張茂生(中化藍(lán)天集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310051)

0 引言

氟化工是精細(xì)化工行業(yè)里重要的一支分行業(yè)之一，目前國內(nèi)氟化工企業(yè)已達(dá)千家，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。S公司屬于國內(nèi)氟化工行業(yè)的先行者，是“國家隊”的頭部企業(yè)，也一直在探索提質(zhì)增效之路。在此過程中，采購管理提升必然成為重點關(guān)注的對象。

1 S公司采購提升的背景

1.1 采購管理的價值正越來越得到關(guān)注

采購管理是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾有這樣的描述：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。”[1]企業(yè)要行之有效地從根本上控制經(jīng)營成本，究其源頭，就要向采購環(huán)節(jié)要效益。David Burt在《供應(yīng)管理》一書中寫道：降低5%的物料采購成本投資回報率可增長多達(dá)30%[2]。由此可見，采購管理提升獲取總成本優(yōu)勢是企業(yè)提高盈利能力的最佳途徑。

1.2 市場競爭迫切需要向內(nèi)尋找成本優(yōu)勢

我國氟化工產(chǎn)能過剩，競爭較為激烈，在市場下游行業(yè)的影響力較弱，因此下游需求端的價格紅利傳導(dǎo)不到行業(yè)，企業(yè)要想獲得較大的生存空間就只有在企業(yè)內(nèi)部尋求成本節(jié)約的機(jī)會。占生產(chǎn)企業(yè)運營成本80%的采購自然就成為重點關(guān)注對象，其他提高盈利能力的常見方案如從銷量著手謀求收入激增則短時間相對困難；從消減財務(wù)費用來改善盈利的效果則沒有通過采購降低成本所達(dá)到的效果好。

1.3 采購管理提升是國有企業(yè)提質(zhì)增效重要內(nèi)容

國務(wù)院國資委近年來持續(xù)推動中央企業(yè)實行集中采購、組織采購管理對標(biāo)、開展專題培訓(xùn)指導(dǎo)，有力促進(jìn)了企業(yè)降本增效、陽光運行、規(guī)范運作。S公司作為國有企業(yè)中核心骨干央企的重要成員，采購管理提升成為企業(yè)的必修之課。

2 S公司的采購管理現(xiàn)狀分析

2.1 采購的重要價值還未實質(zhì)引起高層的絕對重視

C位角色缺失。作為國資委所屬央企成員的S公司總部并未設(shè)置類似首席采購官角色負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體采購，這與國際先進(jìn)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置有很大區(qū)別。

采購職能未獨立，職能分散。S公司的央企總部采購職能先后依附于工程管理部、戰(zhàn)略執(zhí)行部、整合協(xié)調(diào)部。作為二級公司的S公司總部在2015年才設(shè)置采購歸口管理部門。在S公司的采購歸口管理部門僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)運營性物資采購管理，下屬三級企業(yè)的采購權(quán)限也被分散到各個部門，所謂的采購部可能僅負(fù)責(zé)其中一部分采購，集中采購難度較大。

采購團(tuán)隊能力較弱。S公司由其科研院所創(chuàng)辦企業(yè)出身，在早期的氟化工業(yè)界嘗到了科技創(chuàng)新甜頭，但長期屬于小富即安的狀態(tài)，暫時還未意識到采購的價值，所以在采購職能的能力建設(shè)投入少，甚至部分企業(yè)的采購人員都是隨便從倉庫、生產(chǎn)等部門調(diào)入，其專業(yè)能力可想而知。

2.2 采購運營方面采購流程較為復(fù)雜

審批流程長。央企有著強(qiáng)大的社會責(zé)任要求，管理也相對比較精細(xì)化，相對于其他企業(yè)可能存在部分管理層“冗員”現(xiàn)象，S公司的采購流程的審批線條較長。如下屬的某基地采購訂單審批，居然長達(dá)16人；日常消耗的大宗原料在價格審批后，供應(yīng)商選定的情況下，訂單操作審批也需要6人審批。

過于注重形式。國有企業(yè)性質(zhì)決定，部分物資必須要進(jìn)行法定招投標(biāo)，在前些年往往由于受到審計、法務(wù)等其他部門壓力影響等因素，存在一些“最低價中標(biāo)”現(xiàn)象，實際并沒有選擇到最合適的供應(yīng)商。

流程設(shè)置與業(yè)務(wù)契合度較差。部分下屬企業(yè)的流程設(shè)計并未充分考慮自身實際業(yè)務(wù)情況。如某下屬企業(yè)的“單一來源采購”審批，簡單的低值易耗品，每次都要單獨進(jìn)行審批。所謂的“貨比三家”“單一采購”是防止未充分了解市場或采購舞弊的一種手段，但不能忘記采購管理的原則應(yīng)該是適度管控，尤其是在關(guān)鍵的節(jié)點。品類簡單且市場透明的物資或服務(wù)采購，選擇長期穩(wěn)定服務(wù)良好的供應(yīng)商對整個公司來講不僅操作更方便，總成本更低，結(jié)果更優(yōu)。

2.3 供應(yīng)商管理能力較弱

戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)同。S公司還未出現(xiàn)明顯有效的戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)同，所謂的雙贏模式大都停留在口頭和報告上?，F(xiàn)階段暫時還停留在關(guān)注價格采購為主。

供應(yīng)商管理體系。在S公司集團(tuán)層面有類似采購管理規(guī)定、招投標(biāo)管理辦法等指導(dǎo)性的制度和管理規(guī)范，但存在照搬央企總部制度體系，部分下屬企業(yè)制度建設(shè)還有很大改進(jìn)空間，沒有建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商管理制度與流程，包括供應(yīng)商尋源、評估、考核(評價)等內(nèi)容。

供應(yīng)商準(zhǔn)入管理。部分下屬企業(yè)主要原輔材料供應(yīng)商多為歷史沿用供應(yīng)商，沒有系統(tǒng)執(zhí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入評審等程序，采購人員組織協(xié)調(diào)質(zhì)量評審、HSE評審等能力有待提高。在供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，部分企業(yè)存在輕準(zhǔn)入，在供應(yīng)商背景調(diào)查方面工作做得不夠細(xì)致。尤其在未對其歷史業(yè)績、社會及行業(yè)信譽(yù)等方面進(jìn)行調(diào)查，甚至有企業(yè)連主原料在準(zhǔn)入前都不實施現(xiàn)場考察。

供應(yīng)商績效管理。近年來在國資委的對標(biāo)指標(biāo)考核要求下，各企業(yè)在供應(yīng)商的績效考核方面加大了力度。但也存在部分問題：供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)量化不夠，拍腦袋現(xiàn)象時有發(fā)生，導(dǎo)致其考核結(jié)果無法進(jìn)行相關(guān)實際應(yīng)用；盲目追求考核數(shù)量，未根據(jù)實際采購情況對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，無需考核的也進(jìn)行考核；考核標(biāo)準(zhǔn)未根據(jù)實際采購戰(zhàn)略的變化進(jìn)行相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。

供應(yīng)商質(zhì)量管理。在采購過程管理中，部分企業(yè)原材料入廠驗收把關(guān)不嚴(yán)，甚至導(dǎo)致安全事故現(xiàn)象的發(fā)生。甚至有部分企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)及實際檢測方面存在著不規(guī)范，如化工原料物資采購合同中質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)檢計劃標(biāo)準(zhǔn)不一致等情況。部分企業(yè)對供應(yīng)商質(zhì)量管理工作不重視，沒有配備相關(guān)的供應(yīng)商質(zhì)量工程師，企業(yè)質(zhì)量管理僅停留在QC階段。

2.4 信息化數(shù)字化建設(shè)較慢

數(shù)據(jù)缺乏分析與應(yīng)用。S公司采購目前使用金蝶的EAS系統(tǒng)進(jìn)行采購系統(tǒng)作業(yè)，但還是有部分企業(yè)或服務(wù)性采購業(yè)務(wù)處在傳統(tǒng)的手工作業(yè)階段。在沒有數(shù)據(jù)積累利用的情況下，數(shù)據(jù)的大規(guī)模分析和應(yīng)用肯定是無從談起。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有待完善。由于歷史的原因，與大多數(shù)國有企業(yè)一樣S公司也經(jīng)歷了時代變遷、改制、兼并、收購重組等情況，各內(nèi)部下屬公司的物資編碼體系是不一樣的，沒有形成統(tǒng)一的數(shù)字語言，現(xiàn)有的采購數(shù)據(jù)因而形成了一個個“信息孤島”，數(shù)據(jù)無法提供分析基礎(chǔ)。

信息化平臺建設(shè)和集成。目前S公司已開始探索自己的供應(yīng)商管理平臺，在2015年SRM系統(tǒng)開始上線運營，但是該系統(tǒng)暫時未實現(xiàn)與公司眾多系統(tǒng)的良好對接，甚至給一線的采購業(yè)務(wù)人員帶來重復(fù)性的工作，使用效果一般。

采購電子商務(wù)平臺。隨著近年來電商平臺的迅速崛起，S公司也逐步開始引入電商平臺，先后引入了西域、震坤行、京東等，但進(jìn)展步伐還較為緩慢。

2.5 采購職能的整體服務(wù)水平相對較弱

S公司在非經(jīng)營性采購方面的采購成熟度較弱，具體表現(xiàn)為服務(wù)采購無專職人員操作管理，專業(yè)采購知識缺乏流程，采購?fù)该鞫壬杏羞M(jìn)步空間。

公司下屬研究院并未設(shè)置專業(yè)的研發(fā)采購，采購未能及早進(jìn)入公司研發(fā)前期，不能為后續(xù)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化提供早期的支持，有可能導(dǎo)致后期采購階段的戰(zhàn)略困境。公司備品備件等MRO采購，因缺乏專業(yè)的品類知識時常被車間等使用部門“架空”，僅提供采購流程助手服務(wù)，而不能真正給公司提供采購增值服務(wù)。

3 S公司采購管理水平提升建議

3.1 加大采購職能專業(yè)建設(shè)

集團(tuán)各級管理層要充分認(rèn)識到采購職能的重要性。在集團(tuán)總部層次借鑒國際行業(yè)頭部企業(yè)，設(shè)置首席采購官。

各級企業(yè)采購部門需要從其他職能部門完全獨立出來單獨設(shè)置。各級企業(yè)要將采購權(quán)進(jìn)行歸集管理，杜絕職能權(quán)力嚴(yán)重分散情況；在采購職能落實方面，專業(yè)的人干專業(yè)的事情顯得更為重要。

重視采購職能員工能力建設(shè)，采購職能必須強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。在采購4.0階段，強(qiáng)大的成本意識與價值分析能力、專業(yè)商品或服務(wù)知識、談判能力、戰(zhàn)略尋源能力、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力都是采購人員必不可少的專業(yè)能力。

3.2 全面優(yōu)化相關(guān)采購流程

企業(yè)要嚴(yán)格避免脫離企業(yè)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀、不考慮自身業(yè)務(wù)的特點、供方市場情況、企業(yè)管理水平等情況，而是根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的一個未經(jīng)驗證的想法來推進(jìn)一項采購流程的更改。好的業(yè)務(wù)流程一定要經(jīng)過專業(yè)的考驗，才能取得成功。近年來，國資委在推行集中采購，但并不是所有的采購都需要集中采購，不同品類、地域它的可協(xié)同性是不同的，就算是集中采購，那也有直接集中采購、組織集中采購、統(tǒng)談分購等等模式。流程的設(shè)置一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況。

企業(yè)采購流程設(shè)計時要著重考慮審批的有效性，加大關(guān)鍵點控制。針對企業(yè)的采購審批層級較多，必須要簡化，領(lǐng)導(dǎo)大多都在考慮戰(zhàn)略性的事務(wù)，具體并不了解該業(yè)務(wù)的實際情況且相關(guān)的專業(yè)能力欠缺，審批除了浪費時間外，僅是刷一下存在感。采購本身就需要進(jìn)行適度的專業(yè)授權(quán)，在采購流程的優(yōu)化上一定要體現(xiàn)。減少審批層級，關(guān)注業(yè)務(wù)的重點內(nèi)容審批，比如采購需求的必要性審批、采購價格的審批、供應(yīng)商的準(zhǔn)入審批等等。

在采購進(jìn)行到付款的流程中，需要減少審批層級、減少重復(fù)審批。如常規(guī)采購的原料物資的采購需求已審批，采購計劃、預(yù)算年初已做，審批時是否可放在指導(dǎo)價的審批環(huán)節(jié)，后續(xù)的采購訂單審批，采購付款，是否不用再進(jìn)行重復(fù)審批。如果有可能應(yīng)用數(shù)字化手段實現(xiàn)采購自動化付款流程。

3.3 強(qiáng)化供應(yīng)商管理能力

加強(qiáng)供應(yīng)商尋源準(zhǔn)入的能力建設(shè)。評價一個企業(yè)的采購管理能力如何，都是從供應(yīng)商管理開始。部分外資企業(yè)比國內(nèi)企業(yè)更注重供應(yīng)商的管理，供應(yīng)商的尋源能力一直在外資企業(yè)里占據(jù)著重要位置。所有采購活動發(fā)生的問題都是由供應(yīng)商準(zhǔn)入開始的，源頭控制力弱，是企業(yè)采購疲于奔命的重要原因之一。供應(yīng)商準(zhǔn)入時的供應(yīng)商的基本資質(zhì)、履約評價、HSE管理、歷史業(yè)績、社會行業(yè)信譽(yù)調(diào)查需要做得更為細(xì)致。

全面落實供應(yīng)商績效的考核。在采購過程的管理中，要求對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的考核，科學(xué)地設(shè)計考核的內(nèi)容和重點，不斷進(jìn)行量化指標(biāo)的考核。將考核的結(jié)果要應(yīng)用到實際的采購后續(xù)活動中去，要求經(jīng)常反饋供應(yīng)商績效的表現(xiàn)，督促供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的改善活動，從而達(dá)到或超越公司對供應(yīng)商的要求，為公司的持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

開展可持續(xù)供應(yīng)鏈建設(shè)。在和供應(yīng)商的合作過程中一定要放眼未來，加強(qiáng)供應(yīng)商的培養(yǎng)，和供應(yīng)商一起成長，尤其在主要原料的供應(yīng)商方面要加強(qiáng)關(guān)系管理，推動整個氟化工供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。

3.4 加快數(shù)字化采購轉(zhuǎn)型

繼續(xù)擴(kuò)大現(xiàn)在采購的透明度。國有企業(yè)的“陽光采購”要求采購的公開透明，現(xiàn)階段企業(yè)的生產(chǎn)運營性物資大都納入了信息化系統(tǒng)，但還有絕大部分的服務(wù)類采購并未納入到采購系統(tǒng)操作。后續(xù)要實現(xiàn)所有的采購業(yè)務(wù)實現(xiàn)線上訂單操作，取消一切線下采購。

加快現(xiàn)有各種系統(tǒng)的有效集成?，F(xiàn)階段的金蝶ERP系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)，甚至還有OA系統(tǒng)等，要加大集成互通。

在企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。在同一企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)物資編碼的統(tǒng)一，只有這樣才有可能實現(xiàn)采購信息化數(shù)據(jù)的可用性。從而達(dá)到優(yōu)化數(shù)據(jù)分析，提高效率和反應(yīng)速度，精益運營+深度數(shù)字化賦能，智慧化的分析和決策能力。

加快推進(jìn)電商等信息化供應(yīng)鏈創(chuàng)新的應(yīng)用?？焖偻茝V日常福利采購電商平臺、工業(yè)品電商平臺的應(yīng)用，嘗試電子化采購方案，提升簡單化采買體驗。嘗試?yán)醚肫簖嫶缶W(wǎng)絡(luò)推動內(nèi)部甚至整個氟化工行業(yè)建立大型行業(yè)專業(yè)自有商城。

3.5 加強(qiáng)采購服務(wù)水平提升

加強(qiáng)采購品類管理。加大采購品類知識、領(lǐng)導(dǎo)力能力建設(shè)，有效發(fā)揮采購品類管理作用。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況實施不同的品類管理策略，形成自己的供應(yīng)商戰(zhàn)略，為公司提供最優(yōu)的服務(wù)。

根據(jù)間接采購更側(cè)重于采購的潛在價值，更多關(guān)注內(nèi)部用戶的體驗，強(qiáng)調(diào)敏捷性、資源的獲取性等特性，加快采購成熟度建設(shè)。學(xué)習(xí)外資企業(yè)，設(shè)置服務(wù)采購品類經(jīng)理負(fù)責(zé)相關(guān)的服務(wù)采購業(yè)務(wù)，提升內(nèi)部用戶的滿意度。嘗試在研究院設(shè)置研發(fā)采購或總部專業(yè)采購尋源經(jīng)理支持研發(fā)人員，滿足研發(fā)人員少批量多頻次多種類的采購需求。

在氟化工制冷劑行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品毛利比較低、國企管理成本高等因素的影響下，S公司應(yīng)加強(qiáng)主要原料的成本分析工作，為公司獲得更多的成本優(yōu)勢而努力。同時可嘗試新技術(shù)、更改采購方式如：Call off 訂單，節(jié)約內(nèi)部協(xié)調(diào)時間，滿足車間服務(wù)滿意度。

4 結(jié)語

S公司作為氟化工行業(yè)的“國家隊”，在提質(zhì)增效方面要為業(yè)內(nèi)起好帶頭作用，在加強(qiáng)采購職能能力建設(shè)、優(yōu)化內(nèi)部采購流程、強(qiáng)化供應(yīng)商管理、向采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面下功夫，引領(lǐng)中國氟化工產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。