林先環(huán)

（廣州市第四建筑工程有限公司 廣州 510220）

0 前言

EPC 項目管理模式是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包［1-5］。區(qū)別于傳統(tǒng)施工總承包管理方式，該承包方式需具備較強的協(xié)調(diào)功能，能科學(xué)處理好設(shè)計與施工的關(guān)系，從而實現(xiàn)資源合理優(yōu)化，能更好控制工期及投資成本控制［6-7］。

由于EPC 承包方式具備一定的優(yōu)勢，能夠節(jié)省前期招標(biāo)時間，EPC 招標(biāo)方式在越來越大型項目受到青睞，占有很高的比例。但是，部分EPC 項目實施不理想，由于種種原因，參建各方仍停留在傳統(tǒng)施工承包方式的管理思路，施工單位未能準(zhǔn)確理解“造價天花板”問題，個別建設(shè)單位仍將設(shè)計與施工獨立發(fā)指令，無法讓設(shè)計與施工無縫對接［8-9］，造成管理混亂，不利于工程項目管理。

本文以廣州市某新建高校EPC 項目為例，該項目由設(shè)計單位、施工單位組成聯(lián)合體中標(biāo)，并由施工單位作為聯(lián)合體牽頭單位，項目建設(shè)面積約22 萬m2，總投資約18.2億元，共有23棟單體建筑物，含教學(xué)樓、宿舍樓、圖書館、食堂等建筑物。結(jié)合該項目整體建設(shè)過程出現(xiàn)的相關(guān)問題，提出創(chuàng)新解決思路，為EPC 項目管理創(chuàng)新實踐提供參考。

1 項目存在主要問題及原因分析

該EPC 項目招標(biāo)階段只有初步概念，并無投標(biāo)清單及具體實施圖紙，合同內(nèi)僅約定控制價及下浮率。該EPC 項目實行全過程限額投資，以中標(biāo)價作為工程投資上限進行限額設(shè)計，初步設(shè)計的工程概算總額不得超過中標(biāo)價，并由中標(biāo)人按程序報建設(shè)單位審定，在經(jīng)審定的概算總額內(nèi)進行施工圖設(shè)計，并嚴(yán)格控制各分項施工圖預(yù)算。項目在實際施工過程中，出現(xiàn)不能有效控制各分項設(shè)計和材料等級問題，頻繁出現(xiàn)設(shè)計變更，造成部分分項工程施工造價經(jīng)常超出施工圖預(yù)算，最后不得不調(diào)整部分分項工程概算，但調(diào)整工程概算對于政府財政投資項目較為困難，往往調(diào)整工程概算需要經(jīng)歷很長的內(nèi)部審核流程［10-11］，時間耗費較大，項目因此出現(xiàn)過資金緊張問題并導(dǎo)致停工，對本項目管理造成一定消極影響。

通過分析本項目實際經(jīng)歷的情況，認(rèn)為項目出現(xiàn)以上問題，其主要原因有以下兩點：

⑴參建各方管理人員未能理解EPC 項目管理的重點與意義，停留在傳統(tǒng)施工管理理念“各施其職，按圖施工，按實結(jié)算”，未能深入理解合同及招投標(biāo)文件的內(nèi)容，令實施的風(fēng)險大大提高，將存在超出設(shè)計概算的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至施工單位［12］，最終可能導(dǎo)致EPC聯(lián)合體需承擔(dān)超出設(shè)計概算而引起的資金風(fēng)險。

⑵本項目工期非常緊張，只能采取邊設(shè)計、邊施工，各分部分項造價難以在短時間完善，難以按照流程開展核價工作，只能參考類似項目的造價，因此容易存在管理混亂、設(shè)計概算過高等問題。

2 項目建設(shè)過程分階段采取的管理措施

對于施工方、設(shè)計方聯(lián)合中標(biāo)的項目，施工單位與設(shè)計單位雖不屬于同一法人單位［13］，但在項目實施各階段，包括投標(biāo)階段、項目施工階段、驗收及結(jié)算階段，施工方與設(shè)計方應(yīng)高度融合，深度配合，才能以最優(yōu)方案推進項目實施。各階段實施控制要點如下：

2.1 項目投標(biāo)階段

作為施工單位，在投標(biāo)階段主要工作要將合理施工工藝與設(shè)計理念緊密配合，同時要及時核對各分項預(yù)算是否超過控制線，重點協(xié)調(diào)影響工期與造價問題如下：

2.1.1 樁基礎(chǔ)選項問題提前解決

詳細(xì)分析該項目地質(zhì)勘察資料，結(jié)合以往樁基礎(chǔ)施工經(jīng)驗，建議設(shè)計方將大部分單體采用天然獨立基礎(chǔ)，部分規(guī)模較大、較高的單體建筑，例如學(xué)術(shù)交流中心、圖書館、體育館3 個單體建筑的基礎(chǔ)采用管樁基礎(chǔ)，經(jīng)濟合理，得到設(shè)計方認(rèn)可及實施。

2.1.2 市政道路提前策劃

由于該項目周邊荒蕪，道路施工進程將制約項目總體趕工的速度，本著“永臨結(jié)合”的原則，把永久道路優(yōu)先施工至穩(wěn)定層，采用澆筑混凝土路面，要求將道路施工前把預(yù)埋的市政管網(wǎng)提前規(guī)劃及實施，針對個別重要位置，采取提前預(yù)留過路管線做法，避免重復(fù)作業(yè)，可大大節(jié)約施工周期。

2.1.3 外立面裝飾做法選定

對于建筑物外墻，是采用全鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)+噴外墻漆，還是采用傳統(tǒng)的砌磚+掛網(wǎng)批蕩+外墻面磚，施工單位提供成本對比并經(jīng)EPC 聯(lián)合體討論決定，最終供建設(shè)單位進行確定。

2.1.4 內(nèi)部裝飾格調(diào)選定

根據(jù)建筑物去裝飾化的概念，施工單位根據(jù)結(jié)構(gòu)外形尺寸要求及外觀質(zhì)量要求，建議采用素混凝土技術(shù)，以混凝土本身的質(zhì)感和精心設(shè)計安排的對拉螺栓孔、明縫、禪縫組合形成自然狀態(tài)作為飾面效果，需要通過成本對比，由EPC聯(lián)合體報建設(shè)單位最終確定。

2.1.5 個別關(guān)鍵單體實施做法

該項目圖書館的平面造型為圓形，屋面層的支模高度約12 m，支模面積約6 300 m2，建議屋面層采用鋼結(jié)構(gòu)形式，既可以保證使用功能，也可以加快施工進度以及減少滿堂紅支模的措施費用，通過成本對比方案后確定做法并實施。

在投標(biāo)決策前，施工單位主動匯同設(shè)計單位共同對項目建議書、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、功能要求、結(jié)構(gòu)設(shè)計、裝修標(biāo)準(zhǔn)以及各功能系統(tǒng)等要求充分了解，對投資估算表內(nèi)工程費用項下的明細(xì)、造價及指標(biāo)等綜合分析，明確投標(biāo)各方須滿足建設(shè)要求同時將工程建安費用控制在中標(biāo)價內(nèi)，共同確定限額設(shè)計和施工的目標(biāo)與方式。

2.2 項目施工階段

項目中標(biāo)后，EPC 聯(lián)合體盡快完成協(xié)調(diào)機制，建立完善溝通平臺，形成EPC 聯(lián)合體各方內(nèi)部例會制度，重點做好以下幾方面的工作：

2.2.1 建立項目總控制表

項目中標(biāo)后在短期內(nèi)建立項目總控制表，包括土石方工程、地下室結(jié)構(gòu)、地上結(jié)構(gòu)、幕墻、裝修、電梯、機電安裝、園林市政等費用控制表，施工單位與設(shè)計單位逐一進行溝通核對并調(diào)整，將調(diào)整后的單方指標(biāo)作限額設(shè)計依據(jù)，并確保調(diào)整后的總投資造價在中標(biāo)價范圍內(nèi)。

EPC 項目的建安工程費用控制表（詳見圖1），概算指標(biāo)數(shù)據(jù)為依據(jù)設(shè)計單位編制工程概算，預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)施工方編制工程預(yù)算，經(jīng)過雙方計量后檢驗設(shè)計圖紙的造價是否在預(yù)先控制范圍內(nèi)，如發(fā)現(xiàn)某一分部或分項超出指標(biāo)的應(yīng)采取相應(yīng)措施，或繼續(xù)優(yōu)化圖紙達到原指標(biāo)控制范圍內(nèi)或在其他分部分項優(yōu)化解決，確保有效控制造價。

圖1 EPC項目建安工程費用控制表Fig.1 EPC Project Construction Cost Control Table

2.2.2 嚴(yán)格制定出圖計劃及分階段核對造價

施工單位與設(shè)計單位緊密溝通。在中標(biāo)后第一時間與設(shè)計單位制定出圖計劃并嚴(yán)格執(zhí)行，設(shè)計單位與施工單位在圖審前按出圖計劃分階段對圖紙進行計量，雙方對各分部與估算或概算進行核對，及時根據(jù)初步圖紙進行優(yōu)化設(shè)計，優(yōu)化對比方式如圖2所示，確保該分部價格在估算或概算的價格控制范圍或已按最優(yōu)方案進行設(shè)計，對超出該分部造價部分做到有效可控，適時在后期未設(shè)計部分進行優(yōu)化調(diào)整，對已經(jīng)核對部分圖紙進行鎖定并開展施工。

圖2 EPC項目設(shè)計優(yōu)化方案對比分析表Fig.2 Comparison and Analysis Table of EPC Project Design Optimization Scheme

2.2.3 提前做好圖紙深化工作

設(shè)計單位細(xì)化設(shè)計圖紙，對幕墻、空調(diào)、智能化、標(biāo)識、景觀、雨水等對造價有較大影響的分部分項工程，如需要深化設(shè)計，設(shè)計單位盡早提供清單后由施工專業(yè)分包單位提前介入深化設(shè)計，圖紙成熟的分部分項工程用施工圖預(yù)算反推概算，減少項目造價與成本支出的偏差，確保送審圖紙的工程費用在投資估算范圍內(nèi)。

2.2.4 及時完善施工圖預(yù)算

為了滿足工程進度需要，項目預(yù)算人員在每次收到圖紙后及時編制分部分項施工圖預(yù)算，確保全部圖紙完成后能短時間內(nèi)送出施工圖預(yù)算。施工實施過程中做到“先算后變”和“先算后干”，將整個項目的變更造價掌握在可控造價范圍內(nèi)。

在本項目施工過程中，建設(shè)單位不斷要求修改設(shè)計方案，施工單位預(yù)算員根據(jù)要求先后提供七版預(yù)算，對變更后超出概算造價的情況立即與建設(shè)單位和設(shè)計單位召開專題會議落實解決，確保造價有效控制。

2.3 驗收及結(jié)算階段

施工單位與設(shè)計單位緊密配合完善竣工圖編制工作，本項目在實體施工完成1個月內(nèi)便提交竣工圖，及時辦理竣工驗收工作。

嚴(yán)格按照EPC 承包合同約定條款，著重分析并收集由于建設(shè)單位原因造成項目的變更或檔次提高而增加造價問題，補充完善相關(guān)手續(xù)，在完成竣工驗收3個月內(nèi)完成竣工結(jié)算工作。

3 結(jié)語

⑴EPC 總承包模式下，施工單位應(yīng)從投標(biāo)階段開始，主動與設(shè)計單位深度融合，結(jié)合已有施工經(jīng)驗，對樁基選型、場地布置“永臨結(jié)合”、內(nèi)外裝飾各種做法、關(guān)鍵工序施工操作可行性等內(nèi)容，提出設(shè)計優(yōu)化建議，可在投標(biāo)階段開始，避開部分分部分項工程施工預(yù)算超出設(shè)計概算的情況。

⑵EPC 項目施工階段，短期內(nèi)建立項目總控制表，包含各分部分項工程費用指標(biāo)，設(shè)計單位編制工程概算，施工單位編制工程預(yù)算，通過設(shè)計與施工雙方計量明確超出設(shè)計概算的分部分項工程，持續(xù)優(yōu)化設(shè)計圖紙，有效控制整體工程造價。嚴(yán)格控制設(shè)計出圖計劃，確保按最優(yōu)方案進行設(shè)計，及時鎖定圖紙，對需深化設(shè)計的重要分部分項工程由專業(yè)分包單位提前介入，利用專業(yè)分包單位的專業(yè)性，減少項目造價與成本的偏差。施工單位及時快速完成施工圖預(yù)算，對不斷變化的設(shè)計方案成本情況了然于心。

⑶EPC 項目驗收及結(jié)算階段，分析并收集由于建設(shè)單位原因引起的造價增加的問題，完善相關(guān)手續(xù)，需在3 個月內(nèi)完成竣工結(jié)算工作，避免拖延時間過長引起更多問題。

⑷在施工單位總體管理層面，關(guān)于EPC 項目管理，施工單位的總體管理方針應(yīng)“嚴(yán)按流程、主動介入、前緊后松、嚴(yán)控造價”，借鑒國內(nèi)外成功的實施案例，積極探索創(chuàng)新項目管理辦法，收集相關(guān)重要造價數(shù)據(jù)，建立內(nèi)部造價數(shù)據(jù)平臺，形成本企業(yè)的EPC 項目管理指引。建立相關(guān)管理架構(gòu)，明確公司職能部門與現(xiàn)場項目部分工，不斷更新和完善相關(guān)內(nèi)容，改變傳統(tǒng)施工總承包的管理理念，重點提高項目執(zhí)行層面的管理水平，嚴(yán)控項目實施風(fēng)險，包括資金風(fēng)險、工期風(fēng)險等，助推項目按合同約定履約。

⑸通過對廣州市某EPC 項目各階段實際實施過程管理措施創(chuàng)新，有效減少了部分分部分項工程設(shè)計概算超出工程預(yù)算的情況，具有較好的經(jīng)濟社會效益，為同類型項目提供了管理思路。