■陳立文

在我國售電端市場(chǎng)化改革的今天，供電企業(yè)需不斷強(qiáng)化市場(chǎng)主體意識(shí)，在良性的經(jīng)營管理體系下形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。從企業(yè)管理原理角度看，企業(yè)經(jīng)營管理體系應(yīng)包括：目標(biāo)、手段、結(jié)果三個(gè)要件，且這三個(gè)要件構(gòu)成了依次聯(lián)系的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。將上述原理進(jìn)行具體化處理，則可構(gòu)建出“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”相聯(lián)動(dòng)的供電企業(yè)經(jīng)營管理體系，進(jìn)而為其主業(yè)發(fā)展提供制度機(jī)制保障。在強(qiáng)化供電企業(yè)市場(chǎng)主體意識(shí)時(shí)，需使其基于營銷3.0 與客戶（重點(diǎn)為企業(yè)客戶）建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以持續(xù)滿足客戶的電力擴(kuò)容和技改要求。以此作為本文的研究背景，便需將“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”相聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營管理體系根植于客戶價(jià)值創(chuàng)造，以及增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之中。其中，經(jīng)營管理體系中的預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益又呈強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

一、學(xué)術(shù)史回顧

李宣宏認(rèn)為，在信息化時(shí)代背景下，供電企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代變化，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理工作。他通過分析供電企業(yè)經(jīng)營管理的主要原則，提出了構(gòu)建系統(tǒng)化經(jīng)營管理體系的策略。楊卓、王媛認(rèn)為，“績(jī)效管理體系”對(duì)供電企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)、經(jīng)營管理的規(guī)范、工作效率的提升、員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮將產(chǎn)生積極影響。此外，他們分析了供電企業(yè)在績(jī)效管理體系建設(shè)與實(shí)施過程中所面臨的問題，提出了相應(yīng)的解決措施。屈金國認(rèn)為，供電企業(yè)作為國有企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營及管理體制在不斷的變革之中。如何建立完善的體制機(jī)制，提高企業(yè)管理水平，更好的融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是供電企業(yè)面臨的重要課題。同時(shí)，他就新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下供電企業(yè)市場(chǎng)營銷中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了應(yīng)對(duì)策略。周珩分析了企業(yè)加強(qiáng)合規(guī)管理、推進(jìn)合規(guī)管理體系建設(shè)背景和意義，在此基礎(chǔ)上總結(jié)探索了推進(jìn)合規(guī)管理組織體系、制度體系、風(fēng)控體系和文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)做法。隗波揚(yáng)從經(jīng)濟(jì)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的相關(guān)概述入手，探討了當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系發(fā)揮的重要性以及其所存在的漏洞，提出了構(gòu)建國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的具體措施。

以上觀點(diǎn)構(gòu)成了當(dāng)前學(xué)術(shù)研究思想的主潮，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者也需指出：（1）當(dāng)前主流研究在探討供電企業(yè)經(jīng)營管理體系的構(gòu)建問題時(shí)，缺乏應(yīng)有的分析框架，導(dǎo)致部分研究存在碎片化的現(xiàn)象，由此其所形成的結(jié)論必然也較為片面。（2）當(dāng)前主流研究的問題背景較為模糊，甚至部分研究將問題背景陷于懸置的境地，這就使相關(guān)研究存在形而上的不足。顯然，由此所得到的研究結(jié)論也缺乏應(yīng)有植根性。由此，當(dāng)前主流研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創(chuàng)新空間。

二、對(duì)“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”的經(jīng)營管理體系內(nèi)在邏輯分析

以“企業(yè)客戶對(duì)電力服務(wù)需求”為本文的問題背景，以下將對(duì)“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”的內(nèi)在邏輯經(jīng)營管理體系展開分析。

1.以客戶價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。

營銷3.0 與營銷2.0 最大的不同在于，前者更加關(guān)注客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并努力為客戶提供解決方案，以助力客戶經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，學(xué)界將營銷3.0 的核心思想歸納為：客戶價(jià)值創(chuàng)造。若要以客戶價(jià)值創(chuàng)造為供電企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)：首先，供電企業(yè)需與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，該關(guān)系不僅以合約管理為制度保障，還需以雙贏為利益紐帶。再者，供電企業(yè)需深度理解客戶對(duì)電力服務(wù)的需求，并在客戶分類管理的基礎(chǔ)上建立：標(biāo)準(zhǔn)化和差異化兩類服務(wù)目標(biāo)。唯有這樣，才能有效配置供電企業(yè)的經(jīng)營管理資源，并在幫助客戶實(shí)現(xiàn)利益最大化的同時(shí)，也使自身的多元目標(biāo)函數(shù)處于最優(yōu)值。

2.在目標(biāo)下擬定工作計(jì)劃。

“計(jì)劃”構(gòu)成了經(jīng)營管理活動(dòng)的第一個(gè)職能，且計(jì)劃職能又需以明確的目標(biāo)為導(dǎo)向。在上文2.1 中已經(jīng)提出了客戶分類管理的觀點(diǎn)，且在客戶分類管理下需建立：標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)目標(biāo)和差異化服務(wù)目標(biāo)。在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)目標(biāo)的導(dǎo)向下，所擬定的工作計(jì)劃應(yīng)具有制度化、流程化的特征，這樣才能對(duì)供電企業(yè)內(nèi)部各崗位員工產(chǎn)生穩(wěn)定的制度預(yù)期，而企業(yè)員工所獲得的穩(wěn)定的制度預(yù)期又是維系企業(yè)經(jīng)營管理有序性的重要保障。在個(gè)性化服務(wù)目標(biāo)的導(dǎo)向下，所擬定的工作計(jì)劃應(yīng)具有彈性和柔性的特征，這樣才能對(duì)部分客戶的差異化電力服務(wù)需求給與及時(shí)響應(yīng)。在落實(shí)工作計(jì)劃之前，供電企業(yè)還需建立不同的技術(shù)組織形態(tài)，以滿足標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和個(gè)性化作業(yè)的要求。

3.依據(jù)工作計(jì)劃開展預(yù)算。

如果說計(jì)劃職能為供電企業(yè)提供了事權(quán)，那么這里的預(yù)算則為供電企業(yè)提供了財(cái)權(quán)。在事權(quán)與財(cái)權(quán)相對(duì)等的原則下，便需依據(jù)工作計(jì)劃開展預(yù)算管理。已知，供電企業(yè)工作計(jì)劃分為兩類，即標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃和個(gè)性化工作計(jì)劃。這就要求，在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)也需分類展開，并以一定的預(yù)算管理機(jī)制來滿足差異化工作計(jì)劃所需的彈性和柔性要求。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，則需在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)既定的多元效益目標(biāo)。

三、構(gòu)建聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營管理體系所面臨的挑戰(zhàn)

將貫徹以上經(jīng)營管理邏輯時(shí)，在實(shí)踐中還將面臨以下挑戰(zhàn)：

1.在選擇客戶分類標(biāo)準(zhǔn)時(shí)面臨挑戰(zhàn)。

供電企業(yè)在客戶價(jià)值創(chuàng)造中不能平均使力，而需將自身的稀缺資源按比例投放到優(yōu)質(zhì)客戶之中，這樣才能提升供電企業(yè)的經(jīng)營效益。為此，對(duì)客戶制定有效的分類管理目標(biāo)尤為重要。然而，當(dāng)前在選擇客戶分類標(biāo)準(zhǔn)時(shí)卻面臨挑戰(zhàn)，其主要反映為：難以確認(rèn)各標(biāo)準(zhǔn)子項(xiàng)目的權(quán)重結(jié)構(gòu)。如，若以“電費(fèi)貢獻(xiàn)度”作為首要標(biāo)準(zhǔn)，但該客戶所需要的差異化電力服務(wù)卻占據(jù)供電企業(yè)經(jīng)營管理的大部分資源，那么該客戶還是否為優(yōu)質(zhì)客戶則值得商榷。同時(shí)，對(duì)客戶開展差異化服務(wù)將對(duì)供電企業(yè)帶來專用性資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)，而且以“電費(fèi)貢獻(xiàn)度”為首要標(biāo)準(zhǔn)，將弱化對(duì)客戶電力服務(wù)需求頻率的考察，進(jìn)而會(huì)對(duì)供電企業(yè)的經(jīng)營管理帶來顯著的沉沒成本。

2.執(zhí)行個(gè)性化工作計(jì)劃時(shí)面臨挑戰(zhàn)。

與個(gè)性化服務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的便是個(gè)性化工作計(jì)劃，此時(shí)在執(zhí)行個(gè)性化工作計(jì)劃時(shí)仍面臨挑戰(zhàn)。如，由于客戶所提出的電力服務(wù)需求具有隨機(jī)性和專用性特點(diǎn)，這可能導(dǎo)致供電企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)難以對(duì)其的電力服務(wù)需求給與有效響應(yīng)。這里需要指出，與標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃不同，個(gè)性化工作計(jì)劃反映為“非程序性決策”，該決策的作出需依賴創(chuàng)造性思維。同時(shí)，部分客戶的個(gè)性化需求無法利用密度概率分布得以刻畫，而是以隨機(jī)游走形態(tài)得以呈現(xiàn)。此上都決定了供電企業(yè)在經(jīng)營管理中將承受較強(qiáng)的技術(shù)組織創(chuàng)新壓力。

3.在提高預(yù)算配置效益時(shí)面臨挑戰(zhàn)。

預(yù)算配置效益可以借助公式：m/（c＋v）給與表達(dá)，其中m 為剩余價(jià)值、c 為不變資本投入量、v 為可變資本投入量。m 量值與勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)復(fù)雜度有關(guān)，且執(zhí)行個(gè)性化工作計(jì)劃的勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)復(fù)雜度一般大于所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃。然而，前者所投入不變資本的專用性水平更高，這又將因固定資產(chǎn)折舊率更高而增大分母的量值?？梢姡绾卧跇?biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化工作計(jì)劃間配置預(yù)算，亦或者在預(yù)算約束下怎樣界定兩類工作計(jì)劃對(duì)象的比例，則在當(dāng)前仍有待探討。

四、構(gòu)建聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營管理體系的策略

綜上所述，構(gòu)建聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營管理體系的策略如下：

1.在年度預(yù)算下建立電力服務(wù)的目標(biāo)。

如上所述，應(yīng)為“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”建立閉環(huán)結(jié)構(gòu)，所以這里便需在年度預(yù)算下建立電力服務(wù)的目標(biāo)。不難發(fā)現(xiàn)，年度預(yù)算為目標(biāo)的建立提供了約束條件。以2023 年年度預(yù)算為例，供電企業(yè)一般在2022 年的11 月制定2023 年的年度預(yù)算，此時(shí)應(yīng)圍繞著客戶價(jià)值創(chuàng)造的工作理念，要求各職能部門提交2023 年度的部門工作計(jì)劃，并根據(jù)部門所提交的工作計(jì)劃統(tǒng)籌2023 年的年度預(yù)算。然后，在2023 年年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，制定生產(chǎn)作業(yè)部門的經(jīng)營管理目標(biāo)。由于生產(chǎn)作業(yè)部門是供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接貢獻(xiàn)者，所以建議將2023 年年度預(yù)算的70%投放到生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域。

2.采取滾動(dòng)計(jì)劃法分類擬定工作計(jì)劃。

依據(jù)供電企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)部門的經(jīng)營管理目標(biāo)，此時(shí)便需采取滾動(dòng)計(jì)劃法分類擬定工作計(jì)劃。由于企業(yè)客戶與供電企業(yè)之間存在著合約聯(lián)系，所以可將“電費(fèi)貢獻(xiàn)度、電費(fèi)到賬率、專用性資產(chǎn)投入量”作為區(qū)分普通客戶與優(yōu)質(zhì)客戶的重要標(biāo)準(zhǔn)，即在定性判斷下優(yōu)質(zhì)客戶需同時(shí)滿足“電費(fèi)貢獻(xiàn)度高”“電費(fèi)到賬率高”的要求，且“專用性資產(chǎn)投入量小”可作為加分項(xiàng)。在對(duì)普通客戶所采取的滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)，工作計(jì)劃周期可為季度（按農(nóng)歷）。理由在于，一個(gè)季度不僅為季節(jié)的時(shí)間區(qū)間、也可近似作為年度商業(yè)活動(dòng)的時(shí)間區(qū)間。在對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶所采取的滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)，工作計(jì)劃周期建議為月度。

3.依據(jù)工作計(jì)劃開展全過程預(yù)算管理。

全過程預(yù)算管理包括：項(xiàng)目費(fèi)用概算、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行、項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)三個(gè)環(huán)節(jié)。由于針對(duì)普通客戶的工作計(jì)劃屬于程序性決策，因此在開展全過程預(yù)算管理時(shí)波動(dòng)性較小，這并不構(gòu)成供電企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。反之，依據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶工作計(jì)劃所開展的全過程預(yù)算管理，則應(yīng)成為供電企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)。其中，專用性資產(chǎn)采購前的費(fèi)用概算，結(jié)項(xiàng)后的預(yù)算審計(jì)則構(gòu)成了經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。為此，供電企業(yè)凡涉及專用性資產(chǎn)投入的事項(xiàng)，都需在內(nèi)控治理機(jī)制下進(jìn)行可行性論證，以決策采購或租賃。在項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)環(huán)節(jié)，供電企業(yè)需設(shè)計(jì)由多元主體參與的電力服務(wù)評(píng)價(jià)體系。

4.建立預(yù)算調(diào)劑制度提高資金流動(dòng)性。

為了有效配置70%的年度預(yù)算，供電企業(yè)需建立預(yù)算調(diào)劑制度以提高資金的流動(dòng)性。首先，預(yù)算資金應(yīng)重點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃與個(gè)性化工作計(jì)劃間調(diào)劑；其次，落實(shí)個(gè)性化工作計(jì)劃時(shí)所需的預(yù)算資金，應(yīng)盡可能在整體上做到試算平衡，并在月度之間進(jìn)行資金調(diào)劑。與此同時(shí)，供電企業(yè)在面對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造之需時(shí)，可在班組之間引入市場(chǎng)機(jī)制來調(diào)劑預(yù)算資金。具體的做法為：額定班組月度所能使用的資金額度，若班組在月度內(nèi)存在資金不足，則可在其他班組間進(jìn)行“拆借”，并按照市場(chǎng)拆借利率以兩個(gè)月為周期還本付息。

五、結(jié)束語

本文認(rèn)為，可構(gòu)建出“目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算”相聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營管理體系，進(jìn)而為供電企業(yè)主業(yè)發(fā)展提供制度機(jī)制保障。本文對(duì)此提出了四個(gè)方面的策略：在年度預(yù)算下建立電力服務(wù)的目標(biāo)、采取滾動(dòng)計(jì)劃法分類擬定工作計(jì)劃、依據(jù)工作計(jì)劃開展全過程預(yù)算管理、建立預(yù)算調(diào)劑制度提高資金流動(dòng)性。