闖赫 中博信息技術(shù)研究院有限公司

在近幾年大型企業(yè)發(fā)展中，精細化管理是最為突出的特征，也是各企業(yè)所追求的目標，力求通過對責(zé)任的細化實現(xiàn)資源的合理配置，強化內(nèi)部控制，繼而提高企業(yè)的整體管理層次和效果，促使企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。中國電信集團公司為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動力不足等問題，積極推進內(nèi)部市場化，按照權(quán)責(zé)一致原則對企業(yè)內(nèi)部能夠進行單獨核算的最小單元細化責(zé)任，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，明確預(yù)算和考核指標，獨立核算投入和產(chǎn)出，精細化管理和分析，根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配，使每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌慕?jīng)營主體，促使資源配置更加合理，企業(yè)管理更加精細化。本文結(jié)合中國通信服務(wù)股份有限公司專業(yè)子公司實際，探討劃小核算單元對電信企業(yè)管理效益的提升助力作用，以及有效路徑。

一、劃小核算單元的必要性與價值

（一）劃小核算單元的必要性

劃小核算單元的思路選擇是受到企業(yè)發(fā)展內(nèi)外情況影響而決定的，很多企業(yè)在長期發(fā)展管理中以及在現(xiàn)代市場環(huán)境下都存在一些問題和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)組織形式和管理體系顯然不再能滿足其擴展性的發(fā)展需要，因此必須進行組織變革與管理體系優(yōu)化，而劃小核算單元就是可行的思路之一。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，部分企業(yè)的組織管理以線性管理方式為主，缺乏穿透性，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的層次觀念較強，而且大型企業(yè)內(nèi)分公司較多、部門與員工較多，難以做好指揮分配，一些職位形同虛設(shè)，辦事效率低；在生產(chǎn)管理實踐中職責(zé)劃分不夠清晰，一些工作呈現(xiàn)交叉管理現(xiàn)象，還有一些則表現(xiàn)為部門、員工溝通較少，跨專業(yè)部門協(xié)同存在困難，員工責(zé)任意識較弱，導(dǎo)致缺乏凝聚力、活力，對生產(chǎn)管理效能造成制約；在考核與薪酬分配方面，同工不同酬是較為常見的問題，考核標準多按照年限、資格和資歷進行，并且還存在主觀性，容易出現(xiàn)人情交易，導(dǎo)致付出更多的員工產(chǎn)生心理不平衡，影響工作積極性。從企業(yè)外部情況來看，隨著社會與經(jīng)濟全面發(fā)展，市場中企業(yè)數(shù)量越來越多，企業(yè)競爭愈加激烈，為確保收入穩(wěn)步增長，占據(jù)市場優(yōu)勢地位，就需要著重管理改革與優(yōu)化策略。從企業(yè)內(nèi)外發(fā)展情況來看，改革組織形式、優(yōu)化管理體系是非常必要的，精細管理是其完善的主要方向，而劃小核算單元就是解決企業(yè)內(nèi)憂外患問題的有效方法。[1]

（二）劃小核算單元的價值

劃小核算單元是對企業(yè)利潤中心進行分割后各自進行單獨核算，采取小型企業(yè)的管理方式與運營方式，如以銷售部門為例，將其產(chǎn)品分類為多個核算單元；以制造部門為例，將其生產(chǎn)制造工序分類為多個核算單元。這種從企業(yè)內(nèi)部管理所開展的深層變革，是對企業(yè)組織管理格局的重新塑造，以創(chuàng)新型理念為導(dǎo)向，促使企業(yè)管理工作落實的更有序、更規(guī)范，進而能夠大大提升企業(yè)的成本效益。另外，劃小核算單元思路下所采取的管理方式與傳統(tǒng)管理方式有著很大的不同，傳統(tǒng)管理方式多是自上而下的對任務(wù)進行逐層傳遞和分解，基層組織一直處于被動位置，呈現(xiàn)僵化、死板的特點，抑制企業(yè)內(nèi)部的活性，以及對市場的敏感度。劃小核算單元則是自下而上的管理方式，從基層組織的真實需求出發(fā)，在把握市場需求的前提下設(shè)置任務(wù)并開展行動，有力調(diào)動基層單元的工作活力，為其提供充足的工作動力，有助于提高企業(yè)內(nèi)部管理效率。

二、以劃小核算單元助力企業(yè)管理效益提升的實踐做法

（一）科學(xué)的頂層設(shè)計與規(guī)劃

科學(xué)的頂層設(shè)計與規(guī)劃是開展劃小核算工作的基本前提。組織架構(gòu)的優(yōu)化是頂層設(shè)計的重要內(nèi)容，按照區(qū)域、專業(yè)、客戶線條等劃分責(zé)任主體后，采取矩陣式管理模式，讓經(jīng)營核算與考核下沉到劃小核算單元中，構(gòu)建柔性組織。[2]江蘇省通信服務(wù)有限公司根據(jù)業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶、行業(yè)等要素，按照是否可獨立完成任務(wù)、是否可獨立核算、是否不影響公司整體目標達成的原則合理進行了劃小核算單元，并在確保穩(wěn)定的前提下適當做出調(diào)整。所采取的劃分方式是將各省級公司下屬獨立子公司或分公司歸納為一級核算單元，各子公司、分公司內(nèi)部負責(zé)交付、市場影響的業(yè)務(wù)部門歸納為二級核算單元，在二級核算單元基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶和行業(yè)等要素劃分的項目組、中心、所等歸納為三級核算單元。如：中博信息技術(shù)研究院有限公司（以下簡稱“中博信息研究院”）作為江蘇省通信服務(wù)有限公司專業(yè)子公司，屬一級核算單元，對其下屬生產(chǎn)院進行二級劃小核算，二級核算單元根據(jù)項目需求進行三級劃小核算，每一核算單元對應(yīng)相應(yīng)管理人員和技術(shù)人員，同時各核算單元又統(tǒng)一于公司。

（二）市場化的人力資源配置

將核算單元明確到合適的責(zé)任主體是開展劃小核算工作的重點。劃小核算單元突破傳統(tǒng)層級觀念和崗位限制進行市場化人才選拔，責(zé)任主體按照組織選派為主、公開競聘為輔的原則由部門推薦或者員工自薦，通過指標認購或競標后選拔開展人員述職競聘，綜合確定小CEO作為核算單元責(zé)任人，并結(jié)合實際組建相應(yīng)工作團隊，按照“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一原則獨立開展工作。對此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要提高重視，積極采取培訓(xùn)、宣講、講座等方式加強思想與認識統(tǒng)一，強化相關(guān)責(zé)任人的使命感、獲得感和成就感，中博信息技術(shù)研究院秉持公開、公正的原則，按照發(fā)布競聘公告、員工報名、資格審查并公示、競聘會并現(xiàn)場考評、確定擬聘人員、擬聘人員公示、發(fā)送聘任文件等7個流程進行阿米巴巴長的競聘，公司二級核算單元巴長有8個，三級核算單元巴長有54個，生產(chǎn)院中有16名副院長擔(dān)任了巴長，有越來越多擁有領(lǐng)導(dǎo)能力、經(jīng)營管理能力的人才支持著劃小核算單元工作。

（三）靈活準確的獨立核算

開展部門獨立核算是明確劃小核算單元目標和責(zé)任的基礎(chǔ)。電信企業(yè)分支機構(gòu)越來越多，經(jīng)營呈現(xiàn)各自獨立性，經(jīng)營報表也更細化，在劃小核算單元基礎(chǔ)上，每一個核算單元都按照獨立方式開展運營核算，便于圍繞各個利潤中心全面記錄并監(jiān)測分析，靈活調(diào)整運營策略，開展更加具體、更有針對性的管理工作，以企業(yè)內(nèi)部市場化競爭促進整體管理效益提升。與此同時，劃小核算單元下的核算工作也呈現(xiàn)出市場化的特點，以促進企業(yè)發(fā)展、拓展企業(yè)市場為目的，讓劃小核算單元共享市場資源，并注重對項目工作的協(xié)同、一致商討，力求獲得更多市場效益。中博信息研究院對此進行廣泛深入思考，自主開發(fā)了管理者駕駛艙，采用全過程智慧運營管理系統(tǒng)以可視化、實時動態(tài)監(jiān)測的方式對公司的經(jīng)營進行獨立、細化的分析，各個核算單元巴長實現(xiàn)對經(jīng)營成本、收入數(shù)據(jù)信息的全面把握，在此基礎(chǔ)上滿足了公司經(jīng)營管理需求以及市場管理工作需要。

（四）公平公正的考核機制

公平公正的考核激勵機制是最能調(diào)動員工工作積極性的管理手段。劃小核算單元的同時也應(yīng)重視考核機制的優(yōu)化，從核算單元出發(fā)，采取公平公正的考核評價方式，并給予員工更多激勵、獎勵，有利于增強員工的使命感，促使各級核算單元員工投入更多精力、作出更多貢獻，從而大大提升企業(yè)的運行效益。在劃小核算單元下，考核、激勵機制的設(shè)置除了遵循公平、公正、公開的原則之外，也確?？己?、激勵依據(jù)的真實、透明，讓考核與激勵都能滿足可考量、可查詢、可監(jiān)督、可追溯的要求。[3]中博信息研究院在實際工作中堅持“同一匹馬大家騎”的原則，突破傳統(tǒng)考核中年限、資格和資歷等因素的局限性，針對生產(chǎn)人員采用以項目運營利潤貢獻為主的考核分配體系，針對非生產(chǎn)人員采用角色貢獻為主的考核分配體系，并將業(yè)績貢獻作為生產(chǎn)獎分配的重要依據(jù)，以智能系統(tǒng)為支撐，按照量化方式進行獎酬分配，保證同工同酬，進一步調(diào)動了員工的工作熱情。另外，對劃小核算單元下的巴長實施崗級動態(tài)管理方式，以經(jīng)營類指標、黨建統(tǒng)領(lǐng)、安全生產(chǎn)、管理及個人成長類指標、技術(shù)答辯等為指標進行畫像考核，給予激勵措施支持，并設(shè)定一些獎項評選活動，如“阿米巴創(chuàng)新獎”“我為阿米巴做貢獻”“最佳協(xié)作巴”等。

（五）發(fā)揮黨建引領(lǐng)的示范作用

黨建和企業(yè)文化為劃小核算單位工作奠定堅實的思想基礎(chǔ)。企業(yè)要充分重視并發(fā)揮黨組織堅強堡壘作用，堅持以黨建為引領(lǐng)，以企業(yè)文化為依托，引導(dǎo)員工爭先創(chuàng)優(yōu)，不斷進取，團結(jié)奮斗，同時要加強監(jiān)督約束，規(guī)范各巴長、負責(zé)人的工作活動，確保其遵循企業(yè)規(guī)章制度、行業(yè)規(guī)定和法律法規(guī)，始終沿著正確的方向前進。中博信息研究院各級黨組織共94名黨員分步在二級、三級核算單元，巴長中黨員占比51.72%，同時對3個無中共黨員的生產(chǎn)院分別指派1名支部委員作為黨建指導(dǎo)員開展黨建工作，公司堅持“憂患意識、系統(tǒng)思考、體系執(zhí)行、閉環(huán)復(fù)盤”的管理理念，近年修訂編制《關(guān)鍵崗位紅線》《核算單元負責(zé)人履職注意事項》等規(guī)章制度，進一步加強廉潔風(fēng)險防控，促使核算單元負責(zé)人始終按照法律、制度規(guī)范開展工作，有效預(yù)防企業(yè)管理風(fēng)險。

（六）加強人員的培訓(xùn)賦能

員工的能力素質(zhì)是劃小核算單元助力企業(yè)管理效益提升的關(guān)鍵。企業(yè)要有一批具備較強專業(yè)知識與技術(shù)能力、管理能力的人才為劃小經(jīng)營工作提供支持，加強人員培訓(xùn)和賦能是最重要的實踐路徑之一。企業(yè)要定期圍繞相關(guān)專業(yè)和具體業(yè)務(wù)采用線上、線下相結(jié)合方式，分階段、按步驟地提升員工的知識儲備、管理水平和思維能力，促進各核算單元員工綜合素質(zhì)的提升。[5]中博信息研究院以“鑄力、蛻變”為主題組織專門的訓(xùn)練營，采用“思維力、領(lǐng)導(dǎo)力、挑戰(zhàn)力和轉(zhuǎn)型力”為核心的四力模型，按照準備期、導(dǎo)入期、試行期和優(yōu)化期的層次階段，有針對性的逐步提升劃小核算單元巴長的綜合能力。其中，在準備期主要是調(diào)研人員情況，對劃小核算單元經(jīng)營模式進行介紹，并針對公司領(lǐng)導(dǎo)、部門正職、巴長和骨干等人員采取調(diào)研問卷、電話訪談、面談等形式征詢培訓(xùn)需求；導(dǎo)入期主要是邀請外部專家開展中高層全員覆蓋學(xué)習(xí)與線上線下導(dǎo)入初階培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括劃小核算單元經(jīng)營與會計、市場營銷、人力資源、組織行為學(xué)、團隊管理等；試行期主要是組織面向高管的講堂與線下中階培訓(xùn)，多組織交流會、經(jīng)驗分享會，提升人員管理能力和行動力；優(yōu)化期主要開展戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，于線下進行高階培訓(xùn)，重點對院長、巴長和技術(shù)骨干等人員進行戰(zhàn)略認知、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略制定的培訓(xùn)。

（七）開發(fā)智慧型管理工具

信息技術(shù)是劃小核算單元的靈活高效運行的重要支撐。在智能技術(shù)與各領(lǐng)域深入融合的當下，企業(yè)應(yīng)保持時代意識和科技意識，不斷探索創(chuàng)新，積極開發(fā)設(shè)計符合本企業(yè)管理發(fā)展需要的智慧系統(tǒng)，輔助、支持管理工作的靈活開展，大力提升工作質(zhì)量和工作效率。中博信息研究院在劃小核算單元經(jīng)營中堅持“智慧共治”的理念，在多個管理環(huán)節(jié)中運用信息技術(shù)，不僅優(yōu)化了管理效率，還增速了各核算單元的對接，讓整個企業(yè)的工作效率都隨之提升。在財務(wù)工作方面采用財務(wù)機器人，由計算機代替人工進行的一些重復(fù)的、簡單的工作，如財務(wù)復(fù)核制證機器人、線上開具發(fā)票機器人、發(fā)票掃描識別系統(tǒng)等，促進了生產(chǎn)力的釋放，提升了生產(chǎn)效率。另外，還開發(fā)了慧投標書編制工具，設(shè)置投標素材庫，為投標書的編制提供資源，也實現(xiàn)對其內(nèi)容的規(guī)范以及風(fēng)險的及時識別，有效保障了投標書的合理性。

三、劃小核算管理效益初見成效

公司自開展劃小核算單元管理以來，公司各生產(chǎn)院積極探索實踐，認真落實“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一的要求，經(jīng)營管理取得顯著成效。與開展“扁平化”管理改革之前相比，公司大大提升了管理效益，各級審批流程從93個減少到21個，審批效率明顯提高。各劃小核算單元按照經(jīng)營報表目標逐層細化落實指標，結(jié)合員工特長靈活配置人力資源，人人目標明確，周周量化考核，實現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的雙贏效果，公司上下活力空前高漲，企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)歸類整合，核心競爭力突出的戰(zhàn)略目標。目前，公司業(yè)務(wù)已拓展到29個省市自治區(qū)，擁有AAA企業(yè)資質(zhì)等級、電子與智能化工程專業(yè)承包一級、涉密信息系統(tǒng)集成甲級資質(zhì)、建筑智能化系統(tǒng)設(shè)計專項甲級資質(zhì)等資質(zhì)，2021年我公司先后承接了北師大漢中項目、寧夏青少年宮項目、南京人社金保二期硬件支撐平臺維保服務(wù)項目等，年收入超4.5億。

四、結(jié)語

綜上，劃小核算單元是當前企業(yè)優(yōu)化管理的有效思路之一，其能夠充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部活力，助力企業(yè)高效率、高效益發(fā)展。對于劃小核算單元的實踐，企業(yè)需做好責(zé)任、責(zé)任人的劃分與明確，規(guī)劃好頂層設(shè)計，積極發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，設(shè)定公正的考核激勵機制，加強人員的培訓(xùn)賦能以及創(chuàng)新開發(fā)智慧型管理工具，確保全員共同協(xié)調(diào)，促進經(jīng)營優(yōu)化。