楊士杰

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，許多企業(yè)紛紛通過新建、并購等方式做大做強(qiáng)，形成了很多規(guī)模龐大的集團(tuán)公司。對集團(tuán)企業(yè)而言，充足的資金是企業(yè)經(jīng)營活動順利開展的重要保障之一，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，各企業(yè)對資金進(jìn)行集中管控，可以保證資金的合理、有效運(yùn)作，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。本文主要以集團(tuán)公司作為研究對象，探討集中管理的關(guān)鍵模式，提出優(yōu)化管理模式的方式，以便于提升企業(yè)資金集中管理的效率，有效控制集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金；集中管理；資金預(yù)算

資金管理是現(xiàn)代化集團(tuán)公司改革的核心，在先后經(jīng)歷過新觀念導(dǎo)入、結(jié)構(gòu)推翻重組、機(jī)制建立等階段后，集團(tuán)公司進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)治理階段，為資金管理提供了新的發(fā)展機(jī)遇，也帶來諸多挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司若想保住市場地位，加強(qiáng)對子公司、分公司及其他成員公司的控制管理，提高資金管理整體水平，就必須融入新發(fā)展理念和模式，采取有效措施整合各項(xiàng)資源，并進(jìn)行科學(xué)配置，不斷提高資金使用率，降低資金風(fēng)險，促進(jìn)集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、資金管理重要性概述

（一）科學(xué)配置內(nèi)部資源，提升資金使用率

集團(tuán)公司內(nèi)部子公司分布廣泛，經(jīng)營差異大，部分公司資金充裕，回籠快；部分則回籠慢，且投資項(xiàng)目較多，資金較為緊缺。對集團(tuán)公司資金進(jìn)行集中管理，母公司可以整合內(nèi)部資金資源，依照各子公司實(shí)際情況合理調(diào)配，充分利用閑散資金，在集團(tuán)內(nèi)部解決子公司資金余缺問題，降低外部融資成本。母公司還可通過子公司現(xiàn)金流量表了解各子公司整體經(jīng)營狀況和效益，為下一會計期間現(xiàn)金流量預(yù)算提供參考，并適當(dāng)提升現(xiàn)金流量大、經(jīng)濟(jì)效益良好的子公司預(yù)算，為其發(fā)展提供充足空間，從而為集團(tuán)公司帶來更充足的現(xiàn)金流。

（二）規(guī)范資金使用行為，強(qiáng)化下屬企業(yè)控制能力

集團(tuán)公司的發(fā)展與資金管理水平相關(guān)，不同于中小企業(yè)，集團(tuán)公司內(nèi)部資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量和下屬子公司經(jīng)營范圍寬廣，資金變動頻次高、金額高，公司內(nèi)部控制管理、責(zé)任落實(shí)、資源協(xié)調(diào)、人員調(diào)度等工作量和工作難度更大。資金管理方式的優(yōu)化，能夠給母公司提供一種更為科學(xué)、適宜的管理模式，即以資金為媒介，管控集團(tuán)公司內(nèi)部資金流向和資源配置，監(jiān)控子公司現(xiàn)金流，從而實(shí)現(xiàn)對下屬子公司業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營活動的全面掌控，降低內(nèi)部控制風(fēng)險。

（三）發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)投融資決策

科學(xué)的投融資管理決策是支撐集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，絕大多數(shù)公司都有投融資需求，各個子公司、分公司單獨(dú)向銀行、金融機(jī)構(gòu)或者投資者融取資金難度很大。但若以集團(tuán)方式進(jìn)行融資，由于集團(tuán)社會信用高、資金充裕、規(guī)模效應(yīng)大，更容易獲得融資，增加融取資金總量，獲得更多優(yōu)惠。同時，資金管理可為集團(tuán)企業(yè)科學(xué)投融資決策提供全面、真實(shí)、詳細(xì)的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)和資金占有情況。在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)下，對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行規(guī)范管理，對資金運(yùn)行差異進(jìn)行全流程監(jiān)控，確保集團(tuán)內(nèi)部資金流動性和充盈性，繼而提出更加科學(xué)合理的投融資決策，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，最終促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

二、集團(tuán)公司資金管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式即企業(yè)集團(tuán)資金管理組織總部統(tǒng)一開立銀行結(jié)算賬戶，成員單位及分支機(jī)構(gòu)不允許單獨(dú)開立賬戶，所有的現(xiàn)金收支均集中于指定的銀行賬戶中。組織和人員均集中于總部。優(yōu)點(diǎn)：可通過該模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體收支平衡，提高資金利用效率，控制資金流動；缺點(diǎn)：僅可用于分支機(jī)構(gòu)（分公司）業(yè)務(wù)運(yùn)作，適用于主體較少、業(yè)務(wù)單一、資金收支規(guī)律的中小微企業(yè)。

（二）收支兩條線

收支兩條線模式要求資金收入和資金支出要完全分離，既實(shí)現(xiàn)“物理”分離，也要實(shí)現(xiàn)“邏輯”隔離?！拔锢怼狈蛛x，即開立至少兩個或兩組賬戶進(jìn)行收支業(yè)務(wù)運(yùn)作；“邏輯”隔離，通過設(shè)定賬戶流入規(guī)則、支付流程和組織管理職能進(jìn)行業(yè)務(wù)流和資金流分離。優(yōu)點(diǎn)：資金集中率高、便于流動性風(fēng)險管理，最大程度實(shí)現(xiàn)資金最大化收益，適用于所有的企業(yè)；缺點(diǎn)：需開立多個銀行賬戶進(jìn)行收支標(biāo)注和分離、存在多頭開戶問題。

（三）撥付備用金

撥付備用金使用場景均基于資金計劃下，即下屬單位實(shí)現(xiàn)向總部提交下一周期內(nèi)需支出的費(fèi)用數(shù)額，待總部審批后向下屬單位預(yù)支一定數(shù)額的現(xiàn)金存留于支出賬戶。優(yōu)點(diǎn)：可引入資金計劃進(jìn)行管理；缺點(diǎn)：大量資金被閑置、對流動性風(fēng)險控制較弱、資金集中管理企業(yè)適用性不強(qiáng)。

（四）結(jié)算中心

結(jié)算中心一般是總部財務(wù)部部門內(nèi)設(shè)立，負(fù)責(zé)全集團(tuán)資金結(jié)算、資金調(diào)撥、投融資服務(wù)和收支管理的專門機(jī)構(gòu)，有獨(dú)立的銀行賬戶進(jìn)行獨(dú)立核算。該模式并不意味著把下屬單位的全部資金完全集中至集團(tuán)總部，而是資金流動、投融資、關(guān)聯(lián)結(jié)算等決策的集中化，下屬企業(yè)依然有較大資金經(jīng)營和決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：資金集中率高、投融資議價能力較高、資金流動性風(fēng)險管控力度強(qiáng)、財務(wù)成本較低；缺點(diǎn)：賬務(wù)核算單獨(dú)處理、下屬單位財務(wù)部職能較弱。

（五）其他模式

內(nèi)部銀行和現(xiàn)金池模式是基于以上多種模式合集產(chǎn)生的，結(jié)合內(nèi)部戶和內(nèi)部信貸管理（資金集中管理模式下的內(nèi)部戶計價管理），引入商業(yè)銀行信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)度、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)及成員單位，擁有獨(dú)立財務(wù)權(quán)、對外融資權(quán)和監(jiān)督管理權(quán)。

三、我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）資金管理意識薄弱

新常態(tài)下，集團(tuán)公司的發(fā)展與資金管理意識有直接聯(lián)系。目前集團(tuán)公司普遍存在資金管理意識薄弱的情況，部分母公司和子公司甚至忽略資金管理工作，使資金管理脫離公司日常運(yùn)營，沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)營有機(jī)結(jié)合。公司內(nèi)部員工缺少資金意識，給相關(guān)業(yè)務(wù)開展帶來極大難題。財務(wù)信息收集緩慢，內(nèi)部統(tǒng)籌工作遲滯，在很大程度上削減了員工資金管理工作的積極性。同時，資金管理意識薄弱也導(dǎo)致資金管理方式落后。一些公司仍采用較為傳統(tǒng)和被動的資金管理方式，例如沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、生活經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略定位相契合的資金管理方案；資金管理工作傾向于事后分析，事前管控處于空白狀態(tài)，導(dǎo)致資金管控工作被動、低效，公司內(nèi)部調(diào)控能力不強(qiáng)。部分集團(tuán)公司資金管理理念落后，與新常態(tài)新理念脫離嚴(yán)重，管理側(cè)重產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售、應(yīng)收應(yīng)付賬款指標(biāo)等，忽略現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度等因素；沒有制訂合理賒銷賒購制度，導(dǎo)致企業(yè)資金管理存在較大安全隱患。

（二）資金分散增加管理難度

一般情況下，集團(tuán)公司內(nèi)部成員所處地區(qū)、行業(yè)、經(jīng)營管理水平等存在較大差異，現(xiàn)金管理能力、貨幣資金存量、資金盈利能力等差異也十分明顯。對此，部分集團(tuán)公司選擇資金分散管理模式，內(nèi)部成員公司各自為政，資金分散，母公司無法及時掌握各成員公司資金情況、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，難以進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)和資金流比對，無法準(zhǔn)確預(yù)判成員單位經(jīng)營情況是否契合戰(zhàn)略規(guī)劃，更無法提供有效資金風(fēng)險防控方案和科學(xué)指導(dǎo)，大大增加了集團(tuán)公司資金風(fēng)險和管理難度。根據(jù)各成員單位資金表現(xiàn)，銀行賬戶開立多、資金受限等問題突出，內(nèi)部報表存、貸兩高情況突出，具體為：子公司存在較多受限資金，如履約保函保證金、住房公積金等，無法歸集至資金中心；部分子公司存在呆賬、閑置賬戶，或銀行賬戶凍結(jié)情況；部分子公司個別賬戶違規(guī)使用資金，也沒有納入集中管理，給集團(tuán)資金管理帶來較大安全隱患。

（三）資金管理信息共享不足

隨著信息技術(shù)在集團(tuán)公司各個領(lǐng)域的廣泛融合，公司內(nèi)部信息流動性和共享性明顯增強(qiáng)。但在實(shí)際應(yīng)用中，仍有部分集團(tuán)公司不重視資金管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，阻礙了集團(tuán)總公司與子公司之間的信息聯(lián)通，財務(wù)資金信息傳輸也受到一定限制，無法真正發(fā)揮資金管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢。同時，財務(wù)信息被竊取、違規(guī)刪除、盜用、操作失誤等風(fēng)險大幅增加。例如，不法分子盜用集團(tuán)公司資金信息，誘騙工作人員做出各種錯誤支付行為，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失；業(yè)務(wù)人員或資金支付人員操作失誤，出現(xiàn)重復(fù)支付、錯誤支付的行為。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的構(gòu)建策略研究

（一）強(qiáng)化資金管理意識

資金管理工作是一個系統(tǒng)性、全員性、持續(xù)性的過程，需要在集團(tuán)內(nèi)部樹立正確資金管理意識，并將資金集中管理和風(fēng)險意識貫穿管理層，融入全體員工日常工作，將資金管理納入集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，為順利落實(shí)資金管理各項(xiàng)措施提供良好支撐。首先，集團(tuán)總部和各子公司領(lǐng)導(dǎo)層要高度重視資金管理。全面提升資金安全管理意識，立足全局視角，深入剖析資金管理與集團(tuán)公司發(fā)展內(nèi)在聯(lián)系，制訂和落實(shí)各項(xiàng)資金管理措施，發(fā)揮好帶頭作用。母公司應(yīng)當(dāng)定期組織召開資金管理工作討論會，召集子公司財務(wù)、運(yùn)營管理者，就集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)前市場環(huán)境和發(fā)展定位等展開討論，對資金管理提出專業(yè)性、方向性指導(dǎo)。其次，集團(tuán)總公司要利用好各種宣傳平臺，如公眾號、宣傳欄、官網(wǎng)、微博、抖音、內(nèi)刊等。借助真實(shí)案例宣講資金管理的特點(diǎn)和重要性，將重視資金管理理念扎根于各個層級，充分調(diào)動員工參與資金管理的積極性和主動性。定期開展資金管理專業(yè)培訓(xùn)，針對管理層、財務(wù)人員、普通員工等，進(jìn)行資金管理觀念和措施培訓(xùn)，如企業(yè)賬戶開立、項(xiàng)目投資、資金計劃編制、資金融通、日常經(jīng)營結(jié)算審批等。將正確審批程序和操作規(guī)范傳遞給員工，確保管理者掌握正確資金管理技能，員工了解資金管理各項(xiàng)規(guī)章制度，并能充分理解這些規(guī)章制度，嚴(yán)格按照制度執(zhí)行各項(xiàng)操作。最后，豐富資金管理方式，資金管理的高效和先進(jìn)與資金管理方式相關(guān)，合理應(yīng)用預(yù)算管理可加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理事前防控能力。例如，集團(tuán)公司以市場環(huán)境和實(shí)際經(jīng)營情況為基準(zhǔn)，結(jié)合上一階段現(xiàn)金流量表編制科學(xué)合理的現(xiàn)金流量預(yù)算，合理預(yù)算下一階段公司資金需求和支出情況。

（二）加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理

在集團(tuán)公司資金管理中，為加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理水平，應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的資金管理模式，跟隨現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)對公司生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)管，有效控制資金流動風(fēng)險和支出風(fēng)險。對此，企業(yè)需健全資金管理制度、辦法和流程，規(guī)范資金使用行為，提高資金使用效率。具體為：建立權(quán)威資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一發(fā)布集團(tuán)內(nèi)部資金管理制度和要求，各子公司資金管理服從該機(jī)構(gòu)安排，無游離、不聽從行為發(fā)生。建立科學(xué)資金管理制度，如大額審批、授權(quán)管理制度，設(shè)置多層次審批和差異化資金支付流程，在確保資金復(fù)核審批流程健全的基礎(chǔ)上，簡化審批流程，提高審批效率。設(shè)置資金備用金和應(yīng)急資金專用審批流程和通道，各個子公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，估算備用金額度，上報集團(tuán)總公司審批，待復(fù)核批準(zhǔn)同意后，在備用金額度內(nèi)，各子公司酌情使用。若遇緊急情況，可啟動應(yīng)急審批通道，在最短時間內(nèi)完成資金支付。同時，集團(tuán)公司可使用信息技術(shù)建立資金結(jié)算中心，設(shè)置清晰資金歸集率指標(biāo)，嚴(yán)格考核子公司資金管理任務(wù)完成情況。資金結(jié)算中心具有內(nèi)部銀行功能，可定期回收子公司賬戶資金，在統(tǒng)籌資金管理前提下，協(xié)調(diào)各類資金需求，對各子公司申請運(yùn)營資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。子公司和分公司也要加強(qiáng)獨(dú)立核算，重視資金流動管控，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌管理目標(biāo)提供支持。

（三）及時共享資金管理信息

信息化建設(shè)是滿足新常態(tài)下集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展重要舉措。一方面，集團(tuán)公司需要加大資金管理信息化系統(tǒng)建設(shè)投入，應(yīng)用各類新型技術(shù)、設(shè)備和模型，建立完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金管理信息有效傳遞和共享。例如，集團(tuán)公司可借助資金管理系統(tǒng)，統(tǒng)一監(jiān)控和管理各個子公司賬號開立、變更、使用、注銷等行為。重視資金管理信息化系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等之間的連通，建立標(biāo)準(zhǔn)化信息上傳要求和流程，減少重復(fù)錄入和無效錄入信息行為，提高工作效率。另一方面，充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)和第三方服務(wù)軟件，整合集團(tuán)內(nèi)部資金，形成現(xiàn)金池信息化管理，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)。從全局視角掌握集團(tuán)資金，了解子公司資金運(yùn)行情況，并通過資金信息共享，發(fā)揮集團(tuán)整體協(xié)同作用，解決子公司資金不足問題。該現(xiàn)金池既是結(jié)算中心，又是信貸管理、信息反饋和投資中心，具備資金結(jié)算、自動歸集、資金下?lián)堋?shí)時監(jiān)控等功能?，F(xiàn)金池管理賬戶系統(tǒng)以總賬戶+分賬戶的結(jié)構(gòu)為主，各子公司往來以賬戶為主，形成內(nèi)部封閉結(jié)算系統(tǒng)。集團(tuán)總公司可實(shí)時掌握總賬戶及分賬戶銀行交易信息、資金往來信息等，實(shí)現(xiàn)不同銀行資金集中管理和付款交易。該現(xiàn)金池具備報表管理功能，總公司及子公司均可調(diào)閱報表信息，了解資金實(shí)時存量、增量及走向，明確資金收入和支出情況，了解企業(yè)財務(wù)狀況，確保資金管理與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，最大化提升資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。

結(jié)束語

高效集中的資金管理是新常態(tài)下集團(tuán)公司控制經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、科學(xué)配置內(nèi)部資產(chǎn)、統(tǒng)籌運(yùn)營資金的有力措施。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握資金管理重要性，直面各種挑戰(zhàn)，強(qiáng)化資金管理意識，加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理。集團(tuán)公司還要加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)，建立信息服務(wù)中心，將各部門連通在一起，及時共享資金管理信息，多方著力，多維度提升集團(tuán)公司資金管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]亓朝霞，李丞丞.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理模式思考[J].中國市場，2022（9）：107-108.

[2]張媛.企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)借統(tǒng)還模式的應(yīng)用及利弊分析[J].國際商務(wù)財會，2022（3）：50-53.

[3]姜伏輝.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2019（20）：123-124.