文/朱曉鵬（北京華源泰盟節(jié)能設(shè)備有限公司）

國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展體系中的重要支撐，提升企業(yè)管理實效、提高企業(yè)管理水平至關(guān)重要?？冃гu價作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，對于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的作用。對于國有企業(yè)來說，運用績效評價管理，提高自身管理水平，將助力企業(yè)提升經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益的雙重提升，促使企業(yè)在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及公共事務(wù)發(fā)展等方面，履行自身職責(zé)，發(fā)揮更大的公益作用。

一、績效評價概述

績效評價是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的核心部分，也是一項重要的管理手段。企業(yè)的績效評價具有較強的多維度性，其關(guān)注的主體包括員工行為、經(jīng)營行為以及財務(wù)管理、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展力等。根據(jù)評價角度的不同，所選取的指標也各有不同。例如，評估企業(yè)經(jīng)營效率績效選取營運資金、負債、資產(chǎn)、股東權(quán)益、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標；評估企業(yè)競爭績效，選取銷售成長率、市場份額等指標；評估企業(yè)創(chuàng)新能力績效，選取專利數(shù)、獲取專利和技術(shù)的能力等指標。不同的研究角度以及評價目的，決定了差異化的評價方法、評價內(nèi)容。正因如此，國有企業(yè)要結(jié)合自身實際情況以及行業(yè)評價標準，對自身盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營增長以及管理狀況、人資情況等進行綜合性的績效評價。

二、國有企業(yè)績效評價存在的問題

（一）績效評價體系不夠完善

目前，國有企業(yè)已基于自身管理需求及經(jīng)營特點，初步構(gòu)建了績效管理體系。然而在實際工作中，卻暴露出了多方面的問題。例如績效方案與實際不符、績效監(jiān)控持續(xù)性不足、績效管理過于形式化等。這些問題的出現(xiàn)，反映出國有企業(yè)在績效評價體系方面仍然不夠完善。一方面企業(yè)家績效考核作為績效評價的主體，只注重考核的部分，不注重結(jié)果的應(yīng)用，致使績效管理無法發(fā)揮真正的控制作用；另一方面，企業(yè)的績效評價體系在組織建設(shè)、流程管理方面不夠完善?？冃гu價規(guī)范性不足，績效管理體系不健全，使國有企業(yè)的績效評價工作難以突出重點，無法為企業(yè)的管理決策提供支持，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)績效評價管理不夠全面

國有企業(yè)績效評價管理不夠全面，主要體現(xiàn)在以下幾方面。一是考核內(nèi)容不夠全面細化。例如未根據(jù)崗位職責(zé)對考核內(nèi)容進行細化和量化，未針對不同的崗位職責(zé)制定區(qū)分化的考核標準及考核依據(jù)。二是在評價方式方面，選擇的方式較為單一。上級單位直接考核是國有企業(yè)績效評價的主要方式，此類方式的靈活性較差，企業(yè)對于評價結(jié)果的應(yīng)用受到限制，不利于企業(yè)通過績效評價優(yōu)化經(jīng)營管理。三是績效評價的溝通與反饋作用難以獲得重視。針對員工的績效評價，不只是對員工的工作行為及工作成果進行考核，同時也是企業(yè)管理層與員工進行溝通交流的過程。然而國有企業(yè)的績效評價忽視了與員工的思想交流，不利于提升員工的工作積極性，也難以獲得相應(yīng)的問題反饋，無法找到執(zhí)行問題與目標之間的差距以及造成差距的原因，這對于強化績效的引導(dǎo)作用造成了阻礙。

（三）績效評價和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合

企業(yè)的績效評價體系設(shè)計，往往是單方面的，或是注重短期的績效評價或是過于注重財務(wù)方面的績效評價?？傮w來看，績效評價體系的全面性不足，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力不夠重視。不僅在短期目標以及長遠發(fā)展方面難以實現(xiàn)統(tǒng)一，同時不能夠突出企業(yè)的戰(zhàn)略管理重點。這說明，企業(yè)績效評價和發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合?？冃гu價工作是推動企業(yè)更好實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理助力，如果評價體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有充分結(jié)合，顯然背離了績效評價的初衷，一方面會誤導(dǎo)經(jīng)營決策造成決策偏差；另一方面會導(dǎo)致評價結(jié)果的應(yīng)用背離企業(yè)特殊的經(jīng)營屬性，影響企業(yè)經(jīng)濟及社會效益的提升。

（四）績效評價標準不科學(xué)

績效評價標準是實施績效評價的基礎(chǔ)，通常情況下企業(yè)設(shè)定績效評價指標作為考核標準。但國有企業(yè)在設(shè)計指標體系、確定指標權(quán)重時，存在一定的隨意性和主觀性，導(dǎo)致績效評價指標體系不夠科學(xué)。國有企業(yè)在設(shè)置績效評價指標時，僅以以往的管理經(jīng)驗或考核者的主觀想法作為選取及設(shè)置的基礎(chǔ)，影響了績效評價考核的可執(zhí)行性[1]。例如選取指標之間出現(xiàn)矛盾的考核導(dǎo)向。針對利潤總額指標設(shè)置超出目標值予以加分的計分機制；針對預(yù)算設(shè)置偏離目標值扣分的計分機制，隨著利潤總額的增加，勢必造成預(yù)算差異的增加。因此這兩個指標的選取及計分方法出現(xiàn)了矛盾性，針對這兩項指標取得的分析結(jié)果相互矛盾，不具備參考作用。

（五）缺乏相應(yīng)的激勵機制

激勵機制既是績效考核結(jié)果的應(yīng)用，也是績效評價的延伸。設(shè)置合理的激勵機制，能夠強化績效管理效果、增強對員工的約束性，同時能夠發(fā)揮調(diào)動員工積極性的作用。目前，國有企業(yè)所采用的激勵機制，其廣度與深度較為受限。多數(shù)情況下，以獎金形式作為激勵的主要方式。同時，不同部門、不同崗位的激勵機制缺乏差異性。長此以往，失去了激勵機制對員工的鞭策和鼓勵的作用，難以促進員工績效的持續(xù)提升。

三、國有企業(yè)績效評價工作優(yōu)化對策

（一）建立健全績效評價體系

國有企業(yè)績效管理要走出管理誤區(qū)，建立全程、新的全覆蓋的績效評價體系。

首先，國有企業(yè)要將績效考核升級為以評價管理為主體的管控體系，提高對績效管理的認知，強化績效的評價及管理作用。一是從管理者的角度，提高對績效評價工作的認知。開展績效管理或?qū)嵤┛冃Э己?，并非只是某一個部門或組織者的工作，而是需要企業(yè)全體員工、各個部門參與的綜合性管理工作。因此企業(yè)要從管理層入手，提升對績效評價工作的認知，消除管理誤區(qū)，借此建立績效評價目標，完善管理體系。二是企業(yè)要以績效制度為基礎(chǔ)，落實績效評價工作。從指標設(shè)置、績效計劃、績效考核以及反饋溝通等多個方面，完善績效管理制度，并借助制度的完善性，提升全員對績效評價的認知。同時企業(yè)要定期對績效管理制度進行修訂與完善，通過持續(xù)性的優(yōu)化，使績效評價制度更具有操作性。

其次，企業(yè)要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果體現(xiàn)出被考核者或被考核部門的工作績效，將為后續(xù)管理決策提供依據(jù)。因此績效考核結(jié)果的應(yīng)用，一方面要重視結(jié)果的反饋，要將績效數(shù)據(jù)與后續(xù)決策關(guān)聯(lián)起來。利用企業(yè)績效評價指標體系，實施績效評價，采取計量分析等方法，關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、評估影響因素，通過描述績效統(tǒng)計量，分析指標對應(yīng)的均值和標準，得出績效結(jié)果，并據(jù)此調(diào)整經(jīng)營策略，例如提高綜合盈利能力、降低債務(wù)風(fēng)險、強化人資管理等。另一方面要重視與員工考核的關(guān)聯(lián)性，通過績效結(jié)果，評估員工日常工作表現(xiàn)，進而匹配相應(yīng)的激勵機制。

此外，在流程管理方面，國有企業(yè)要明確考核周期，實施全面測評。一是將績效考核設(shè)置為月度與年度結(jié)合的考核模式。參照各部門實際情況，設(shè)置不同維度的考核評價內(nèi)容。二是明確績效評價工作的開展環(huán)節(jié)，包括述職匯報、數(shù)據(jù)提交、月度例會、年度總結(jié)、考評會議、工作分析等。三是對被考核對象進行全面的考察及分析。針對企業(yè)經(jīng)營層面的績效評價工作，要收集財務(wù)數(shù)據(jù)及非財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)綜合性的評價。針對部門及員工的評價，要關(guān)注日常工作狀態(tài)、目標達成情況以及優(yōu)勢與不足，實現(xiàn)多維度的評價。

最后，針對績效評價工作的組織建設(shè)。企業(yè)要組建績效考核部門，由專職部門審閱績效指標的設(shè)置、組織績效考核工作的開展、通報績效考核方案，確?？冃гu價工作的有序推進。

（二）提升績效評價管理能力

國有企業(yè)的績效評價不僅是對管理層、員工工作績效的評估，同時也是對企業(yè)經(jīng)營效益的評價。因此企業(yè)要實現(xiàn)全面的績效評價管理，借助考核評價工作，提升經(jīng)營管理實效。

首先，國有企業(yè)要全面細化績效考核的內(nèi)容。一是根據(jù)崗位職責(zé)，對考核內(nèi)容進行細化，強化崗位分析，按照不同的崗位構(gòu)成及類別設(shè)置相應(yīng)的考核標準及考核內(nèi)容。細化崗位職責(zé)考核內(nèi)容的目的，在于促使各崗位員工明確自身責(zé)任，推動各項工作的規(guī)范性及完善性。與此同時，企業(yè)要隨著崗位職責(zé)的變化，及時調(diào)整考核內(nèi)容，實施動態(tài)型的考核，使績效評價工作與企業(yè)需求保持一致。二是根據(jù)經(jīng)營狀況的變化，不斷完善考核內(nèi)容?；A(chǔ)考核內(nèi)容包括經(jīng)營收入、成本支出等。隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，考核內(nèi)容要更加完善，不僅要體現(xiàn)企業(yè)的核心經(jīng)營目標，同時也要反映出公共目標，例如文明創(chuàng)建、廉政建設(shè)等。針對部門的考核內(nèi)容，要細化評估核心業(yè)務(wù)，突出管控重點。

其次，在評價方式方面選擇多樣化的評價形式，提升考核靈活性。例如，針對基層員工采用 KPI考核方式或360度考核方式，以年度考核與月度考核結(jié)合的形式，對基層員工績效進行排序評價；針對管理層員工以年度考核為主，采用述職報告的評價形式，對管理層員工績效進行排序與評價；針對企業(yè)經(jīng)營績效采取多元化組合評價方式。從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、人力資源、社會貢獻、基礎(chǔ)管理、風(fēng)險控制等多個管理重點，展開經(jīng)營績效評估，通過專家評議的方式，對企業(yè)經(jīng)營進行全方位的績效評價[2]。

最后，企業(yè)要建立績效評價的溝通與反饋機制。一方面及時將績效評價結(jié)果反饋給被考核部門及人員，并幫助被考核人員分析問題原因，總結(jié)經(jīng)驗，強化自身優(yōu)勢，彌補自身不足。另一方面，國有企業(yè)要強化員工參與，增強與員工的溝通，了解員工的想法與意見。通過申訴機制、信息收集機制，觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，同時及時獲取員工的反饋意見，實現(xiàn)有效地溝通和切實的處理，提升績效評價的公正性及客觀性。

（三）促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效評價的充分結(jié)合

國有企業(yè)的績效評價工作，要充分與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，注重長遠目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，突出戰(zhàn)略管理重點，助力企業(yè)提升經(jīng)濟及社會效益。

一是在績效評價工作中，重視目標管理方法，并將其應(yīng)用于績效管理實踐?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標，設(shè)定績效評價目標，既能夠強化績效評價的引導(dǎo)性，同時也能夠保證績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度統(tǒng)一。在績效評價工作中，企業(yè)要首先確立戰(zhàn)略目標，以此為基礎(chǔ)歸納績效評價目標，再逐步分解至各個部門、員工，設(shè)置相應(yīng)的考核期限，完成培訓(xùn)指導(dǎo)等。二是考慮績效評價工作的連續(xù)性及完整性，基于企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，計劃績效評價工作。例如，結(jié)合企業(yè)增長型的發(fā)展戰(zhàn)略，在績效考核中，重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，重點評估經(jīng)營收入類指標。

（四）完善績效評價標準

國有企業(yè)要結(jié)合原有的績效評價標準，進一步完善績效評價指標，構(gòu)建基于企業(yè)發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標的績效評價指標體系。

首先，企業(yè)要確定績效評價指標的設(shè)計維度。關(guān)鍵性的指標維度包括財務(wù)維度、客戶滿意度維度，以及內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)成長維度。其次，根據(jù)各個維度涉及的評價內(nèi)容，確定相應(yīng)的評價指標，并確保不同層級的指標與該層級的崗位職責(zé)、部門績效能夠有機結(jié)合。例如財務(wù)指標注重評價企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長等方面。設(shè)計的指標要反映出企業(yè)資產(chǎn)報酬水平、成本費用控制水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運行狀態(tài)、債務(wù)負擔(dān)水平、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，以及資本積累效益變化等。在設(shè)置指標時，要考慮企業(yè)層級的指標設(shè)置情況，同時也要考慮該指標與部門指標、崗位指標的一致性，規(guī)避指標設(shè)置出現(xiàn)的導(dǎo)向性矛盾。再次，設(shè)置合理的指標權(quán)重。一方面要與同行業(yè)、同類型、同規(guī)模的標準值進行對比，衡量指標權(quán)重；另一方面也要以引導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展為目的、全面反映企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況為目標，設(shè)置指標權(quán)重。最后，要選擇合理的計分評價方法，運用數(shù)理統(tǒng)計方法得出綜合評價結(jié)果，并劃分為相應(yīng)的檔次，判斷評價結(jié)果的定位。例如劃分評價結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、較低、較差等。

（五）健全企業(yè)激勵機制

在績效評價工作中，國有企業(yè)要設(shè)置完善的激勵機制，擴大激勵廣度與深度，實施包括培訓(xùn)開發(fā)、崗位調(diào)整、薪酬分配、福利保障等多方面的激勵，從而拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展，為員工提供更全面的福利保險、企業(yè)年金，實現(xiàn)物質(zhì)與精神獎勵的雙重激勵。

一是在崗位調(diào)整方面，引入競聘機制，發(fā)揮出最大的績效評價成效。對于績效等級高且連續(xù)幾年均獲得高等級的員工，列為管理人員選拔培養(yǎng)對象，在職務(wù)晉升方面享有優(yōu)先權(quán)。同時對于表現(xiàn)不佳的員工設(shè)置處罰機制，下調(diào)崗位級別、安排技能培訓(xùn)[3]。二是在評優(yōu)評先方面，結(jié)合績效評價等級，篩選評優(yōu)評先候選人。評優(yōu)評先優(yōu)先考慮績效評價結(jié)果優(yōu)異的員工。三是在培訓(xùn)開發(fā)方面，制定更符合員工實際專業(yè)能力的培訓(xùn)方案，同時考量績效評價結(jié)果。對于評價結(jié)果優(yōu)秀的員工，納入企業(yè)能力發(fā)展培訓(xùn)項目或能力進階性培訓(xùn)。對于評價結(jié)果較差的員工，增加專業(yè)技能提升性培訓(xùn)。四是在福利保障方面，針對評價結(jié)果優(yōu)異的員工設(shè)置優(yōu)先享受福利項目的激勵，比如休假、療養(yǎng)、體檢福利等。同時依據(jù)員工績效表現(xiàn)，調(diào)整年金繳費或分配模式，向績優(yōu)人員適度傾斜。五是在薪酬分配方面，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。例如提高優(yōu)秀員工的績效工資倍數(shù)，達到基礎(chǔ)績效工資的1.15倍或1.05倍。相應(yīng)的，對于績效較低的員工，設(shè)置績效工資為基礎(chǔ)績效工資的0.9倍或更低。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)績效評價工作的實施，與企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展、降本增效息息相關(guān)。

結(jié)合目前國有企業(yè)實施績效評價工作存在的實際問題，企業(yè)要不斷優(yōu)化管理策略，建立健全績效評價體系、提升績效評價管理能力、實現(xiàn)績效評價與戰(zhàn)略的充分結(jié)合、完善績效評價標準、健全激勵機制，從而助力績效管理工作走出管理困境，借此提升企業(yè)經(jīng)濟與社會效益，推動國有企業(yè)不斷向前，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。