□ 文/巨敬莉 惠鵬 韓辛未 張建華 林金榮

天然氣作為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會(huì)發(fā)展的主要能源之一，應(yīng)用領(lǐng)域日趨廣泛，市場(chǎng)需求旺盛，已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)。天然氣開發(fā)建設(shè)伴隨著工程施工、物資采購(gòu)、修理修繕、土地征借、井下作業(yè)、車輛運(yùn)輸、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域協(xié)作配合。在項(xiàng)目實(shí)施前期，涉及大量合同簽訂，合同數(shù)量陡增勢(shì)必會(huì)引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)，甚至誘發(fā)廉潔風(fēng)險(xiǎn)，繼而成為天然氣開發(fā)制約因素之一。因此，推行合同量化管理發(fā)展之路，大幅度壓縮合同簽訂數(shù)量，既順應(yīng)了現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，又有助于優(yōu)化提升合同管理質(zhì)量效率，也將從根本上消減企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高油氣田企業(yè)產(chǎn)出效能。

一、必要性分析

近5年來(lái)，長(zhǎng)慶油田采油一廠年簽訂合同總量基本保持在1400份左右，呈現(xiàn)出種類多、數(shù)量多、涉及承包商多、對(duì)口管理部門多等特點(diǎn)。在油氣田“油公司”管理模式下，人員數(shù)量的進(jìn)一步壓縮，對(duì)各項(xiàng)工作提出的更高要求，這些都需要改革目前的合同管理模式。

（一）實(shí)施合同量化是順應(yīng)氣田快速發(fā)展的需要

油田生產(chǎn)建設(shè)投資的逐漸消減壓縮，承包商工作量需求和油田業(yè)務(wù)萎縮矛盾凸顯，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，糾紛訴求成倍增多，法律風(fēng)險(xiǎn)防控難度持續(xù)加大。需要我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)合同管理的重要性和緊迫性，在當(dāng)前新時(shí)代背景下將優(yōu)化合同管理工作擺在更突出的位置，借助全廠上下大力推進(jìn)智能化建設(shè)，當(dāng)前的合同管理模式與智能化發(fā)展已不相適應(yīng)，需要轉(zhuǎn)變管理思路，跟上智能化發(fā)展的步伐，降低工作強(qiáng)度，提升管理效能，通過(guò)合同量化管理模式開創(chuàng)服務(wù)氣田建設(shè)的新局面。

（二）實(shí)施合同量化是打造服務(wù)型機(jī)關(guān)的必然選擇

較以往管理實(shí)踐，職能部門將具體項(xiàng)目分解至各單位，基層單位從申報(bào)、審批、生效、履行、結(jié)算需要付出較大的人力和時(shí)間，紙質(zhì)資料的留存、歸檔導(dǎo)致了工作量疊加。實(shí)行合同量化前，年簽訂合同總量高、運(yùn)行周期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)工作量大、承包商管理難度大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控難等諸多問(wèn)題。通過(guò)合同量化管理為基層減負(fù)，有效降低重復(fù)工作，提升工作質(zhì)量，落實(shí)服務(wù)性機(jī)關(guān)建設(shè)要求。

（三）油田公司對(duì)合同管理提出了更多更高的要求

近年來(lái)，油田公司在合同領(lǐng)域提出了一系列的管控措施，在合同審查周期、合同簽訂、合同變更、合同履行、事后合同等方面提出了更為嚴(yán)厲的要求。集團(tuán)公司、油田公司各類巡察、審計(jì)、專項(xiàng)治理頻次的增多，暴露出選商不規(guī)范、事后合同、“拆分項(xiàng)目、規(guī)避招標(biāo)”等問(wèn)題發(fā)生，存在很大的經(jīng)營(yíng)管理和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，合同管理形勢(shì)異常嚴(yán)峻。

二、內(nèi)涵及思路

（一）內(nèi)涵

量化，就是把日常宏觀復(fù)雜的工作通過(guò)具體的可操作、可執(zhí)行的指標(biāo)進(jìn)行類比的過(guò)程。合同量化，即把合同日常管理中的重要指標(biāo)如事后合同、合同集約、合同變更、合同審批等關(guān)鍵指標(biāo)采取打分量化的方式，將定性指標(biāo)向量化指標(biāo)轉(zhuǎn)化，壓縮簽約數(shù)量，削減承包商數(shù)量，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低工作量，實(shí)現(xiàn)合同提質(zhì)減量目標(biāo)。

（二）思路

1.切合實(shí)際。滿足氣田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，保障生產(chǎn)、分類下達(dá)降控指標(biāo)管理創(chuàng)新。

2.管理創(chuàng)新。搭建智能化、信息化小程序，優(yōu)化簡(jiǎn)化合同全過(guò)程審辦程序，減少基層工作量。

3.降存量。各單位、各部門樹立全局觀念，合并同類項(xiàng)，消減合同量。

4.控增量。加強(qiáng)計(jì)劃統(tǒng)籌，盡量杜絕新增同類新簽訂合同量。

（三）目標(biāo)及原則

1.總體目標(biāo)

突出全面計(jì)劃引領(lǐng)，專業(yè)量化管理。充分依托利用計(jì)劃管理平臺(tái)，凸顯業(yè)務(wù)部門職能發(fā)揮和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，推行量化合同簽訂方式，實(shí)現(xiàn)合同提質(zhì)減量目標(biāo)。

2.基本原則

“業(yè)務(wù)主導(dǎo)，集中簽約”原則。

“統(tǒng)籌考量，區(qū)域布局”原則。

“提質(zhì)減量，誠(chéng)信共贏”原則。

“依法合規(guī)，有序推進(jìn)”原則。

三、主要做法

（一）制定方案，明確各職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)任務(wù)

制定方案，明確職責(zé)任務(wù)——制訂完善《實(shí)施合同集約化管理運(yùn)行方案》，結(jié)合區(qū)域劃片集中選商、主管部門集中簽約，明確職責(zé)分工和保障措施、進(jìn)度安排。

分解任務(wù)，注重源頭管控——層層下達(dá)，合理分解簽約任務(wù)，協(xié)同計(jì)劃部門下發(fā)《工作聯(lián)絡(luò)單》、《簽約計(jì)劃表》45份，明確簽約范圍及考核機(jī)制，強(qiáng)化源頭管控責(zé)任。

會(huì)議部署，強(qiáng)化推進(jìn)實(shí)施——七次組織召開合同集約化管理專題推進(jìn)會(huì)，討論分析近三年合同簽訂情況和集約化管理方案內(nèi)容，落實(shí)整合壓縮同類項(xiàng)目措施，加快降控實(shí)施進(jìn)度，確保合同減量增效工作有序推進(jìn)。

季度通報(bào)，持續(xù)跟蹤落實(shí)——連續(xù)三年每季度對(duì)集約化實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤通報(bào)。統(tǒng)計(jì)分析，督促整改存在問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)合同管理水平。

（二）源頭管控，著力發(fā)揮項(xiàng)目計(jì)劃的引領(lǐng)作用

樹立“先計(jì)劃、后合同”和合同跟隨項(xiàng)目計(jì)劃走的理念，嚴(yán)控項(xiàng)目計(jì)劃下達(dá)數(shù)量，屬相同或類似項(xiàng)目，能合并和集中下達(dá)的專項(xiàng)計(jì)劃，采用“一項(xiàng)目一核銷”原則，不得實(shí)行一個(gè)專項(xiàng)下設(shè)多個(gè)小項(xiàng)逐一核銷，不再將投資渠道不同的同類項(xiàng)目要求分簽不同合同。組織編制合同集約化簽訂計(jì)劃，全程跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃及實(shí)施進(jìn)度。堅(jiān)決杜絕化整為零、肢解、拆分項(xiàng)目，確保以計(jì)劃管理為導(dǎo)向的合同量化管理落到實(shí)處。

（三）創(chuàng)新思路，建立采氣一廠合同量化管理指標(biāo)

1.制定具體可操作的關(guān)鍵量化指標(biāo)

建立“工作目標(biāo)有分解，評(píng)價(jià)考核有量化，過(guò)程管理全覆蓋”的綜合量化考核體系，把合同管理5項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)按百分值設(shè)置比重，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)給予量化分?jǐn)?shù)。具體設(shè)置為：事后合同分值比重30%，退回修改率分值比重20%，超期審批分值比重20%，逾期生效分值比重20%，合同變更（解除）分值比重10%。

2.建立季度合同綜合量化動(dòng)態(tài)考評(píng)

將5項(xiàng)關(guān)鍵可量化的指標(biāo)納入季度綜合量化打分評(píng)價(jià)，定期在全廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等廠級(jí)會(huì)議上通報(bào)。每季度進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)全廠各單位合同運(yùn)行情況進(jìn)行綜合得分排名，編發(fā)《合同管理季度運(yùn)行情況通報(bào)》。增強(qiáng)考核和獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的準(zhǔn)確性，避免了考核單位主觀傾向性，激勵(lì)了綜合得分靠前單位，督促了被考核單位認(rèn)同考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)和提升合同管理，質(zhì)量和效率雙提升。

3.開發(fā)建設(shè)合同運(yùn)行管理小程序

實(shí)施合同運(yùn)行動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制，設(shè)計(jì)合同全流程運(yùn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，開發(fā)合同集中集成系統(tǒng)，跟蹤每份合同的運(yùn)行時(shí)間，大力提升合同審批速率。

（四）區(qū)域選商，減少招標(biāo)選商頻次，提升承包商服務(wù)質(zhì)量

根據(jù)上報(bào)計(jì)劃將同類類似項(xiàng)目整合成一個(gè)大項(xiàng)目由職能部門牽頭組織選商及合同申報(bào)。通過(guò)實(shí)施“一招二、一招三”集中選商模式，實(shí)行“集中打包、整體招標(biāo)、統(tǒng)一簽約”的原則，將原來(lái)的由各作業(yè)區(qū)分散簽訂的合同統(tǒng)一歸口業(yè)務(wù)部門選商、申報(bào)、簽約，從源頭減少招標(biāo)的選商頻次。

（五）過(guò)程管控，建立事后合同群防群控機(jī)制

統(tǒng)籌考慮制定《全面防控事后合同實(shí)施方案》，形成各職能部門群防群控、協(xié)同合作、運(yùn)行順暢的事后合同防控格局。扎實(shí)開展事后合同專項(xiàng)治理，全面貫徹落實(shí)《事后合同負(fù)面清單》，全面防范事后合同。狠抓事后合同問(wèn)責(zé)，修訂、細(xì)化業(yè)績(jī)合同量化考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)問(wèn)題合同追究相應(yīng)責(zé)任。

（六）發(fā)揮合力，確保合同量化管狐貍目標(biāo)高效有序推進(jìn)

按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，建立業(yè)務(wù)“量化、一盤棋”理念。發(fā)揮全廠各部門的合力，財(cái)務(wù)、計(jì)劃部門源頭把控項(xiàng)目計(jì)劃的上報(bào)及實(shí)施；業(yè)務(wù)部門過(guò)程管控擅自申報(bào)項(xiàng)目、組織簽訂合同的單位；合同部門督查通報(bào)，對(duì)在選商、簽約過(guò)程中違規(guī)違法行為嚴(yán)肅考核；紀(jì)委部門對(duì)合同量化管理過(guò)程中不作為、亂作為的單位和個(gè)人執(zhí)紀(jì)問(wèn)責(zé)；代理公司在文件編制、招標(biāo)組織、投訴異議處置過(guò)程中發(fā)揮專業(yè)作用。

四、成效

（一）創(chuàng)新深化發(fā)展，合同量化管理內(nèi)驅(qū)力持續(xù)喚醒

1.合同總量降幅顯著

經(jīng)過(guò)一系列的合同量化管理措施，通過(guò)同類項(xiàng)目整合、類似項(xiàng)目合并，實(shí)施合同量化3年來(lái)，合同總量整體下降28.94%。

2.合同審批時(shí)間有效縮短

通過(guò)實(shí)施合同量化考核管理，合同運(yùn)行時(shí)間明顯加快，簽約質(zhì)量大幅提升。從合同審查時(shí)限看，2020年全廠合同平均審查時(shí)間為11天，較2021年、2022年合同審查時(shí)間5天多6天，審查效率得到有效提升，提升率達(dá)54.55%。

3.事后合同管控效果顯著

事后合同比例與往年相比大幅下降，從2014年的23份逐步減少至2021年的1份，控制在0.1%，人為事后合同已經(jīng)杜絕，客觀原因造成的事后合同基本得到有效管控，事后合同治理成效明顯，遠(yuǎn)低于油田公司考核事后合同率2%指標(biāo)。

4.激發(fā)了崗位人員的責(zé)任意識(shí)

通過(guò)量化考核綜合得分排名，合同承辦人員崗位責(zé)任意識(shí)逐步提升，提高了合同申報(bào)質(zhì)量，減少了退回修改、超期審查審批、滯后生效、頻繁變更問(wèn)題的發(fā)生，促使合同管理水平縱深提升。

5.提質(zhì)增效工作得以有效落實(shí)

業(yè)務(wù)主管部門通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施集中管理，分解落實(shí)全年合同簽訂指標(biāo)，整合壓縮同類項(xiàng)目，采取招標(biāo)選商方式，降低交易次數(shù)，從根本上節(jié)約時(shí)間和采購(gòu)成本。

（二）堅(jiān)持多策并用，合同集約化程度持續(xù)提高

圖1 近4年合同總量對(duì)比

業(yè)務(wù)職能部門嚴(yán)格按照“整體計(jì)劃、整體招標(biāo)、整體簽訂”的原則，大幅削減管理風(fēng)險(xiǎn)，也為基層切實(shí)減負(fù)。實(shí)施“應(yīng)合盡合、集中打包、統(tǒng)一簽約”和“一招二、一招三”招標(biāo)選商方式，各基層單位申報(bào)的同類項(xiàng)目明顯減少，有效降低了廠屬各單位合同簽約數(shù)量，減少了基層單位的工作量。如：某作業(yè)區(qū)2020年簽訂合同12份，2022年簽訂合同1份，項(xiàng)目組2020年簽訂合同295份，2022年簽訂合同115份，真正將合同集約化管理落到了實(shí)處。

圖2 事后合同與合同總份數(shù)對(duì)比

圖3 部分單位近3年合同簽訂分?jǐn)?shù)對(duì)比圖

（三）招標(biāo)選商頻次降低，承包商管控能力得到增強(qiáng)

經(jīng)過(guò)3年多運(yùn)行，招標(biāo)項(xiàng)目數(shù)量明顯下降，與2020年同期相比，2021年招標(biāo)項(xiàng)目總量下降39.42%。

承包商總體數(shù)量下降明顯，日常管控風(fēng)險(xiǎn)明顯降低。優(yōu)化選商方式，2019年全廠承包商審查準(zhǔn)入452家，2020年審查準(zhǔn)入362家，同比減少了90家，降低20%。2021年引進(jìn)的各類承包商與去年同期相比減少32家，降幅14.7%。承包商質(zhì)量得以提高，為履約能力提供保障，承包商管不住的風(fēng)險(xiǎn)一定程度上得以削減。

本次管理研究采取了合同量化與集約化、計(jì)劃申報(bào)、事后合同相結(jié)合，靜態(tài)分析和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)相結(jié)合的思路，立足于已有的合同運(yùn)行數(shù)據(jù)，得到了上述主要研究成果，初步實(shí)現(xiàn)了合同管理由定性向量化管理的轉(zhuǎn)變。