文/楊玖利（敬業(yè)鋼鐵有限公司）

在有限公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營中，很容易發(fā)現(xiàn)較多的難題，因而就未能提高有限公司的經(jīng)營效益。而在有限公司的管理工作中，成本管控為其中的一項關(guān)鍵內(nèi)容，若可有效保障成本管控的效果，就十分有助于提升有限公司的經(jīng)濟(jì)利益。在當(dāng)前的市場競爭趨勢下，有限公司成本控制水平的高與低，會在很大程度上影響到有限公司的進(jìn)步，所以有限公司務(wù)必要注重展開成本控制工作，以此來推動自身取得顯著的發(fā)展成績。

一、有限公司成本控制原則

有限公司成本控制原則主要體現(xiàn)如下：其一，可控性原則。該項原則主要強調(diào)有限公司可運用適宜的方式，預(yù)估和判斷在自身的生產(chǎn)經(jīng)營中所會產(chǎn)生的成本耗費，而后控制與計量此種不必要的耗費，將此方面的耗費列入至可控成本中，需對成本管控主體的實際管理層次加以區(qū)分，做到合理劃分可管控的具體范圍。其二，全面性原則。該項原則強調(diào)有限公司在展開成本控制工作時，需展開綜合性、全方位的控制，而這里所說的全方位管控即為成本管控，并非單一控制成本支出，實施成本管控需先研發(fā)和探索新的產(chǎn)品，要保證產(chǎn)品的質(zhì)量[1]。其三，因地制宜原則。在落實因地制宜這項原則的過程中，強調(diào)有限公司在進(jìn)行成本控制時，必須要滿足有限公司的主要特征和崗位設(shè)置的需求等方面。這是由于不同有限公司的發(fā)展特點會體現(xiàn)出差異性，所以若是隨意運用其他公司的管理方式以及管控模式，顯然并非有著較好的適用性。有限公司的發(fā)展規(guī)模以及性質(zhì)等方面所體現(xiàn)出的差異性，會使得有限公司所應(yīng)用的成本管控方式體現(xiàn)出差異性，針對各個職能部門和相應(yīng)的工作崗位，所對應(yīng)的活動以及權(quán)限等方面會形成不同的成本，所以需運用的成本管控方式應(yīng)表現(xiàn)出不同，需有著適用性，如此才更為滿足有限公司的成本管控要求。

二、有限公司成本控制意義

有限公司若可積極展開成本控制工作，就有助于在當(dāng)前的競爭環(huán)境中處于重要的地位，有助于防范產(chǎn)生風(fēng)險問題，持續(xù)性提升有限公司的總體管控能力及水平，同時能夠提升其經(jīng)濟(jì)利潤。而以有限公司成本控制的根本意義來分析，就在下文中展開詳細(xì)敘述：一方面在實施成本控制后，有助于提高有限公司的經(jīng)濟(jì)利益，若是實施單一的成本管控，就易于產(chǎn)生顧此失彼的狀況，未能凸顯出成本管控的作用。而以積極可行的方式來分析計費，對有限公司生產(chǎn)經(jīng)營各項環(huán)節(jié)展開系統(tǒng)性地研究與探索，而后及時發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致有限公司產(chǎn)生成本問題的主要因素，運用相適應(yīng)的方式和新型的管控模式，充分控制成本支出，進(jìn)而就能夠提高有限公司的經(jīng)營利潤[2]。另一方面，在實施成本控制后，有助于提升有限公司的管理水平。成本管控會落實至有限公司經(jīng)營生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)中，以往的管理方式已難以產(chǎn)生降低成本的作用，唯有運用可行的管理模式，才可更為滿足有限公司發(fā)展的迫切需求。成本管控需落實至有限公司全員和生產(chǎn)經(jīng)營的不同流程以及環(huán)節(jié)中，這就使得有限公司需持續(xù)性引入新的成本管控理念，運用更為適宜的成本管控方式來展開成本管理工作，最終在最大程度上提升有限公司的總體管理水平。再者，在落實成本管控工作后，有限公司針對當(dāng)前市場所產(chǎn)生的變化會有著更好的適應(yīng)性。比如市場是處在動態(tài)性變化中的，而有限公司如想得到長效性進(jìn)步，就務(wù)必要多加重視生產(chǎn)成本，了解到各個競爭對象所產(chǎn)生的改變，所以有限公司唯有持續(xù)性創(chuàng)新與發(fā)展成本管控，結(jié)合真實的狀況來大力開發(fā)產(chǎn)品，以及實施充分地追蹤、優(yōu)化服務(wù)，才可切實適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境所產(chǎn)生的變化，提高有限公司自身的競爭優(yōu)勢。

三、有限公司成本控制問題

（一）成本控制意識淡薄

在有限公司中，會發(fā)現(xiàn)不少員工的成本控制意識均相對薄弱，未能了解到成本控制的重要性，這就會從一定程度上阻礙有限公司成本控制工作的進(jìn)行。還有少數(shù)員工僅是將成本管控看作是一種周期較短的固定成本，導(dǎo)致有限公司的許多信息都因此被全覆蓋。而上述狀況的產(chǎn)生，就會致使有限公司在實施管理的過程中，未能實現(xiàn)具體的計劃。所以，成本管控意識不足，對有限公司成本管控所造成的消極影響是十分嚴(yán)峻的，所以應(yīng)將成本管控意識薄弱作為成本控制期間所要解決的一項關(guān)鍵問題。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

組織結(jié)構(gòu)會影響到有限公司工作崗位的設(shè)置，而此種設(shè)置又會影響到員工的工作成效以及組織的績效等方面，若未能保障組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的有效性和科學(xué)性，不但難以提升工作的展開效果，還會產(chǎn)生成本嚴(yán)重消耗的狀況。但以現(xiàn)階段情況來看，發(fā)現(xiàn)不少有限公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計并不合理，產(chǎn)生了崗位職責(zé)未能明確的狀況，不同部門之間的交流協(xié)同機制明顯缺失，在權(quán)責(zé)利的方面上還體現(xiàn)出相對混亂的狀況，進(jìn)而致使相應(yīng)部門在展開協(xié)作時，對上級的依賴非常大，雖說人員數(shù)量較多但工作效率卻較低，還易于產(chǎn)生工作崗位之間的扯皮狀況，會致使有限公司支付更多的工資，明顯加大有限公司的成本消耗。

（三）成本核算方法陳舊

當(dāng)前，不少有限公司在展開成本控制工作時，所應(yīng)用的成本核算方式相對陳舊，如此就會致使有限公司在進(jìn)行成本控制時，容易產(chǎn)生較多的問題，同時難以實施合理的調(diào)控。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國許多有限公司均是利用品種法等來展開核算工作的，然在當(dāng)前的生產(chǎn)規(guī)模中小批量才為重要的趨勢，購買人員可全然根據(jù)自身的喜好來選用自身所需的產(chǎn)品，并且廠家可確保高效率、高質(zhì)量地生產(chǎn)出購買人員所需的各項產(chǎn)品，而在此種情況下，某條生產(chǎn)線就要一同生產(chǎn)出各類的產(chǎn)品，而在此種生產(chǎn)形式下，就十分適宜運用分批法來認(rèn)真核算好產(chǎn)品成本。但現(xiàn)階段僅有個別有限公司結(jié)合了該種方式實施核算，在生產(chǎn)組織模式上，會體現(xiàn)出粗糙的狀況，所應(yīng)用的成本核算方式相對單一，未能在最大程度上符合購買人員在此方面的個性化需求。

（四）成本控制受技術(shù)水平的限制

是否可保障有限公司的成本控制效果，有限公司的技術(shù)水平是一項重要的影響要素?，F(xiàn)階段，有限公司所應(yīng)用的一些技術(shù)裝備還并不先進(jìn)，所采取的技術(shù)方式較為落后，并且在提升自身技術(shù)水平方面的主動性明顯不足。而分析產(chǎn)生此種狀況的主要因素，就在于有限公司在技術(shù)層面上的資金投入相對不足，且領(lǐng)導(dǎo)者還會更加關(guān)注應(yīng)以何種方式來提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，因而在技術(shù)水平提高的方面上，就未能予以極大程度的關(guān)注，從而就會導(dǎo)致有限公司的技術(shù)水平較為不足，致使有限公司額外提高成本。

四、有限公司成本控制對策

（一）強化成本控制意識

如要強化成本控制意識，在展開有限公司成本控制工作時，會更為體現(xiàn)出效率性以及有效性，所以有限公司務(wù)必要將強化自身的成本控制意識，作為展開成本管控工作的必要前提。對此，有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有著較高的競爭意識，還應(yīng)充分掌握各項財務(wù)知識，要有著極強的技術(shù)創(chuàng)新能力以及成本管控水平，這樣在展開成本管控工作時，領(lǐng)導(dǎo)者才可發(fā)揮出自身的作用，大力推動與發(fā)展此項工作。其次，若想提高有限公司全體人員的成本控制意識，非常有必要圍繞成本管控的積極性和作用展開宣傳，需積極落實此層面的教育培訓(xùn)工作。有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮出自身的引領(lǐng)和推動作用，帶動所有員工均投入到成本管控的整個過程中，這樣能夠確保員工們在思想的層面上，切實明確成本管控的重要作用和潛力，進(jìn)而更加能夠端正員工的工作態(tài)度，提升員工的整體素質(zhì)，以期確保員工可在成本管控工作展開期間，產(chǎn)生更為明顯的作用。

與此同時，有必要通過構(gòu)建完善的激勵以及考核制度，進(jìn)一步提升有限公司全體員工的成本管控意識。有限公司需結(jié)合不同部門以及不同工作崗位員工的真實工作情況，結(jié)合預(yù)算，做到將總額充分細(xì)分給各個部門以及每名員工，還需做到抽查了解成本計劃的實際執(zhí)行情況，而若是發(fā)現(xiàn)存在問題，就需及時探析問題產(chǎn)生的根本因素，而后再追究責(zé)任，從而以此方式來提高部門人員展開工作時的細(xì)致性和嚴(yán)謹(jǐn)性。另外，還應(yīng)針對員工的工作表現(xiàn)來應(yīng)用激勵措施，其主要的方式就包括提高員工的福利待遇等，以便提起所有員工對成本管控的主動性，確保員工在控制成本的方面更為具有熱情。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目的以及根據(jù)在于改善組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題?！澳康摹眲t主要為確保不同員工可處在各司其職的工作狀態(tài)下，防范產(chǎn)生成本耗費的狀況，“根據(jù)”即為有限公司的相應(yīng)經(jīng)營活動所需肩負(fù)的職責(zé)，主要包括產(chǎn)品銷售職責(zé)等，隨后再聯(lián)系分權(quán)以及分責(zé)來實施科學(xué)的分配，需聯(lián)系員工的綜合水平來合理分配具體職責(zé)。例如，在財務(wù)部門中的人員應(yīng)有著較好的財務(wù)知識水平和技能，而營銷人員就應(yīng)掌握市場營銷層面上的各項知識內(nèi)容。

再者，還應(yīng)結(jié)合工作崗位狀況，做到科學(xué)分配各項權(quán)力，需做到分崗設(shè)權(quán)，全體人員均不可產(chǎn)生越權(quán)行使權(quán)力的行為。另外，還要認(rèn)真評估不同工作崗位的職責(zé)工作量，了解到其適宜于否，如此能夠確保在具體工作中不會出現(xiàn)閑散人員，更為關(guān)鍵的是有助于提升人員的日常工作效率，可明顯控制有限公司的成本消耗。不同部門均應(yīng)凸顯出本部門的作用，彼此之間實施大力的協(xié)作與交流，進(jìn)而能夠顯著提高不同部門的實際運作效果，可使有限公司總體成本管控水平獲得質(zhì)的提高，最終能夠提升有限公司的綜合效益[3]?？闪私獾降氖牵M織結(jié)構(gòu)設(shè)置在有限公司的實際運作中，可展現(xiàn)出承上啟下的效用和價值，然其并非是長久不變的，強調(diào)有限公司結(jié)合自身在各個發(fā)展時期的情況來實施持續(xù)性的改變。

（三）優(yōu)化成本核算方法

正如上文所說，一些有限公司在實施成本管控時，所應(yīng)用的成本核算方法還相當(dāng)滯后，因而就不能確保成本核算的效果，不能夠推動成本管控工作的有效進(jìn)行。而若想積極解決上述問題，在當(dāng)前的成本管控中，有限公司要重視優(yōu)化與完善成本核算方法。對此，一方面有限公司要明確以往成本核算方式在運用過程中所體現(xiàn)出的不足之處，而后聯(lián)系于此來充分優(yōu)化和發(fā)展當(dāng)前的成本核算方式，確保新的成本核算方法可凸顯出作用，更好保障成本管控工作的開展質(zhì)量[4]。另一方面還應(yīng)構(gòu)建出成本管控系統(tǒng)，選用最為適宜有限公司發(fā)展的成本核算方式，使有限公司所進(jìn)行的成本核算可切實反饋出生產(chǎn)經(jīng)營的整體情況以及生產(chǎn)組織的狀況，并獲得精準(zhǔn)性的成本信息，如此能夠強力推動有限公司展開正確、合理的決策工作。

（四）提高技術(shù)水平

技術(shù)水平的限制和影響會在一定程度上阻礙有限公司成本控制水平的提高，而針對此種狀況，提高有限公司在成本控制方面的技術(shù)水平顯得尤為關(guān)鍵。有限公司在實施技術(shù)創(chuàng)新的過程中，應(yīng)聯(lián)系自身的發(fā)展情況以及所運用的生產(chǎn)模式來加以深化創(chuàng)新，最終才更為有助于控制成本支出。而若想在根本之處控制成本，就必然在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的環(huán)節(jié)中加以切入。有限公司需結(jié)合市場以及客戶的各項需求，開發(fā)設(shè)計出更為滿足此方面需求的產(chǎn)品，而若是未能滿足需求，所進(jìn)行的開發(fā)與投入就是非必要的，有限公司務(wù)必要提高自身的自主研發(fā)能力，可與其他公司之間展開戰(zhàn)略合作，做到多溝通，使得不同公司之間可做到優(yōu)勢互補。如此不但有助于控制研發(fā)設(shè)計階段的成本消耗，還可促進(jìn)產(chǎn)品的迅速更新，這樣就可通過控制成本消耗，更好提高有限公司的競爭優(yōu)勢[5]。

再者，有限公司應(yīng)對生產(chǎn)期間的各項流程展開深層次的成本分析，務(wù)必要將技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新貫徹至控制成本的各項環(huán)節(jié)中，優(yōu)化不同的生產(chǎn)工藝，針對產(chǎn)品實施技術(shù)層面上的大力更新和改善，以此來推動達(dá)成控制成本支出的重要目標(biāo)[6]。除此之外，若做到科學(xué)設(shè)計當(dāng)前的產(chǎn)品模型，能在較大程度上保障有限公司成本控制的實際效果。

五、結(jié)論

總而言之，有限公司若想提升成本控制的效果，就應(yīng)先了解現(xiàn)階段成本控制期間所體現(xiàn)出的全部問題，而后在嚴(yán)格遵循不同原則的基礎(chǔ)上，深層次探析所產(chǎn)生的問題，制定出合理的應(yīng)對策略，如此才能夠確保有限公司成本控制工作的展開質(zhì)量。也唯有在成本控制方面采取有效的對策，才能確保有限公司更為適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境，顯著提高有限公司的競爭實力與優(yōu)勢。