有做好施工設計，導致施工工序安排不到位，進而使得施工費用較高。二是工程變更管理不到位、不規(guī)范。通過分析發(fā)現(xiàn)，項目建設過程中經常出現(xiàn)多次工程變更的現(xiàn)象，建設企業(yè)對建筑主體部分進行較大的設計調整，例如，某工程建設方將原本設計的住宅飄窗結構改為落地窗結構。在工程變更實施的過程中，部分施工單位并未與建設單位及時簽訂工程變更合同，在對工程變更量進行核算時極易出現(xiàn)經濟糾紛，增加建筑施工費用支出。

3.3 項目竣工結算滯后，工程款回籠不及時

做好項目竣工結算工作是降低企業(yè)成本支出、提升建筑企業(yè)經濟效益的重要舉措。但是根據調查，建筑企業(yè)在工程竣工結算方面存在結算不及時的問題。一是建筑企業(yè)未能及時按照工程竣工要求準備相關的結算資料，導致變更手續(xù)不規(guī)范、不完備，造成結算延誤。同時，工程竣工結算不及時容易引發(fā)經濟糾紛，不利于企業(yè)發(fā)展。二是工程款回籠不及時，影響建筑企業(yè)資金的流動性。根據調查，建筑行業(yè)中工程款回籠不及時的問題較為突出，而工程款回籠不及時會直接對企業(yè)的經營管理工作造成影響，甚至增加企業(yè)的融資成本。

3.4 成本內控不到位，財務人員的成本風險意識淡薄

通過分析發(fā)現(xiàn)，目前項目管理人員在成本管理上存在專業(yè)技能不高、內控意識不強的問題。一是企業(yè)財務人員的成本風險控制意識淡薄。根據調查，企業(yè)工作人員的風險意識不高，尤其是在成本風險預測能力方面存在較大的短板，不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理的風險問題。例如，2020年初新冠肺炎疫情的爆發(fā)對建筑施工企業(yè)帶來了巨大沖擊，停工停產導致企業(yè)的成本不斷攀升。但是隨著疫情得到有效控制，企業(yè)工作人員并未及時針對疫情常態(tài)化管控采取有效的成本控制措施，無形中增加了企業(yè)的成本支出。二是企業(yè)成本內部控制不到位，缺乏對施工成本的有效管控。目前，企業(yè)成本管理主要是按照預算方案執(zhí)行，沒有對施工過程進行動態(tài)化的成本管理。例如，企業(yè)對于施工成本的預測并未結合新冠肺炎疫情的影響及環(huán)保政策的調整等因素，導致成本預算管理工作不完善。三是項目成本考核制度不完善，導致企業(yè)員工參與成本控制的積極性不高。根據調查，企業(yè)工作人員普遍認為成本管理屬于財務部門及項目管理層的任務，成本管理工作與自己無關，自己只需要做好分內的事情即可，企業(yè)非財務人員參與成本管理的積極性不高。

4 建筑企業(yè)成本管理問題的解決對策

4.1 合理編制目標成本方案，構建目標成本審核機制

基于建筑企業(yè)在目標成本方案編制中存在的問題，企業(yè)必須從源頭入手，不斷優(yōu)化成本目標方案，構建目標成本審核機制。一是項目前期階段，在對合同初步分析的基礎上，根據外部環(huán)境、市場情況、相關方、項目特點、工期及合同價款水平以及資金、勞動力和機械設備等各種資源條件，結合同類項目經驗，合理確定項目安全、質量、進度、成本等目標，據此初步設定目標成本。二是企業(yè)對目標成本制定標準進行優(yōu)化設計，保證目標成本編制的科學性與合理性。具體而言，企業(yè)要結合不同施工階段的實際情況，采取不同的目標成本編制方法。例如，在設計標準不明確時采取指標估算法。三是構建目標成本審核機制。目標成本管理方案是項目成本管理工作的基礎，在目標成本管理中需要嚴格履行審核機制，明確目標成本方案編制的流程。具體而言，在目標成本編制前需要將企業(yè)以往的工程數據資料作為支撐，職能部門各司其職，相互溝通協(xié)調，做好施工方案、施工計劃的審核工作，優(yōu)化材料、勞務、管理人員等資源配置。方案經成本工作領導小組審批后實施。

4.2 規(guī)范項目組織管理流程，加強工程變更管理

為有效減少項目成本偏離目標的現(xiàn)象，企業(yè)要以問題為導向采取規(guī)范項目組織管理流程、加強工程變更管理的舉措。一是企業(yè)要基于目標成本控制方案對項目流程進行梳理，及時解決不利于項目成本管控的問題。在保障安全、質量的前提下，根據工期、場地、環(huán)境等客觀因素及成本效益等主觀要求，合理確定施工順序、施工工藝、模板配置、大型機械布設、分包形式，特別是關鍵工序和重點部位的施工方法和措施，對總體方案的經濟性、適用性進行統(tǒng)籌謀劃，以最少的投入獲得最大的效益。具體而言，企業(yè)需要進一步提升項目各部門的溝通能力。通過加強項目部和各部門之間的有效溝通，實現(xiàn)項目各環(huán)節(jié)之間的有效銜接與資源的優(yōu)化配置，為成本管控奠定基礎。以機械設備管理為例，租賃機械設備是項目成本支出的主要部分，但是受限于不同工種，租賃設備的整體使用效率不高。為此，項目部可建立機械設備的信息溝通平臺，這能夠有效提升機械設備的使用效率。二是建筑企業(yè)可圍繞項目全過程建立成本管理機制，依托成本控制部自檢、各職能部門交叉互檢以及客戶日常抽檢形成三級成本檢測體系，通過反復檢查實現(xiàn)成本管理盲點的最少化，做到早發(fā)現(xiàn)、早解決，避免出現(xiàn)難以控制的經濟風險。三是加大工程變更管理力度。建筑企業(yè)要加強對變更送審控制價的審核，落實工程變更現(xiàn)場探勘制度，對施工現(xiàn)場情況進行及時掌握，對工程變更的必要性以及清單描述的準確性等方面進行審核，進而對成本進行合理管控。

4.3 完善竣工結算資料，強化項目質量管理

2020年7月24日，住房和城鄉(xiāng)建設部印發(fā)的《工程造價改革工作方案》（建辦標〔2020〕38 號）明確提出全面推行施工過程價款結算和支付。因此，企業(yè)在項目竣工后，要全面收集相關資料，清理全部款項，做到不漏報、不漏算。為防范因結算材料準備不足導致的成本費用糾紛問題，企業(yè)要采取以下措施：一是要加強結算計劃管理，及時根據工程結算要求準備相應的資料，保證工程結算資料的準確無誤。例如，項目部要對竣工圖是否經過項目部負責人簽字、工期是否延期、工程質量評估資料是否完整等進行重點審核。二是由于建筑企業(yè)涉及的資金較多，因此，項目部要積極推進變更實時結算工作，以此防止因工程變更導致的后期結算糾紛問題。例如，企業(yè)可建立變更造價“一單一結”制度，工程變更的計價需要嚴格按照合同約定的條件執(zhí)行，如果沒有合同約定條款的，應該保證其有足夠的計價依據。三是加強工程竣工驗收管理。實踐證明，如果工程質量存在問題無疑會增加企業(yè)的成本支出，因此，項目部必須加大力度開展工程竣工驗收管理。另外，在項目完成結算后，企業(yè)以真實客觀為原則組織各部門開展專業(yè)的項目成本后評價活動，全面總結項目成本管理經驗和問題，形成項目后評價分析報告，為其他項目成本管理活動提供重要依據。

4.4 優(yōu)化成本內控體系，提升財務人員的風險意識

為從源頭防范成本管理風險，項目部應對內部控制體系進行優(yōu)化設計。一是企業(yè)可加強對施工材料、設備等方面的管理。由于施工材料、設備等占據總成本的較大比重，因此，項目部要加強對施工材料價格的管理，例如，可積極推進電商采購，保證施工材料采購公開、公平、公正。二是加強對成本管理過程的動態(tài)監(jiān)控，加強異常管控，通過預測未發(fā)生金額，對即將超額的環(huán)節(jié)發(fā)出預警，采取強干預措施，形成PDCA 目標成本監(jiān)控機制。設立預警成本金額及強控成本金額，當成本發(fā)生額達到預警金額時，系統(tǒng)采取黃色提醒機制，到達強控成本金額時，系統(tǒng)采取紅色警報機制。三是加強教育培訓，提升工作人員的風險防范意識。目標成本控制要求全員參與，然而項目中其他部門主動參與成本管理的積極性不高。因此，項目部可結合實際情況廣泛開展宣傳。依托項目部工作群、網站以及懸掛條幅等方式開展宣傳，讓廣大職工意識到成本管理工作與自己切身利益的關系，以此投身成本管理工作。例如，建筑施工企業(yè)要樹立“一切成本皆可降”的理念和全員控制成本的意識，以合同履約為主線，以安全、質量保障為前提，本著“誰管理、誰負責、誰降本、誰得利”的原則，強化成本責任落實。四是按照目標成本管理的要求，企業(yè)要提高對成本管理工作的重視程度，構建與成本管理工作相匹配的配套設施。例如，為構建成本管理信息系統(tǒng)，企業(yè)要加大資金投入用于更新與完善成本管理系統(tǒng)。同時，基于建筑行業(yè)競爭程度的提升，企業(yè)要加大優(yōu)秀人才的招聘力度，以校園宣講和網絡招聘的形式篩選出極具發(fā)展?jié)摿Φ膽獙卯厴I(yè)生，特別是軟件支持、建筑設計和土木工程專業(yè)的優(yōu)秀人才，將其作為推動企業(yè)未來發(fā)展的新生力量。

4.5 構建成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)成本信息資源共享

以往的工程數據是目標成本控制方案實施的有力支撐，并且在目標成本編制方面積累了大量的信息資源。傳統(tǒng)的成本管理模式缺乏對以往工程數據的深入分析，導致工程項目成本控制的質量不高。因此，建筑企業(yè)要加大資金投入，構建成本管理信息系統(tǒng)，建立標準的測算模型、產品指標、包含市場行情的經濟指標，在各部門之間實現(xiàn)成本信息即時共享，避免成本科目細則缺項漏項，降低合同索賠和成本失控的風險。

5 結語

總之，成本管理是企業(yè)財務管理的重要內容之一，成本管理水平直接影響企業(yè)的市場競爭力?；趪鴥韧馐袌霏h(huán)境的急劇變化，企業(yè)的生存愈發(fā)艱難，在此環(huán)境下，成本控制工作就顯得尤為重要，所以企業(yè)要構建全員參與的成本管理模式，實現(xiàn)成本支出的最小化，從而推動企業(yè)高質量發(fā)展。