■王彩芳

（中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司浙江省分公司）

1 引 言

目前，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理已逐漸取代傳統(tǒng)的預(yù)算管理，成為企業(yè)集團經(jīng)營管理中一個極其重要的手段和模式。企業(yè)集團積極探索全面預(yù)算管理，并付諸于實踐。但由于各家企業(yè)集團存在方方面面的差異，實際執(zhí)行起來千差萬別，不少企業(yè)集團的全面預(yù)算管理仍面臨著困境，亟待脫離困境并將全面預(yù)算管理的效果充分的發(fā)揮。

2 企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)集團全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理必不可少的手段。加強全面預(yù)算管理的重要性體現(xiàn)在以下三方面：

2.1 加強全面預(yù)算管理有助于企業(yè)集團資源的合理分配和整合

在資源有限的情況下，通過全面預(yù)算管理，從項目維度和機構(gòu)維度等多維度對各項目情況和業(yè)務(wù)單元的盈利能力等進行認真梳理之后，能夠引導(dǎo)資源向?qū)ζ髽I(yè)集團最有利的方向進行整合和配置。全面預(yù)算管理的編制過程，既是對現(xiàn)有存量項目的系統(tǒng)摸排，又有基于企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境以及非財務(wù)狀況進行的假設(shè)和測算，是一個全面梳理企業(yè)集團現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)集團未來的過程，也是一個全面分析企業(yè)集團各經(jīng)營單元資產(chǎn)狀況和盈利能力并分解企業(yè)集團經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的過程。通過編制全面預(yù)算、監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行和對全面預(yù)算進行評價和考核，會將企業(yè)集團資源的效用發(fā)揮到最大。

2.2 加強全面預(yù)算管理有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)集團戰(zhàn)略目標通常比較長遠，如何將長遠的戰(zhàn)略目標分解為短期的經(jīng)營目標，如何將短期的經(jīng)營目標在各個經(jīng)營單元之間進行分解，全面預(yù)算管理能夠幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標到經(jīng)營單元任務(wù)的傳遞和分解過程，通過經(jīng)營單元自下而上的報送全面預(yù)算情況，企業(yè)集團自上而下的基于各經(jīng)營單元的預(yù)算報送情況進行統(tǒng)籌安排。企業(yè)集團通過下達預(yù)算目標，同時全程進行監(jiān)督和管理，強化預(yù)算執(zhí)行，及時根據(jù)各經(jīng)營單元業(yè)務(wù)開展情況和內(nèi)外部形勢的變化而調(diào)整預(yù)算，促使經(jīng)營目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。

2.3 加強全面預(yù)算管理有助于明確經(jīng)營任務(wù)，通過考核充分調(diào)動員工的積極性

加強全面預(yù)算管理有助于將企業(yè)集團的經(jīng)營目標有效的分解至各經(jīng)營單元。各經(jīng)營單元在目標任務(wù)明確的前提下，能夠妥善安排自身的經(jīng)營情況，圍繞目標任務(wù)開展各項工作，并通過考核將目標任務(wù)的完成與否進行區(qū)分，通過考核的激勵，充分調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性。

3 企業(yè)集團全面預(yù)算管理所面臨的困境

企業(yè)全面預(yù)算管理有著極為重要的作用，但部分企業(yè)在全面預(yù)算管理的實際操作中仍面臨各式各樣的困境，影響了全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在以下五方面：

3.1 企業(yè)集團對于全面預(yù)算管理的重視程度不夠

部分企業(yè)集團內(nèi)部上至管理層下至各經(jīng)營單元包括業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的經(jīng)辦人員對于全面預(yù)算管理的重視程度不夠。尤其在全面預(yù)算管理由企業(yè)集團主導(dǎo)的情況下，全面預(yù)算管理變成了下設(shè)分支機構(gòu)與企業(yè)集團的博弈過程，同時下設(shè)分支機構(gòu)沒有很強的動力和積極性主動參與全面預(yù)算管理的全過程。作為全面預(yù)算管理執(zhí)行的最末端，對于全面預(yù)算管理的意識比較淡薄，被動的接受全面預(yù)算管理。為了完成集團下達的預(yù)算編制任務(wù)，隨意的在上年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行簡單的按比例上下浮動，沒有科學的組織，也沒有對本經(jīng)營單元的財務(wù)資源及所處的環(huán)境等非財務(wù)資源進行系統(tǒng)和細致的分析。

全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行情況分析等往往落在財務(wù)人員身上，前端業(yè)務(wù)人員的參與度較低。由于受限于財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識短缺等方面原因，財務(wù)人員習慣性的基于現(xiàn)有的數(shù)字進行簡單的比例浮動，缺乏對于業(yè)務(wù)情況和非財務(wù)資源的妥善分析，全面預(yù)算很容易變成數(shù)字游戲，為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，無法有效的引導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。當預(yù)算執(zhí)行情況發(fā)生偏離時，片面的分析數(shù)字的變動而未對數(shù)字變動后面的原因進行深入的分析，無法有效的實現(xiàn)經(jīng)營目標。

3.2 全面預(yù)算管理操作人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高

真正的全面預(yù)算管理無法脫離業(yè)務(wù)實際和企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境，只有基于業(yè)務(wù)實際并結(jié)合相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)做出的全面預(yù)算管理才能有效發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)開展的作用。這就對全面預(yù)算管理操作人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。全面預(yù)算管理操作人員要分析集團所處行業(yè)環(huán)境，深刻理解和領(lǐng)悟集團的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行切實可行的分解。目前，全面預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力存在偏科的情況，精通業(yè)務(wù)的人員不了解全面預(yù)算的深刻內(nèi)涵和操作流程，不了解財務(wù)情況；精通財務(wù)的人員不熟悉業(yè)務(wù)情況，存在編制預(yù)算的假設(shè)前提失真。全面預(yù)算管理操作人員的綜合素質(zhì)有待提高。

3.3 企業(yè)集團全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營脫離

企業(yè)集團全面預(yù)算是通過科學和系統(tǒng)的預(yù)算管理，助力企業(yè)集團戰(zhàn)略的實施和完成?，F(xiàn)實中，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理往往與企業(yè)集團戰(zhàn)略相脫離，與企業(yè)集團的日常經(jīng)營情況相脫離，沒有將戰(zhàn)略分解至預(yù)算單元，通過預(yù)算的完成來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)集團的戰(zhàn)略是企業(yè)集團發(fā)展的大方向，給企業(yè)集團發(fā)展指明了方向。脫離了企業(yè)集團戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理等于航船的行駛偏離了方向，必將無法實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營目標。前端業(yè)務(wù)人員忙于日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)，卻沒有深刻領(lǐng)會企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖，業(yè)務(wù)開展著眼于細微之處，缺乏統(tǒng)籌性和前瞻性。企業(yè)集團的管理層脫離企業(yè)集團的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)而大談特談企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展，戰(zhàn)略目標終將會因為沒有落腳點而無法實現(xiàn)。

3.4 企業(yè)集團全面預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行脫離，無法根據(jù)執(zhí)行情況及時調(diào)整預(yù)算

企業(yè)集團全面預(yù)算編制之后，要不斷強化預(yù)算執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督。但目前很多企業(yè)集團無法做到對預(yù)算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督。全面預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫離，全面預(yù)算編制無法有效的引導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展；業(yè)務(wù)的開展即預(yù)算的實際執(zhí)行情況無法有效的指導(dǎo)預(yù)算進行調(diào)整，并對未來的預(yù)算編制給與指導(dǎo)和借鑒。

當年初編制全面預(yù)算的假設(shè)前提已經(jīng)發(fā)生較大變化時，當資源的供給情況發(fā)生較大的變化時，預(yù)算執(zhí)行的偏離度勢必很大。此時企業(yè)集團應(yīng)該及時對預(yù)算執(zhí)行的偏離情況進行分析，及時調(diào)整預(yù)算情況，很多企業(yè)由于對于預(yù)算的重要性認識不足，預(yù)算報送和審批流程過長，對于預(yù)算與非財務(wù)資源的關(guān)聯(lián)性認識不足等原因?qū)е缕髽I(yè)無法及時調(diào)整預(yù)算。最終全面預(yù)算管理成為擺設(shè)，無法發(fā)揮作用。

3.5 全面預(yù)算管理的評價和考核缺失

全面預(yù)算的實現(xiàn)依賴對全面預(yù)算管理全過程的監(jiān)督和評價，并最終通過考核將評價結(jié)果予以體現(xiàn)。但是很多企業(yè)集團全面預(yù)算管理的評價和考核存在缺失的情況，主要包括：一是全面預(yù)算管理評價比較單一，通常對單一環(huán)節(jié)進行評價而非全流程進行評價。全面預(yù)算管理的評價應(yīng)涵蓋全方位，包括全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和最終的考核等各個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理過度強調(diào)預(yù)算編制的準確性，而忽略預(yù)算執(zhí)行過程中及時根據(jù)企業(yè)集團所面臨的內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營目標的改變而進行的預(yù)算調(diào)整，此預(yù)算管理評價就有失偏頗，不夠全面。二是全面預(yù)算管理沒有相應(yīng)的考核配套機制。企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)始于預(yù)算終于考核。有些企業(yè)集團缺乏全面預(yù)算管理考核配套機制，有些考核指標的設(shè)定沒有體現(xiàn)預(yù)算管理的好差和對預(yù)算管理的重視程度，對全面預(yù)算管理考核的頻率和次數(shù)不充分，這些均無法調(diào)動企業(yè)集團各層級參與全面預(yù)算管理的積極性，進而無法引導(dǎo)企業(yè)集團全員參與全面預(yù)算管理、準確編制預(yù)算并將預(yù)算落實到位。

4 企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的對策建議

4.1 全方位提高企業(yè)集團各層級對于全面預(yù)算管理的重視程度

全面預(yù)算管理需要全員參與，上至企業(yè)集團的管理層下至普通員工，均需要轉(zhuǎn)變觀念，將全面預(yù)算管理落到日常工作中。全面預(yù)算管理絕非專屬于財務(wù)人員的工作，全面預(yù)算管理需要全員在理解企業(yè)戰(zhàn)略目標，充分的梳理和分析本機構(gòu)的資源、財務(wù)狀況、所處的內(nèi)外部環(huán)境和所面臨的各項制度的基礎(chǔ)上，從財務(wù)和非財務(wù)的角度進行分析，結(jié)合業(yè)務(wù)情況制定的行之有效的經(jīng)營目標和經(jīng)營思路。作為管理層，要充分認識全面預(yù)算管理的重要性，并在機構(gòu)內(nèi)部明確全面預(yù)算編制的分工，從財務(wù)和非財務(wù)的角度進行分析和測量。作為前端業(yè)務(wù)人員，熟諳企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所處的競爭情況，有義務(wù)從項目和非財務(wù)維度對于資源的需求和盈利情況提出有針對性的見解，通過財務(wù)落于數(shù)字上。作為最終結(jié)果的體現(xiàn)者，財務(wù)人員要深刻領(lǐng)會企業(yè)的戰(zhàn)略目標，加強業(yè)務(wù)知識學習，避免單純的為編制預(yù)算而編制預(yù)算，編制出來的預(yù)算停留在理論階段而無法執(zhí)行。財務(wù)人員不應(yīng)簡單的通過上年同期數(shù)的一定比例的上下浮動而完成全面預(yù)算的編制任務(wù)。

同時，全方位提高企業(yè)集團各層級對于全面預(yù)算管理的重視程度離不開全面預(yù)算管理制度的編制。制度是員工行為的準繩，通過制度和觀念雙管齊下，共同提高全員對全面預(yù)算管理的重視程度。

4.2 不斷提高全面預(yù)算管理操作人員的專業(yè)素質(zhì)

全面預(yù)算管理操作人員專業(yè)素質(zhì)的高低對全面預(yù)算管理的實施效果會產(chǎn)生巨大的影響。因此企業(yè)集團要不斷提高全面預(yù)算管理操作人員的專業(yè)素質(zhì)，具體可以從以下幾方面著手：一是加強對全面預(yù)算管理操作人員的指導(dǎo)培訓(xùn)，對業(yè)務(wù)人員加強財務(wù)知識的培訓(xùn)，對財務(wù)人員加強業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，通過交叉培訓(xùn)提高操作人員的綜合素質(zhì)；二是引導(dǎo)全面預(yù)算管理操作人員發(fā)揮主觀能動性，積極參與全面預(yù)算管理的全過程，通過不斷實踐來提高預(yù)算管理水平。

4.3 將全面預(yù)算管理與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況相結(jié)合

脫離企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況的全面預(yù)算將失去生命力和指導(dǎo)意義。因此，企業(yè)集團應(yīng)將全面預(yù)算管理與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況相結(jié)合。全面預(yù)算管理要結(jié)合企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)集團的經(jīng)營情況開展。企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標明確之后，要細化分解為各個階段的具體經(jīng)營目標。設(shè)定經(jīng)營目標之后，基于企業(yè)集團所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，盤點企業(yè)集團的各項資源和資金后，編制企業(yè)集團全面預(yù)算。企業(yè)集團全面預(yù)算的編制包括財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和資金預(yù)算等方方面面。企業(yè)集團要強化全面預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況的調(diào)整而及時調(diào)整預(yù)算情況。最終通過預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整，有序的引導(dǎo)企業(yè)集團經(jīng)營情況的開展，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

4.4 加強對企業(yè)集團全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制，及時調(diào)整不合理的預(yù)算

全面預(yù)算管理的編制很重要，但全面預(yù)算的執(zhí)行也同樣重要，缺乏執(zhí)行的預(yù)算等于一紙空文，毫無意義。預(yù)算編制后在執(zhí)行過程中也并非一成不變，企業(yè)集團應(yīng)加強全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制，及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)算調(diào)整。企業(yè)集團強化預(yù)算執(zhí)行過程的控制可從以下幾方面著手：一是嚴格進行預(yù)算執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督，引導(dǎo)全員自覺執(zhí)行預(yù)算，比如在預(yù)算范圍內(nèi)進行費用的列支和資本性開支；二是加強對預(yù)算執(zhí)行偏離度的分析，通過預(yù)算引導(dǎo)經(jīng)營。此外，進行預(yù)算執(zhí)行偏離度的分析之后，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算存在不合理之處，應(yīng)及時進行調(diào)整。

4.5 完善全面預(yù)算管理的評價和考核

為提高全面預(yù)算管理水平，企業(yè)集團需不斷完善全面預(yù)算管理的評價，并通過考核保證全面預(yù)算管理得到落實，激勵全員參與全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理評價的完善可以從全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和調(diào)整等全過程、全流程進行。對于全面預(yù)算管理的考核要不斷細化和深入，合理設(shè)定全面預(yù)算管理考核指標。全面預(yù)算管理考核指標從功能上來看要能夠充分的反應(yīng)各經(jīng)營單元全面預(yù)算管理水平的高低，體現(xiàn)各經(jīng)營單元對全面預(yù)算管理的重視程度。全面預(yù)算管理考核指標從設(shè)定內(nèi)容上要涵蓋全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整和評價等全過程，落實到每一位員工，通過考核激發(fā)員工的全面預(yù)算管理意識，提高全面預(yù)算管理的參與度，增強全面預(yù)算管理的準確度。

5 結(jié) 語

全面預(yù)算管理已日漸取代傳統(tǒng)預(yù)算管理，成為企業(yè)集團不可或缺的管理手段。全面預(yù)算管理與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況相互促進、相互成就。企業(yè)集團戰(zhàn)略目標統(tǒng)領(lǐng)全面預(yù)算管理的全過程，而全面預(yù)算管理通過將戰(zhàn)略目標進行分解，在充分梳理和挖掘企業(yè)集團現(xiàn)有的和未來的經(jīng)營潛力之后，引導(dǎo)企業(yè)集團有序、高效的實現(xiàn)階段性的經(jīng)營目標，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理作用的有效發(fā)揮離不開全員對于全面預(yù)算管理的重視，離不開全員對全面預(yù)算管理的參與。企業(yè)集團應(yīng)強化全面預(yù)算執(zhí)行，及時對全面預(yù)算管理情況作出客觀的評價，并將全面預(yù)算管理情況在考核中予以體現(xiàn)，激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，最大程度的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，助推企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。