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企業(yè)的發(fā)展追求更加具有長久性、能動(dòng)性、持續(xù)性等特點(diǎn)，是經(jīng)濟(jì)全球化賦予企業(yè)的發(fā)展舉措。所以，形成更具有區(qū)域化的集團(tuán)性公司是必然趨勢(shì)。但是伴隨集團(tuán)公司不斷擴(kuò)大，隨之而來的問題逐漸增多，集團(tuán)對(duì)旗下子公司的內(nèi)部控制管理體系仍需優(yōu)化。基于此，只有根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部所有公司的發(fā)展形式、財(cái)政特點(diǎn)制定出具有針對(duì)性的改革計(jì)劃，才能使得集團(tuán)公司整體發(fā)展趨向發(fā)生根本性變化。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部凡是涉及此部分工作內(nèi)容的員工，都需要努力完成好自己的本職工作，承擔(dān)其與之相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)，才能使集團(tuán)內(nèi)部在子公司欣欣向榮的前提下，逐步落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，以此促進(jìn)集團(tuán)公司整體化的長足發(fā)展。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理的意義

集團(tuán)企業(yè)對(duì)旗下子公司實(shí)行更為科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理，其主要目的除了有效規(guī)避企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)以外，還具有對(duì)子公司內(nèi)部工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理的作用。此外，公司正常經(jīng)營時(shí)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類型主要有兩大類，第一類是宏觀層面的風(fēng)險(xiǎn)，大概包括國家相關(guān)政策法規(guī)進(jìn)行調(diào)整、整體的經(jīng)濟(jì)與政治環(huán)境發(fā)生較大改變等。第二類是微觀層面的風(fēng)險(xiǎn)，此種類型的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)內(nèi)部，比如公司信用缺失、違規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營、資金發(fā)生不合理的變化與挪動(dòng)等?；诖?，實(shí)行內(nèi)部控制管理的重要作用已然體現(xiàn)。并且，通過對(duì)子公司開展有效內(nèi)控管理工作，不僅能夠在正確視域下規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，還能優(yōu)化子公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，對(duì)人員實(shí)施必要的監(jiān)督與管理，以及對(duì)公司的各項(xiàng)資源，進(jìn)行合理的二次調(diào)整與分化。相關(guān)集團(tuán)化企業(yè)只有將內(nèi)控管理工作完全落實(shí)到公司的各個(gè)方面，才能真正為企業(yè)的發(fā)展提供可持續(xù)助推作用，為集團(tuán)其他戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而真正能為企業(yè)長足發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀問題分析

（一）相關(guān)人員內(nèi)部控制管理意識(shí)不足

在系統(tǒng)運(yùn)行公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)跟子公司發(fā)生目標(biāo)分離的情況本無可厚非，只要將與總公司整體理念相悖的部分糾正，再運(yùn)用內(nèi)部管控制度實(shí)行科學(xué)管理即可。但是在實(shí)行內(nèi)部管控制度時(shí)，由于相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，對(duì)于內(nèi)控管理制度缺乏客觀全面的認(rèn)識(shí)，比如，認(rèn)為內(nèi)控管理只需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行規(guī)劃，跟其他部門沒有關(guān)系等相關(guān)工作理念，同時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)缺乏相對(duì)應(yīng)專門監(jiān)督管理體系的情況。長此以往，因?yàn)楸O(jiān)管審查制度的缺失，與之相匹配的獎(jiǎng)懲辦法不明確，無論是對(duì)集團(tuán)還是旗下相應(yīng)的子公司，都會(huì)對(duì)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生阻礙因素。

（二）內(nèi)部控制管理體系不健全

集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行內(nèi)部控制管理，仍然存在管理體系不健全的情況。主要體現(xiàn)為兩方面：

第一，對(duì)子公司的監(jiān)督機(jī)制不完善。集團(tuán)總部對(duì)于子公司的了解，大多是來源于子公司負(fù)責(zé)人在董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)進(jìn)行工作內(nèi)容的匯報(bào)，除此之外，便沒有任何的系統(tǒng)渠道了解子公司具體經(jīng)營情況。因?yàn)榧瘓F(tuán)總部對(duì)于子公司的決策工作參與較少，如果仍然不建立健全的監(jiān)管機(jī)制，將會(huì)無法對(duì)子公司經(jīng)營與運(yùn)作情況有效掌控。第二，沒有派遣關(guān)鍵人才到子公司內(nèi)部擔(dān)任重要職位。集團(tuán)總部全方位把控子公司前提是，掌控子公司高層管理人員構(gòu)成體系，否則無法在子公司高層發(fā)生不正當(dāng)行為時(shí)，集團(tuán)總部進(jìn)行合理干預(yù)，有可能導(dǎo)致阻礙公司發(fā)展進(jìn)程因素增多。

（三）集團(tuán)理念沒有深入到子公司內(nèi)部

作為集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)文化，不僅僅是一句標(biāo)語，更是承載企業(yè)自成立以來的經(jīng)營理念與品質(zhì)精神，所以將集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)精神嗎，融入進(jìn)旗下子公司發(fā)展理念當(dāng)中顯得尤為重要。但是，在深化企業(yè)理念與精神內(nèi)涵時(shí)，效果并不理想。尤其會(huì)出現(xiàn)只是在表面上運(yùn)行企業(yè)文化，但是文化內(nèi)部的深層含義沒有真正落實(shí)到日常工作中。并且，部分集團(tuán)公司甚至沒有具備相應(yīng)的企劃專員，對(duì)于公司的文化理念深化與推廣節(jié)奏把握不明確。比如，某些公司在深化企業(yè)精神以及文化內(nèi)核時(shí)，只是草草下發(fā)相關(guān)文件，讓員工按照文件內(nèi)容背誦公司創(chuàng)辦理念、文化內(nèi)涵等，此種生硬、僵化的宣傳方式，不但會(huì)產(chǎn)生本末倒置、適得其反的效果，甚至還會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部員工的積極性。

（四）缺乏有效的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)以及人才

集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于子公司的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)主要缺失點(diǎn)在于沒有設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)控管理部門。很多公司都將內(nèi)控管理工作放在財(cái)務(wù)部門當(dāng)中，或者外包給專門的中介機(jī)構(gòu)以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所等，此種舉措會(huì)造成在企業(yè)內(nèi)部，無法選取與之相匹配的內(nèi)控管理人才，從而導(dǎo)致內(nèi)控管理工作專業(yè)化程度較低，還有可能由于審計(jì)部門缺乏獨(dú)立性，所以相應(yīng)的內(nèi)部管理控制能力缺失。由此可見，子公司內(nèi)部的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)缺失，還會(huì)使相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督管理行為不到位，做不到監(jiān)管體系的完全滲透。長此以往，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展都是百害而無一利。

（五）信息化建設(shè)不完善

雖然現(xiàn)如今是經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，信息化社會(huì)的構(gòu)建已經(jīng)相當(dāng)全面。但是，從集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)信息化建設(shè)來看，仍然存在不立體、不完善的情況。尤其對(duì)于集團(tuán)化的企業(yè)來說，利用信息化建設(shè)將各個(gè)子公司建立相互對(duì)應(yīng)的聯(lián)系，是非常必要的選擇。如果集團(tuán)內(nèi)部仍然忽視此種現(xiàn)象，難免會(huì)出現(xiàn)子公司在匯報(bào)時(shí)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、收益效果不真實(shí)、財(cái)務(wù)報(bào)表作假等情況，當(dāng)多種不正當(dāng)行為匯集到一體時(shí)，對(duì)于集團(tuán)利益的損害，是不可設(shè)想的，進(jìn)而引發(fā)一系列的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理具體創(chuàng)新策略

（一）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)化公司內(nèi)部監(jiān)督體系

集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行合理化的內(nèi)部管控措施，首要舉措為給予子公司高層人員權(quán)限管理。此種權(quán)限管理，不能包含重要權(quán)限，比如：對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資、核心職員招聘工作等，此種類型的權(quán)限管理，都屬于決定公司方向的重要舉措，所以，必須掌握到集團(tuán)總部手中。只有將權(quán)限管理內(nèi)容進(jìn)行合理分化，再通過此種模式下提高對(duì)于相關(guān)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)，將會(huì)使子公司內(nèi)部形成較為安全的經(jīng)營體系。

此外，集團(tuán)總部對(duì)于子公司的內(nèi)部管理工作，還需要將重點(diǎn)放在強(qiáng)化監(jiān)管體系上。要實(shí)行多元化的控制機(jī)制，對(duì)于子公司的監(jiān)管不能只停留在例行的工作內(nèi)容匯報(bào)會(huì)，集團(tuán)總部還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況，建立履職考核制度。此種制度體系下需要包含，派遣相關(guān)人員及團(tuán)隊(duì)去往子公司，對(duì)子公司日常經(jīng)營情況以及經(jīng)受項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性的監(jiān)督與審查工作。如果在系統(tǒng)的監(jiān)管工作下，仍然發(fā)生部分人員在任職期間竊取公司利益、徇私舞弊等相關(guān)不良情況，集團(tuán)總部對(duì)相關(guān)員工展開工作時(shí)，還應(yīng)對(duì)派遣到子公司的主要人員，進(jìn)行革職處理，以起到震懾作用。同時(shí)，集團(tuán)總部要委任員工到子公司擔(dān)任重要角色，尤其是每個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理部門，集團(tuán)總部都要安排人手擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)。再根據(jù)子公司實(shí)際經(jīng)營情況確定下發(fā)一系列的考核任務(wù)，以此來確定關(guān)鍵人員的去留。

（二）深入子公司內(nèi)部，普及集團(tuán)文化

在子公司內(nèi)部落實(shí)企業(yè)文化的重要性，不亞于開展系列監(jiān)督工作，因?yàn)槠髽I(yè)文化不僅是公司象征與門面，更是將企業(yè)內(nèi)部員工連接在一起的橋梁。只有讓公司內(nèi)部員工在企業(yè)文化與精神共同作用之下，才能促進(jìn)員工之間的共鳴，并且還會(huì)保持與集團(tuán)步調(diào)統(tǒng)一價(jià)值觀體系。將企業(yè)文化與精神內(nèi)涵合理融入進(jìn)員工日常工作中，不僅會(huì)提升工作效率，更能使員工實(shí)現(xiàn)一定的人生價(jià)值，以此來促進(jìn)全集團(tuán)內(nèi)部所有員工的共同進(jìn)步?；诖?，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)人可以通過以下幾種舉措，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化深入到子公司內(nèi)部的工作。

第一，在子公司成立相關(guān)企劃部門，主要掌管企業(yè)文化宣傳與深化工作。第二，需要及時(shí)下發(fā)企業(yè)文化相關(guān)資料，讓員工對(duì)此有一定初步了解。并且，要注意切勿出現(xiàn)讓員工對(duì)企業(yè)文化死記硬背的情況，會(huì)不利于企業(yè)文化的深入工作，影響后續(xù)發(fā)展。第三，企劃部門需要針對(duì)子公司的領(lǐng)導(dǎo)層，開展領(lǐng)略企業(yè)文化精神的培訓(xùn)工作，只有讓領(lǐng)導(dǎo)層深刻意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，才能保障對(duì)其他基層員工的深入工作能夠有效進(jìn)行。第四，企劃部門需要秉承人文關(guān)懷的態(tài)度，開展基于企業(yè)文化內(nèi)核的員工實(shí)踐活動(dòng)。此項(xiàng)活動(dòng)需要確保具有一定趣味性，才會(huì)有利于企業(yè)文化的深層開展。此外，集團(tuán)公司相關(guān)人員還需注意，企業(yè)文化與精神內(nèi)核并不是一成不變的，還需要具有一定靈活性，要學(xué)會(huì)根據(jù)外界的經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)精神以及文化做出調(diào)整，才能保障集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）設(shè)立專門的內(nèi)控機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)

伴隨集團(tuán)的逐漸發(fā)展，設(shè)立專門的內(nèi)控機(jī)構(gòu)是必然趨勢(shì)。所以集團(tuán)總部必須設(shè)立相關(guān)的內(nèi)控部門，對(duì)總部以及其他分公司開展專業(yè)化工作流程，要摒棄將此類工作外包給中介機(jī)構(gòu)及會(huì)計(jì)師事務(wù)所的情況，只有從公司內(nèi)部成立相關(guān)內(nèi)控機(jī)構(gòu)，才能更好地站在集團(tuán)的角度開展工作。基于此，集團(tuán)公司需要建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度，同時(shí)還需要注意，此種制度必須具有持續(xù)性與長久性。要保障員工在現(xiàn)階段提升自身專業(yè)化能力，也要確保員工的后續(xù)發(fā)展能力提升。集團(tuán)總部將此類型人才培養(yǎng)完畢后，需要即刻派遣至各個(gè)子公司內(nèi)，為子公司內(nèi)部的管理工作提供堅(jiān)實(shí)助力。

（四）完善信息化工作流程，提升對(duì)于工作數(shù)據(jù)的運(yùn)用能力

集團(tuán)企業(yè)區(qū)別于其他類型公司最主要特點(diǎn)為子公司眾多。所以集團(tuán)總部必須根據(jù)公司現(xiàn)狀，加快建立信息化工作流程。由于子公司較多，所以相對(duì)的數(shù)據(jù)管理、與總部對(duì)接的財(cái)務(wù)信息等較為繁雜，如果沒有建立系統(tǒng)的信息化工作流程，仍然使用人工方式，將會(huì)使相關(guān)信息與數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定誤差，長此以往，不利于企業(yè)發(fā)展。所以，當(dāng)集團(tuán)總部建立起系統(tǒng)的信息化對(duì)接流程時(shí)，將會(huì)有利于對(duì)各項(xiàng)工作嚴(yán)格把控，也會(huì)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)解決，使子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)緊跟集團(tuán)總部的腳步，走入正軌。由此可以看出，集團(tuán)總部通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，對(duì)于子公司的管控能力必將提升，為企業(yè)的未來發(fā)展提供有力保障。

四、結(jié)論

總之，從集團(tuán)總公司層面出發(fā)，健全旗下子公司的內(nèi)部控制管理體系尤為重要，并且還需要根植于相關(guān)公司的發(fā)展情況，制定符合公司現(xiàn)狀的改革措施方案，進(jìn)而對(duì)企業(yè)內(nèi)部健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。由此可見，集團(tuán)內(nèi)部管理人員，要想使子公司內(nèi)部控制管理體系更具科學(xué)性，首先需要明晰集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理的意義，只有了解其中的主要內(nèi)涵，才能為子公司的發(fā)展走向引導(dǎo)進(jìn)正確道路中。其次，在對(duì)子公司的內(nèi)部管理體系具體改革進(jìn)程中，相關(guān)人員必須建立與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從而使公司內(nèi)部的管理體系更具有監(jiān)管作用，與此同時(shí)，對(duì)內(nèi)控機(jī)構(gòu)的人才隊(duì)伍培養(yǎng)力度仍需加大，只有通過此種舉措才會(huì)讓公司內(nèi)部徹底迸發(fā)出新生力量。最后，要注重信息化工作流程對(duì)子公司內(nèi)控體系改革的作用，當(dāng)建立符合時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)與要求的信息化制度之后，才能使集團(tuán)公司的后續(xù)發(fā)展更具有能動(dòng)性。