□ 張博昊

“屬地分包”已經(jīng)成為國際工程中備受基建企業(yè)青睞的一種可行性方案和策略。分包商資源的搜集、儲備和遴選，對于提升企業(yè)在地區(qū)競爭力和長期良好發(fā)展至關(guān)重要。其遴選的分包商履約能力、有市場競爭力的合同價格、當(dāng)?shù)胤职探⑵饋淼幕ダ糙A合作關(guān)系以及按期保質(zhì)的合作業(yè)績，都將幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌鲋刑嵘偁幜驮捳Z權(quán)。

一、分包管理現(xiàn)狀

1.分包商體量小，履約能力參差不齊

目前，塞爾維亞基建市場不夠完善，缺少綜合全面型的施工單位以及專業(yè)種類全面、施工能力突出、完全履約的施工單位。大多數(shù)當(dāng)?shù)胤职袒蚨嗷蛏俅嬖谝欢ǖ馁Y金問題，并且其對利潤的期望值較高。加之近年來歐洲發(fā)達國家對塞爾維亞勞工準入政策較為寬松，本地專業(yè)工程師和勞工向周邊國家流出較為嚴重，使得當(dāng)?shù)胤职虒嵙ζ?、履約較差的現(xiàn)象凸顯。因此，對當(dāng)?shù)胤职痰腻噙x和施工管理過程把控，是項目成功順利實施的關(guān)鍵要素之一。

2.合同條款不全面，合同約束力差

當(dāng)?shù)胤职贤薪?jīng)常缺少對工期進度延誤、工程支付時間節(jié)點、工程界面的明確約定，直接導(dǎo)致合同約束力差，存在分包商推諉扯皮現(xiàn)象，嚴重影響了對工程質(zhì)量、工程費用、工程工期的整體把控。因此，有必要引進系統(tǒng)、全面的分包合同體系，合作雙方簽署內(nèi)容全面、工作范圍清晰、約束力強的分包合同。

3.屬地情況研究不深入，誘發(fā)項目風(fēng)險

當(dāng)?shù)胤职袌瞿Ｊ缴形赐耆墒?，國?nèi)常用的分包管理方法和策略與當(dāng)?shù)氐姆?、政治、?jīng)濟、文化制度政策等存在一定的差異沖突。我國大部分“走出去”和“一帶一路”企業(yè)已經(jīng)完全適應(yīng)國內(nèi)市場，已經(jīng)形成一套系統(tǒng)、完整的分包管理體系。如果貿(mào)然完全照搬照抄國內(nèi)既有體系，容易造成由于對當(dāng)?shù)鼗ㄊ袌銮闆r不熟悉而誘發(fā)項目管控風(fēng)險，從而導(dǎo)致項目的合同風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、投資及進度控制風(fēng)險等，出現(xiàn)與分包商的合同糾紛，影響項目實施進度及企業(yè)的市場品牌形象。

二、分包管理思路

1.轉(zhuǎn)變分包管理思路

對工程內(nèi)容進行合理化切分，以單項專業(yè)分包代替一攬子分包，主動為當(dāng)?shù)胤职滔鳒p壓力，讓分包商集中實力做專長，發(fā)揮其優(yōu)勢，實現(xiàn)目標效益最大化。

2.減輕分包商的資金壓力

當(dāng)好項目“總指揮”，對項目資金情況做出整體把控，通過主材甲供，解決分包商因自身采購材料墊付資金以及增值稅先繳后退等造成的資金占用問題，保證其現(xiàn)金流順暢，同時有效規(guī)避因材料到場不及時，繼而影響項目施工進度的風(fēng)險。

3.把分包商“放對位”

選定合適的分包商，在遴選當(dāng)?shù)胤职虝r統(tǒng)籌規(guī)劃，對擬分包的專業(yè)工程進行重難點差異化分析，運用“田忌賽馬”的方法論，將不同實力的分包商與不同難度的包件進行匹配。

4.建立健全的管理制度

充分學(xué)習(xí)了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、政策文件和技術(shù)標準等，在項目管理上建立健全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南到y(tǒng)化管理體制，融入當(dāng)?shù)卦赝晟茖俚鼗捻椖抗芾頇C構(gòu)，將當(dāng)?shù)貑T工和資源引入到管理過程中，充分融合，取長補短。通過標準化和系統(tǒng)化的管理制度，實現(xiàn)流程標準化和制度規(guī)范化，為項目的進度管理、安全管理和質(zhì)量控制等提供制度支撐。

5.管理中“管+幫”結(jié)合

“管”要做到有針對性，切中要點；“幫”要做到幫扶到位，解決分包商施工過程中的痛點和難點。管理前，要對分包商充分了解、細致分析；管理時，加強施工過程控制管理，做好分包預(yù)警分析，完善預(yù)案。

6.合同條件“背靠背”

細化分包合同條款，注意要涵蓋承包商商務(wù)合同中的各項義務(wù)，避免出現(xiàn)履約空檔，確保嚴謹。

三、分包管理工作策劃

1.完善組織機構(gòu)

工程項目具有多專業(yè)、多類別的特點，如采用專業(yè)分包，其分包種類多、管理協(xié)調(diào)難度大。為實現(xiàn)全面加強分包管理的目標，保證分包工程的進度、質(zhì)量和施工安全，維護項目的經(jīng)濟利益最大化，需結(jié)合項目部自身實際情況，構(gòu)建項目組織機構(gòu)。成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理為副組長，以工程管理部、商務(wù)合同部、設(shè)備管理部、質(zhì)檢管理部、HSE 管理部、財務(wù)資金部及綜合辦公室為組員的分包商管理執(zhí)行小組，項目部以各職能部門為依托，分別負責(zé)對接分包商的相關(guān)業(yè)務(wù)。分包商管理執(zhí)行小組結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 分包商管理執(zhí)行小組結(jié)構(gòu)圖

為了更好地實施分包管理工作，按照當(dāng)?shù)胤桑椖坎窟€可以根據(jù)實際需要在當(dāng)?shù)仄刚堄匈Y質(zhì)的工程師作為分包工程的責(zé)任工程師，直接對接監(jiān)理和分包商，協(xié)助管理分包的各項工作。在管理上做到“縱向到底”，根據(jù)管理需要在現(xiàn)場配置專門的技術(shù)人員，進行現(xiàn)場安全質(zhì)量各個方面的巡查工作，確保與分包商的現(xiàn)場溝通，及時為項目部各職能部門反饋信息。

2.明確分包策劃

分包策劃的重點是明確各分部分項工程分包模式，可以擬定若干分包組織方案進行對比分析，以有利于項目實施、有利于現(xiàn)場管控、有利于成本控制為原則，擇優(yōu)確定最佳分包組織模式。確定好分包模式后，需按分包模式策劃分包包件劃分數(shù)量、工作內(nèi)容、邊界條件、設(shè)備物資供應(yīng)等內(nèi)容，確定分包商資質(zhì)資信要求，根據(jù)各項分包的預(yù)計實施時間擬定計劃招議標時間，落實分包資源，確保分包招議標工作及時開展。

項目分包策劃時，可考慮進一步擴大項目前期分包策劃及組織模式的多方意見，保證項目前期策劃充分，可操作性強，與后續(xù)項目執(zhí)行銜接更加順暢。同時，分包策劃要注重根據(jù)項目的推進實施情況，進行動態(tài)調(diào)整。特別是，甲供資源的設(shè)定要進行全方位、系統(tǒng)化研判，在考慮減輕分包商資金壓力的同時，還要結(jié)合現(xiàn)場管理的實際情況和操作難度，以保證后續(xù)責(zé)任和爭議等問題的可溯源性。

3.做好分包采購

項目分包策劃確定的所有分包，均需履行分包采購申請審查審批手續(xù)，并且根據(jù)商務(wù)合同要求，分包商的選擇須進行公開招標。分包采購流程如圖2 所示。

圖2 分包采購流程示意圖

（1）細化招標評標。招標文件由投標邀請函、招標文本、合同（包括主合同、分包合同、雇主要求）、工程量清單、設(shè)計文件（技術(shù)規(guī)范、圖紙等）等文件組成，招標文件準備完畢后，應(yīng)及時在當(dāng)?shù)毓こ滩少従W(wǎng)站上發(fā)布招標公告。此外，需安排專人負責(zé)發(fā)售招標文件并做好招標登記。在發(fā)售招標文件的過程中，要核實投標人購買招標文件的銀行轉(zhuǎn)賬證明及其公司授權(quán)書等文件，確保信息核實無誤后將招標文件移交投標人。

項目組織評標委員會對投標文件進行內(nèi)部評審，主要審查投標人的施工資質(zhì)、業(yè)績、人員、設(shè)備、料源組織、進度計劃、施工組織、財務(wù)狀況、投標保函、報價等是否實質(zhì)性響應(yīng)招標文件的要求，并最終確定若干滿足招標文件要求的潛在投標人備選。

塞爾維亞工程項目設(shè)計階段主要分為概念設(shè)計、初步設(shè)計、建筑許可設(shè)計、施工圖設(shè)計等。由于設(shè)計和審批程序較為復(fù)雜且耗時較長，同時考慮當(dāng)?shù)胤职藤Y源有限等原因，對于設(shè)計施工總承包項目而言，需盡早籌劃并啟動分包商招標工作，以保證分包商資源在項目施工前落實到位。同時，需要特別注意在設(shè)計不完整的情況下進行項目招標，同分包商的邊界問題和參考條款澄清、談判過程中的技術(shù)規(guī)范討論以及如何處理后續(xù)設(shè)計調(diào)整的不確定性，就顯得尤為重要，還要兼顧考慮分包合同模式及分包合同條款的確定有針對性。

（2）重視分包談判。充分做好分包談判的準備工作，在與確定的潛在中標人逐一商務(wù)談判時，需要進一步了解公司規(guī)模及施工能力、業(yè)績等相關(guān)信息。在經(jīng)過多輪談判后，確定各項指標（特別是價格指標）達到項目預(yù)期時，可最終確定中標候選人。在談判過程中，需要重點就分包工作內(nèi)容、工期要求、質(zhì)量要求、稅費情況、計量規(guī)則、價款支付方式及比例、雙方權(quán)利義務(wù)、甲供資源（如有）、報價文件格式等內(nèi)容進行逐一明確。項目部可以分包指導(dǎo)價為基準，在談判過程中靈活應(yīng)對和調(diào)整。

（3）履行報批備案。確定中標人之后，須按商務(wù)合同要求準備報批資料上報業(yè)主審核。上報時，需上報完整的審核資料，包括已發(fā)布的招標公告信息、中標人的公司注冊登記信息和聯(lián)合體協(xié)議（如中標人為聯(lián)營體）、中標人的施工資質(zhì)、中標人的人員資質(zhì)證書、中標人相關(guān)類似工程經(jīng)驗、中標人的設(shè)備情況、中標人的財務(wù)報表等。在上報完整報批資料后，業(yè)主將按照商務(wù)合同要求在約定的時限內(nèi)給出具體意見。

（4）簽訂分包合同。合同擬定后，需完成合同評審和法律合規(guī)程序，再與分包商進行簽署。需要特別注意的是，分包合同文本、所附工程量清單及合同其他附件也應(yīng)由合同雙方逐頁簽章確認，確保文件無誤。

4.組織合同交底

分包合同完成簽訂后，由項目主管部門負責(zé)組織開展分包合同交底工作，交底對象為項目領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門和工區(qū)負責(zé)人等人員。通過交底活動，實現(xiàn)項目各級管理人員準確掌握合同雙方間的責(zé)權(quán)利約定，便于后續(xù)實施過程中，強化過程管控，督促分包商全面規(guī)范履約。

分包合同交底要充分考慮到施工過程中現(xiàn)場管控的有效性，著重對工作范圍、工作內(nèi)容、測量、試驗、甲供資源、計量規(guī)則等內(nèi)容進行交底?？紤]中方和當(dāng)?shù)毓こ處熢诜职态F(xiàn)場管控過程中的分工側(cè)重不同，分別實施。針對中方管理人員，將分包合同提煉濃縮，并附上工程量清單，形成工作指導(dǎo)書，便于查閱；針對當(dāng)?shù)貙I(yè)責(zé)任工程師，以工程量清單作為抓手，重點明確計量結(jié)算規(guī)則，以確保后續(xù)工程量簽認管控順利進行。

5.強化合同管理

合同管理是分包管理的重點，也是核心。合同管理的依據(jù)分別是分包合同、主合同、技術(shù)規(guī)范、工程量清單等合同文件。分包主管部門作為分包合同管理第一責(zé)任人，在配備中方合同管理人員的基礎(chǔ)上，還要配備精干的當(dāng)?shù)睾贤こ處?。特別是，應(yīng)考慮聘請熟悉當(dāng)?shù)毓こ虡I(yè)務(wù)的FIDIC 合同專家、索賠顧問和熟悉當(dāng)?shù)毓こ滔嚓P(guān)法律的律師作為合同管理團隊核心管理人員。

分包合同管理涵蓋了分包工程計量支付管理、變更管理、索賠管理、保險保函、爭端解決、通信與交流等內(nèi)容，對于每一個環(huán)節(jié)的管理都決定了分包工程能否順利開展。對于以單項專業(yè)分包為主的工程項目，項目在高峰期時的分包商可多達數(shù)十家，考慮到當(dāng)?shù)胤职痰馁Y金問題，加之承包商對業(yè)主計量的多數(shù)資料也源于分包商，因此，分包工程計量支付管理成為項目順利實施的關(guān)鍵之一，應(yīng)重點抓好分包商計量支付事宜，可確保分包商和承包商自身現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)。

四、結(jié)語

塞爾維亞項目屬地分包管理是在分包管理的基礎(chǔ)上綜合了當(dāng)?shù)胤职袌霈F(xiàn)狀、項目本身特點、分包商自身情況等內(nèi)容上進行的探索分析，系統(tǒng)地提供分包管理思路。在分包管理時，要從組織、策劃、采購、管理全過程把控。確定前，要多方調(diào)查、審慎選擇，特別關(guān)注分包商的工程業(yè)績和履約情況；過程中，要尊重合同、管幫結(jié)合，確保施工進展順利和保證工程質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)履約困難時，應(yīng)及時調(diào)整，迅速補位；結(jié)束后，要分析總結(jié)、歸納入庫，對履約能力良好的分包商進行維護，形成長期的合作伙伴關(guān)系，互利互惠。