許李彥

“教練跟客戶之間，不是說誰優(yōu)于誰，而是雙方一起去實(shí)現(xiàn)突破?！备吖芙叹氝t侃在回顧自己的職業(yè)轉(zhuǎn)身時表示。

在成為專職教練前，遲侃是美世咨詢大中華區(qū)人力資源咨詢合伙人，負(fù)責(zé)北方區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展業(yè)務(wù)。

“2010到2011年左右，學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域已經(jīng)有很多變革，一些高管需要個性化學(xué)習(xí)，于是我去了解教練。我發(fā)現(xiàn)這是一個趨勢。以往的學(xué)習(xí)停留在知識體系和問題解決的架構(gòu)層面，而教練從認(rèn)知自己、認(rèn)知世界的心智模式入手，能幫助管理者更深入提升和調(diào)整內(nèi)在認(rèn)知系統(tǒng)。”

2014年，遲侃開始正式學(xué)習(xí)教練，同時也與客戶一起探索教練實(shí)踐。大部分時間，她以Freelancer的身份做高管教練。此外，她也嘗試在管理團(tuán)隊(duì)的行動學(xué)習(xí)中應(yīng)用教練的技術(shù)和理念。

與遲侃談話，不僅可以感受到咨詢?nèi)说倪壿嫼蛯I(yè)，也能體會到作為教練的開放和包容?！翱蛻粲X得我特別善于抓住他們問題中的關(guān)鍵點(diǎn)，然后在其中給他們創(chuàng)造比較深刻的洞見，進(jìn)而撬動他們看待事物和行事方式發(fā)生改變。他們曾用 Light形容我的教練過程。一個客戶說，感覺輕輕的，改變的過程潤物無聲；另一個客戶說，像是在黑暗和模糊中摸索時的光亮。”

遲侃幫助高管解決的常見問題大致分為兩類。

其一，“人”的事情。比如，創(chuàng)業(yè)合伙人或關(guān)鍵合作伙伴對戰(zhàn)略和策略選擇如何達(dá)成一致？怎么去配置、影響、聚攏關(guān)鍵成員，建立核心團(tuán)隊(duì)的信任和高效配合？我感覺組織不健康，癥結(jié)和改善方向在哪里？

其二，“生意”的事情。主要是中長期目標(biāo)的探索——比如，未來一到三年公司和團(tuán)隊(duì)需要探索一個新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)形態(tài)，以解決當(dāng)前業(yè)務(wù)難題；或是當(dāng)期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)家希望能找到一個讓自己篤定，也能夠讓關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的決策。

教練會與客戶一起構(gòu)建教練目標(biāo)，這也是教練協(xié)議的重要部分。遲侃介紹：“如果是決策層和n-1層，所有人我都會訪談，也會去了解關(guān)鍵的業(yè)務(wù)情況，之后給大家開會去錨定方向。他認(rèn)為的方向是什么？我們怎么看這個方向？共創(chuàng)出想要的結(jié)果，并判斷它是否能實(shí)現(xiàn)?！?/p>

但是高管教練的直接成果往往不是具體的業(yè)務(wù)結(jié)果，而是經(jīng)營管理卡點(diǎn)的突破，業(yè)務(wù)的成就是自然連帶的必然結(jié)果。遲侃說：“我在做高管教練的早期曾經(jīng)嘗試問客戶，要不要在合作協(xié)議里說明未來幾個月中希望達(dá)到的業(yè)務(wù)結(jié)果是什么。但后來逐漸發(fā)現(xiàn)，幾乎所有高管都會說，沒法這樣約定，因?yàn)樯獬晒芴嘁蛩赜绊?。而他們希望看到的成果是：我對這件事能夠有更大的信心，我能夠更好地面對我的合伙人，或者我能夠更好地管理投資人和團(tuán)隊(duì)。對高管們而言，真正卡點(diǎn)不是那個業(yè)務(wù)成果的達(dá)成，而是怎么更順暢地做這個生意的過程?！?/p>

在構(gòu)建目標(biāo)的過程中，教練通過挑戰(zhàn)管理者，幫他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的“真問題”?！白屗绬栴}的關(guān)鍵并不是馬上帶來財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，而是需要厘清團(tuán)隊(duì)是不是真的相信企業(yè)愿景，大家的工作動力是不是被調(diào)動起來，信任度、執(zhí)行力是不是提高了……”

遲侃以自己的一個客戶為例：“一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)公司，隨著業(yè)務(wù)在全國快速擴(kuò)大，出現(xiàn)很多機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)難以平衡的業(yè)務(wù)范疇，都需要總部高管逐一決策，大大增加了工作量、降低了效率。高管們起初認(rèn)為可以通過完善制度解決問題，通過我的提問和挑戰(zhàn)，高管們意識到，制度訂得再細(xì)，也不能窮盡市場情況。制度詳盡與否并不是解決問題的唯一方向，統(tǒng)一價值觀、明確什么該做什么不該做才是真問題?！?/p>

同時，遲侃也坦言，教練的時機(jī)和資源的匹配很重要?！捌髽I(yè)家非常難，不同階段面臨不同的挑戰(zhàn)。如果他們手上正在流著血很疼，你給他吃大棗補(bǔ)血是不行的，他更需要個創(chuàng)可貼趕緊止血。這個時候跟他說你要自我覺察、自我突破，雖然他確實(shí)需要，但那個當(dāng)下他很可能做不到。教練需要先支持企業(yè)家們止血，然后再看如何系統(tǒng)性地解決問題。當(dāng)然如果能有教練、專家和其他資源共同努力，是對企業(yè)家最好的支持系統(tǒng)。”

遲侃的客戶幾乎都是企業(yè)高管?！敖叹毠ぷ魑业牡胤街皇?，可以看到不同的企業(yè)家生態(tài)，這些鮮活的人在自己的商業(yè)生態(tài)里煥發(fā)生命力?！?/p>

在她看來，企業(yè)家擁有多重身份和角色，他們的內(nèi)心決策機(jī)制非常復(fù)雜。作為教練，需要理解他們作為“人”的多面性。

“企業(yè)家絕不是僅僅討論一件事情應(yīng)該要怎樣辦，他內(nèi)心一定在這件事情里有自我的需求、人性的需求、情懷的需求等。所以，認(rèn)知企業(yè)家的時候，要立體地看待他們，從社會角色（例如：在經(jīng)營中作為決策者、在管理中作為Leader和伙伴），從哲學(xué)、心理學(xué)的角度全面理解他們，才能與他們有深刻的認(rèn)知與共鳴。這也是企業(yè)家們信任教練的重要基礎(chǔ)。”

“我有一個創(chuàng)新行業(yè)的客戶。三位自小的伙伴共同創(chuàng)立了企業(yè)，三人的特點(diǎn)非常不同，老大比較有商業(yè)和經(jīng)營頭腦，對所處的行業(yè)有很好的前瞻，是企業(yè)的領(lǐng)頭人；另外兩位伙伴分管兩個重要業(yè)務(wù)支柱，一位有專長、一位很專注，但同樣都缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)呈幾何級數(shù)增長時，管理經(jīng)驗(yàn)欠缺成了他們的卡點(diǎn)。咨詢顧問都建議換掉兩位創(chuàng)始伙伴，引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他們本人也表示，為了公司的發(fā)展愿意讓位。那么，他們應(yīng)該繼續(xù)努力適應(yīng)角色，還是退位讓賢？三位創(chuàng)始伙伴都陷入了糾結(jié)。老大找到了我，希望幫助他們做出最適合這個團(tuán)隊(duì)的決定。我從教練的視角與他們分別深入地聊過后發(fā)現(xiàn)，這三位創(chuàng)始伙伴對這份事業(yè)都有極大的情懷，對企業(yè)都有著深厚的情感鏈接。盡管從管理咨詢的角度講顧問的建議是對的，但我對他們說，真正需要面對的課題是如何搭建并磨合好一個有專業(yè)度的高管經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，協(xié)助三位創(chuàng)始人能夠充分發(fā)揮好各自的優(yōu)勢和價值。我們可以通過教練的方式一起打磨和探討。這樣的工作視角和方式他們非常認(rèn)可。”

關(guān)注企業(yè)家“人”的多面性，還意味著高管教練需要同時關(guān)注人和事。遲侃表示：“我們當(dāng)然要關(guān)注高管這個人，但這并不意味著說要把事扔開，因?yàn)槠髽I(yè)家/高管這樣一個人之所以鮮活是在事情的平臺上來展現(xiàn)的，做事是他們的舞臺。我們可以支持企業(yè)家/高管們做好社會角色的每一個部分，這是高管教練特別大的價值。”

遲侃的客戶除了高科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也有服裝零售企業(yè)、連鎖餐飲品牌、跨國汽車品牌，以及律師事務(wù)所。服務(wù)多樣化的高管，教練需要哪些能力？遲侃分享了自己的看法。

首先，教練要關(guān)注成效，發(fā)力點(diǎn)要能帶來Performance的改變。

但是高管們的Performance并不局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括經(jīng)營的表現(xiàn)、組織的效能、團(tuán)隊(duì)的信任度、人員的活力等等。教練的技術(shù)、形式固然重要，但遲侃更強(qiáng)調(diào)成果：“我是務(wù)實(shí)主義的人。形式一定不能凌駕于成果本身，形式是服務(wù)于最終目的的。”

在一對一教練項(xiàng)目中，雖然談話是個性化的，但要始終圍繞目標(biāo)的成效。遲侃說：“一個6至8個月的教練合同，一般兩周進(jìn)行一次談話。在開始第一次教練談話時，就需要深挖中長期的目標(biāo)及其成效：為什么當(dāng)下看這個目標(biāo)？對他到底有多重要？實(shí)現(xiàn)了會有怎樣的效果？要確認(rèn)是高管的‘真正可衡量的目標(biāo)’。之后的每次談話，客戶會帶著當(dāng)期的話題來，我既會跟他一起挖掘和拆解話題，也會和他一起找到與中長期目標(biāo)的鏈接。在項(xiàng)目進(jìn)程中也會請他定期核對成效，保證他一直走在對的方向?！?/p>

其次，教練對高管客戶的支持不能局限于個人的突破，更要支持高管客戶在企業(yè)生態(tài)和戰(zhàn)略的高度上催生新的思考和認(rèn)知。

教練從企業(yè)生態(tài)的多維度拆解話題并提問，啟發(fā)高管們思考。遲侃以高管團(tuán)隊(duì)教練中的戰(zhàn)略梳理課題舉例：“第一步，引導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)把對行業(yè)狀況的認(rèn)知 brainstorm 出來。過去行業(yè)的主流是什么，當(dāng)下有哪些新的商業(yè)模式或者產(chǎn)品，哪些開始成為領(lǐng)先，哪些是未來的機(jī)會。再按競爭對手、價格、政策、客戶偏好等各個維度分類梳理，展現(xiàn)出行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)。接著進(jìn)行層層探索：這些脈絡(luò)我怎么看？會怎樣影響公司？這些影響怎么解讀 ？ 對 stakeholders 有什么價值？……引導(dǎo)著高管們持續(xù)地輸出，然后教練提問引導(dǎo)他們意識到這些發(fā)散輸出之間的關(guān)聯(lián)和架構(gòu)。新的認(rèn)知就自然出現(xiàn)了?！?/p>

第三，“教練不一定要是行業(yè)專家，但要對商業(yè)的規(guī)律有感知”。

遲侃說：“我的教練工作對客戶幫助特別大的地方是，能夠理解企業(yè)底層規(guī)律，挑戰(zhàn)客戶系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化地審視問題。這來自多年咨詢工作的積累。我看一個企業(yè)，會看它處在什么階段，這個行業(yè)在這個階段有哪些挑戰(zhàn)，行業(yè)中那么多企業(yè)，為什么它會面臨這個問題，這個當(dāng)下的階段它在經(jīng)歷什么......行業(yè)雖然不同，但行業(yè)的規(guī)律、生命周期的規(guī)律、組織發(fā)展的規(guī)律、文化形成的規(guī)律都有很大的可遷移性。”

面對一些企業(yè)在選擇教練時對行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求，遲侃建議教練去判斷客戶的真實(shí)需求。“如果客戶苛求行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他可能要的不是教練，而是專家。這個階段客戶可能并不認(rèn)為自己當(dāng)前最需要的是自我突破，反而最急迫的是需要相關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)的引領(lǐng)，那么教練也許并不是當(dāng)下最適合他的學(xué)習(xí)方式?！?/p>

在教練項(xiàng)目中，如果客戶要求分享行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，教練可以提供嗎？遲侃認(rèn)為，要分情況，“我會判斷客戶是想用別人的經(jīng)驗(yàn)修正自己的思考，還是純粹的好奇。很多創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣于循證式思維，其實(shí)自己已經(jīng)有了思考，但還是想通過了解其他人的做法來驗(yàn)證這個思考是否是全面的。這時，我不會急于分享行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是會探索他現(xiàn)在怎么看，為什么不能完全相信自己的思考、想向外看。幫他梳理清楚了，可能也不需要建議或分享了。如果是純粹的好奇，未嘗不可以分享，因?yàn)樗赡苤皇窍肓私馊f花筒有幾個面。”

企業(yè)轉(zhuǎn)型是高管教練的典型應(yīng)用場景，特別是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。遲侃說：“轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的課題，數(shù)字化雖然只是路徑之一，卻是當(dāng)下很多企業(yè)不可回避的?！?/p>

很多企業(yè)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型后會出現(xiàn)“不適”：短期內(nèi)業(yè)績疲軟、希望看到結(jié)果但管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力、領(lǐng)導(dǎo)者跟重要的決策層之間經(jīng)常有爭論……

遲侃認(rèn)為，“不適”的背后是“軟環(huán)境”的欠缺?！皵?shù)字化轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)在于沒有先例可循，需要摸索。在摸索的過程中，原有的系統(tǒng)被打亂了，因而對人提出了很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是“軟環(huán)境”的打造，主要涉及三個方面，高管教練在每個方面都可以發(fā)揮作用。

第一，從工業(yè)化的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化的生態(tài)視角。

數(shù)字化的業(yè)務(wù)生態(tài)需要客戶導(dǎo)向的視角?！翱蛻簟钡母拍畈粌H包括傳統(tǒng)意義上的直接客戶，還需要包括供應(yīng)商、合作伙伴等多元角色。過去“生產(chǎn)者—供應(yīng)商—消費(fèi)者”的線性思維，需要轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)視角。但這種轉(zhuǎn)變很難，在決策中應(yīng)用更難，因?yàn)槿撕茈y快速改變決策模式。

教練可以幫助管理者專注于整個業(yè)務(wù)生態(tài)的塑造。遲侃說：“我會問客戶，這是你最重要的戰(zhàn)略嗎？這是你的愿景，要這樣實(shí)現(xiàn)嗎？為了它你愿意付出什么？你真正面臨的挑戰(zhàn)是什么？你愿意為它怎樣去撬動你的資源？.……通過這些問題 更好地認(rèn)知業(yè)務(wù)布局。”

第二，從生意人思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)性思維。

“傳統(tǒng)的生意人喜歡快速的、用最小的撬動力來帶動最大的回報(bào)。他們往往先局部試驗(yàn)，如 果不奏效，就不繼續(xù)。當(dāng)數(shù)字化來了，管理者可 能會說先上個數(shù)字化營銷系統(tǒng)試一試，好用了再 干別的；如果不好用，那就是走不通。這種‘單 點(diǎn)先行’的思路必須要改變?！痹谶t侃看來，數(shù) 字化轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)過程，“撬動一個點(diǎn)就會引發(fā) 一連串的改變。在啟動和規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的 時候，特別需要避免孤立思維、簡單歸因”。

教練可以幫助管理者提高系統(tǒng)性思考能力，并通過這種思考，找到轉(zhuǎn)型的支點(diǎn)——“轉(zhuǎn)型涉及架構(gòu)、文化、流程、產(chǎn)品、系統(tǒng)等多個維度，關(guān)鍵是要找到一個組織中大家的注意力和動能都愿意去撬動的點(diǎn)?！边t侃說。

第三，組織文化的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基石。遲侃說：“過去那種強(qiáng)調(diào)等級的企業(yè)文化也能做轉(zhuǎn)型，但相比開放的，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、靈活性的文化來說，難度和挑戰(zhàn)要大得多。想撬動轉(zhuǎn)型，需要組織從頂層開始就有足夠的包容度，同時有一定的膽識去調(diào)整組織氛圍?！?/p>

遲侃強(qiáng)調(diào)“軟環(huán)境”打造要與戰(zhàn)略同步。“幾 乎我所有客戶在啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，都想不到 軟環(huán)境，客戶想到的是怎么找一個 CIO或 CTO ，怎么設(shè)計(jì)系統(tǒng)架構(gòu)去落地。但他們在變革過程 中才發(fā)現(xiàn)被舊的思維方式、組織氛圍和企業(yè)文化 卡住了。這是一個不得不面對的現(xiàn)實(shí)?！?/p>

談到軟環(huán)境的打造，“教練可以與大家一起 明確關(guān)于企業(yè)文化的共識——什么要寫進(jìn)我們企 業(yè)的文化？文化要怎么變，為什么？文化怎樣與 戰(zhàn)略發(fā)生關(guān)系？諸如這些問題。另外是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì) 融合。變革中工作團(tuán)隊(duì)的關(guān)系重塑特別重要，所 以在變革工作坊中，除了要解決業(yè)務(wù)問題，還要 優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系和工作方式?！边t侃說。