肖星建

（中國電建集團(tuán)江西省水電工程局有限公司，江西南昌 330096）

1 施工總承包模式

建筑市場上工程總承包模式廣受歡迎，應(yīng)用范圍廣且效果相對理想。此模式下，由承包企業(yè)與業(yè)主方簽訂工程項目合同。在合同約束下，承包企業(yè)負(fù)責(zé)承包工程設(shè)計、采購、施工、質(zhì)量管理、驗收等階段的工作，承包企業(yè)為第一責(zé)任主體，對提高工程質(zhì)量、保證工程安全、加快施工進(jìn)度、降低施工成本等負(fù)有不可推卸的責(zé)任[1]。業(yè)主方通過總承包合同條款，可以在一定程度上約束總承包商的行為，使總承包商按合同條款開展工作?？偝邪绦柙诳偝邪Ｊ较轮匾曧椖抗芾?，調(diào)整管理流程與路徑，理清不同管理內(nèi)容之間的聯(lián)系，實現(xiàn)有效管理的目標(biāo)，提高項目質(zhì)量與效益。

2 工程總承包模式的優(yōu)勢和劣勢

2.1 優(yōu)勢

工程總承包模式的優(yōu)勢明顯，主要有3 個方面。第一，工程總承包模式下，各環(huán)節(jié)、部門權(quán)責(zé)清晰。工程總承包模式明確劃分了合同雙方的管理范圍、職責(zé)權(quán)限，管理人員在現(xiàn)場可依據(jù)工程量大小、施工要求，動態(tài)監(jiān)測施工過程，及時獲取業(yè)主方的反饋意見并處理。第二，有助于對工程質(zhì)量與進(jìn)度進(jìn)行管理。工程建設(shè)中進(jìn)度、質(zhì)量都與承包人的經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)。工程總承包模式下，承包單位從設(shè)計階段開始考慮工程的進(jìn)度、質(zhì)量要求，立足項目本身，合理采用新工藝，提高設(shè)計水平，避免出現(xiàn)設(shè)計問題而影響施工作業(yè)[2]。第三，工程總承包模式嚴(yán)格統(tǒng)籌前期設(shè)計、材料采購、施工建設(shè)、設(shè)備調(diào)試、竣工驗收等階段，管理人員可把握每一階段的重難點工作，制定行之有效的管理策略，降低施工風(fēng)險，避免出現(xiàn)各種問題。

2.2 劣勢

即使工程總承包模式兼具多種優(yōu)勢，但其同樣存在一定的缺點。第一，以合同約定的方式完成全過程監(jiān)管，設(shè)計、采購、施工、試運行等各項工作均由總承包商負(fù)責(zé)，業(yè)主方參與和負(fù)責(zé)的部分較少。第二，業(yè)主方將項目全部委托給總承包單位負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)移了未來風(fēng)險，必須選擇能力較強的承包商，一旦承包商存在資金、技術(shù)等問題，將影響項目的順利實施。第三，總承包商在項目中占據(jù)主導(dǎo)地位，其話語權(quán)大，但責(zé)任風(fēng)險高，在承包過程中需付出更多精力協(xié)調(diào)、管理各項工作。

3 工程總承包模式下的項目管理策略

3.1 費用控制

工程總承包模式下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)，需將費用控制放在關(guān)鍵位置。在項目實施的任何環(huán)節(jié)，都需嚴(yán)格控制費用，減少不必要的費用支出。總承包項目中，總承包單位需以業(yè)主方需求為基準(zhǔn)，既要控制工程質(zhì)量，又要加強費用管理，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。管理人員要將各階段的費用控制在正常標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，合理規(guī)劃總承包項目各個階段的工作，細(xì)分每一階段的費用構(gòu)成，采取適宜的控制方式，減少不必要的費用支出，尤其不得產(chǎn)生額外費用[3]。比如，在設(shè)計階段，管理人員需與設(shè)計人員加強溝通，督促設(shè)計人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況展開設(shè)計，并采取現(xiàn)代化的設(shè)計理念及方法，保障設(shè)計方案的科學(xué)性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，避免在后續(xù)施工階段因設(shè)計變更產(chǎn)生額外費用。

3.2 合同管理

工程總承包模式下，各環(huán)節(jié)的工作均需嚴(yán)格執(zhí)行工程合同，以凸顯合同的約束作用。因此，管理人員需嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定，加強合同管理，特別是在招標(biāo)簽約、采購與租賃環(huán)節(jié)，應(yīng)簽署建設(shè)方與業(yè)主方、建設(shè)單位與施工單位、施工單位與其他分包單位之間的合同，在合同條款中明確各自的權(quán)利及義務(wù)，使每個參與方都能依合同規(guī)定履行職責(zé)。項目實施過程中，如果業(yè)主方在施工設(shè)計圖紙完成后再招標(biāo)，就要切實維護(hù)自身利益，避免后續(xù)設(shè)計變更引發(fā)的合同糾紛、索賠等問題，為提高施工效率奠定基礎(chǔ)。另外，合同簽署前，應(yīng)安排專人審核合同條款，加強對細(xì)節(jié)的把控，既需要保障合同條款的完整性，也需要保障條款中無任何表意不清、損害對方利益的表述，使合同訂立符合公平性要求。

3.3 組織與協(xié)調(diào)

工程總承包模式下，工程項目的組織協(xié)調(diào)活動十分重要，這也是項目管理的重點和難點，相關(guān)人員要從集成化角度協(xié)調(diào)不同利益方、部門、崗位人員的關(guān)系，使各自以共同的目標(biāo)加強配合。通常來說，管理人員需以工程項目規(guī)模、建設(shè)施工要求為前提，提前協(xié)調(diào)發(fā)包單位、承建單位及其他各管理職能部門之間的關(guān)系，使各方人員認(rèn)識到自身在施工中的責(zé)任及任務(wù)，加強不同工作之間的銜接。一旦遇到交叉施工的問題，不同部門和崗位人員可就現(xiàn)場情況制定科學(xué)的處理方案。工程建設(shè)中的組織協(xié)調(diào)工作量與工程規(guī)模有關(guān)，如果建筑工程的項目規(guī)模龐大，現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)工作量較大，實際工作中也會面臨更多難題。因此，管理人員必須重視組織協(xié)調(diào)，在尚未施工前確定管理目標(biāo)及任務(wù)，明確組織協(xié)調(diào)責(zé)任，現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)工作可從以下方面開展。

第一，引進(jìn)全新的管理理念。在傳統(tǒng)管理理念前提下，考慮建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，并綜合業(yè)主方對項目的要求，提出新理念，可以推行“以人為本”的人性化管理理念，構(gòu)成以服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的目標(biāo)型管理模式。第二，精確定位管理業(yè)務(wù)，綜合分析項目情況，如項目規(guī)模、建設(shè)要求等，制定組織協(xié)調(diào)及管理的目標(biāo)、方向，選定最佳的管理途徑，著重加強風(fēng)險防控。如果部分項目中經(jīng)常出現(xiàn)諸多風(fēng)險，比如組織協(xié)調(diào)中缺乏風(fēng)險意識、不注重風(fēng)險評估與分析等，極易造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，開展組織協(xié)調(diào)工作時，可加強風(fēng)險管理，針對工期風(fēng)險，協(xié)調(diào)部門關(guān)系，施工作業(yè)開始前制定清晰且明確的進(jìn)度計劃，在進(jìn)度計劃中明確規(guī)定各個關(guān)鍵節(jié)點，后續(xù)有關(guān)管理人員需督促各部門、崗位人員嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差，管理人員需及時與其他部門和崗位人員進(jìn)行交流，針對偏差原因展開分析，及時調(diào)整，避免延誤工期。

3.4 落實頂層設(shè)計

工程總承包模式下，項目管理人員也需做好頂層設(shè)計，從宏觀角度安排施工作業(yè)、管理任務(wù)，逐步構(gòu)建科學(xué)且合理的項目運作模式，使工程項目中各部門、各崗位人員各司其職，以共同目標(biāo)為基準(zhǔn)開展施工管理，提高各項作業(yè)的規(guī)范性、有序性，減少不合理施工。企業(yè)內(nèi)專業(yè)人員需根據(jù)自身的資質(zhì)、運營能力，成立運營部門、協(xié)調(diào)管理部門和相關(guān)分支機(jī)構(gòu)，保持機(jī)構(gòu)之間的相互連接，加強運營部門與職能部門之間的合作，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全運營管理體系，細(xì)分部門、崗位人員的運營責(zé)任。頂層設(shè)計為宏觀角度，管理人員需要不斷總結(jié)項目經(jīng)驗，制定與本項目情況完全一致的管理流程和管理體系，從內(nèi)部控制和外部管理出發(fā)，推動項目的高效開展。

3.5 制定完善的物資采購計劃

建筑施工過程中的物資需求較大，如施工建設(shè)中的物資供應(yīng)不及時或者個別物資存在質(zhì)量問題，都會打亂施工安排，造成施工延誤，不利于實現(xiàn)提高工程的質(zhì)量、加快施工進(jìn)度和降低施工成本的目標(biāo)。因此，施工總承包模式下，建筑工程項目建設(shè)管理中，相關(guān)人員必須重視物資管理，特別是要重視前期的采購工作。工程建設(shè)中的物資種類多、數(shù)量龐大，為保障采購工作質(zhì)量，采購人員需與施工人員和管理人員做好溝通，使采購人員全面了解施工中所需物資的種類及數(shù)量等，制定科學(xué)且合理的采購計劃，后續(xù)各采購人員需嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃，比選市場上的同類型物資，選擇高質(zhì)量、價格合適的物資[4]。部分物資的需求急切，且廠商的生產(chǎn)周期長，需提前采購，避免物資供應(yīng)不及時而延誤工期。

3.6 提高咨詢服務(wù)能力

當(dāng)前，大型建筑不斷涌現(xiàn)，大型建筑的施工周期長、投資高、資金需求量較大，為促進(jìn)項目的順利開展，工程企業(yè)在項目管理中也需逐步提高自身的咨詢服務(wù)能力。正式開始項目前，業(yè)主方應(yīng)安排專人展開一系列調(diào)研，完成可行性研究，將研究結(jié)果作為投資決策的參考依據(jù)。因此，工程企業(yè)必須在項目開始前獲得工程總承包模式下更多的項目信息，如項目的市場定位、投資規(guī)模、建設(shè)要求等，以項目信息為基準(zhǔn)，提高咨詢服務(wù)能力，為后續(xù)的施工建設(shè)提供可靠保障。

3.7 設(shè)計項目進(jìn)度目標(biāo)與計劃管理

任何建筑項目都不可忽視進(jìn)度管理，只有做好進(jìn)度管理，才能在工期范圍內(nèi)高質(zhì)量完成施工任務(wù)。目前，很多工程項目在進(jìn)度管理方面都存在問題，工程總承包模式下，為提高項目管理水平，工程企業(yè)需加強進(jìn)度管理。首先，施工作業(yè)開始前，安排專人分析項目的諸多情況，比如了解項目規(guī)模、工程量、合同工期等，以項目實際情況為基準(zhǔn)，制定計劃進(jìn)度管理目標(biāo)，編制詳細(xì)且可行的進(jìn)度管理計劃，在計劃中合理劃分關(guān)鍵的時間節(jié)點。其次，確定重要的時間節(jié)點后，管理人員需根據(jù)分項分部工程內(nèi)容，確定下一層級的進(jìn)度控制節(jié)點，層層細(xì)化的進(jìn)度管理計劃，保障現(xiàn)場進(jìn)度管理的有效性[5]。最后，正式施工前，總承包單位應(yīng)整合設(shè)計圖紙、施工合同，編制科學(xué)合理的總工期方案，并將總工期方案上報監(jiān)理、施工單位審查，若不存在任何問題，則后續(xù)堅決執(zhí)行此方案；若存在問題，則需綜合各方意見修改方案細(xì)節(jié)，保障總工期方案符合項目進(jìn)度計劃要求[6]。

有關(guān)部門在審核進(jìn)度計劃的可行性時，必須與其他部門加強溝通，認(rèn)真聽取其他部門對進(jìn)度計劃的反饋，再調(diào)整和優(yōu)化前期制定的進(jìn)度計劃，保障進(jìn)度計劃更為合理且可行。另外，施工建設(shè)中往往存在很多不確定性問題，管理人員也需綜合分析現(xiàn)場的各方面情況，動態(tài)化調(diào)整階段性施工任務(wù)或者進(jìn)度[7]。比如，部分施工環(huán)節(jié)可能影響附近居民正常的生產(chǎn)生活，工程人員需嚴(yán)格執(zhí)行國家關(guān)于安全文明施工的要求，合理調(diào)整機(jī)械設(shè)備的使用時間，或者優(yōu)化施工工序，提前與周圍居民協(xié)商，制定防控措施等，設(shè)置施工圍擋，隔斷噪聲，或者配備低噪音設(shè)備。

4 結(jié)語

工程總承包模式下，項目管理的重要性得以凸顯，管理效果關(guān)乎施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本，對工程使用性能、經(jīng)濟(jì)效益都有直接影響，為促進(jìn)項目的高效實施，管理人員需重視項目管理，創(chuàng)新管理理念，構(gòu)建現(xiàn)代化項目管理模式。